中国移动通信产业走过20年 电信运营商亟待做强

　　电信改革 谁动了我的奶酪

　　李长海：中国的电信行业体制，刚开始是政府主导，再到政企分开，从企业运作，到国际化规范化市场运作。

　　中国民营企业在通信制造业的发展过程中，也走过一条非常精彩的道路。华为从当初做小交换机贸易，到现在一年八百多亿的规模，六百多亿的销售，这条道路同样波澜壮阔。

　　方建国：从一个员工的角度来说，电信改革对每个人都有影响。企业人事制度改革、全员竞聘，要求干部能上能下，员工能进能出，工资能增能减，紧接着企业上市，当时难免心态上有一些变化。当时，我们经常看的一本书《谁动了我的奶酪》，要求我们一定要正确认识变革，顺势而为，能够在变化中捕捉机遇，在变化当中实现自我完善。

　　曾剑秋：我们的改革还有不尽人意的地方，主要是两方面，我们有一种“学习国外那一套”的思想，似乎只有国外的才是最先进的，另一方面，我感觉我们国家改革完了到现在，怎样让改革的成果让老百姓受惠，国家也受惠，企业也受惠，这些方面恐怕还有很多经验去总结。

　　主持人：刚才我们从自身发展、资本运作、社会责任三个角度谈了企业层面的问题，实际上，这20年当中，电信产业本身也是风起云涌。有一个很大的事情，一直持续到现在，就是电信改革。很多网友可能没有亲身经历，几位专家能不能从自身的角度回忆一下这20年当中电信改革这些年当中印象深刻的人和事。

　　李长海：这20年确实是改革的20年，体制上来说，最早是邮电部，在政府下面有专门的电信总局，电信总局之后如果单纯从移动通信来说，有移动通信局，移动通信局之后才有中国联通，中国联通还不是在邮电部框架下，而是在国务院的主导下成立的中国联通。中国联通是企业，邮电部还是政府，后来到2000年才有中国移动集团，发展了13年之后，中国移动集团公司才成立，94年才有中国联通。实际上从移动通信运营商这个角度来说，是这样一个体制改革的过程。

　　中国的电信行业体制，刚开始是政府主导，再到政企分开，从企业运作，到国际化规范化市场运作。这是运营体制改革方面的脉络。反过来再看制造业，制造业当时是邮电部的工业局，电子部下属的研究机构和企业也很多，比如邮电部都是5字头，512、522、519，电子部都是7字头，738这些企业都是做电子产品的。后来才有工业总公司下属的这些企业，整合成后来的普天。

　　再看民营企业，实际上中国民营企业在通信制造业的整个发展过程当中起到非常重要的作用，也走过一条非常非常精彩的道路。我们知道巨大中华，现在的华为、中兴，无论从企业发展，最早我经营媒体的时候在电信局做广告方面，华为还在从做用户的小交换机贸易开始做到现在一年八百多亿的规模，六百多亿的销售，这才是多少年的事情，也不过是20年的时间。现在在中国通信产业当中占有举足轻重的作用。这个过程实际走过了多少艰辛，经过了多少坎坷，我们从观察者的角度来说，确实是一个波澜壮阔的过程。

信通传媒集团总经理李长海

　　曾剑秋：我们国家整个电信业的改革应该说首先是从制造业开始，上世纪80年代我们的电信设备制造业随着改革开放以后开始开放，刚才李总也讲到我们电信制造企业包括中兴、大唐、华为成为具有全球影响力的电信制造企业，发展非常迅速，这和我们比较早开始开放有很大的关系。

　　电信运营企业应该说是90年代初才开始开放，但是这部分的开放改革相对来说比较艰难一些。最早是从94年成立联通开始，当时成立联通就跟原来的电信总局也就是中国电信关于怎么竞争这个问题有矛盾，解决得不太好。从94年到99年，五年的时间关于联通专网能不能进入公网这样一个问题基本上没有什么进展，比较艰难。通信业的发展服务业也是非常重要的，我们国家的电信服务业的改革大概是从98年开始的，邮电部变成了信息产业部，邮政和电信分营，99年开始打破垄断，中国电信一拆为四，这个时候才有中国移动这样的企业，不到十年时间，从改革的角度来看不到十年时间，从总体来看，移动通信事业是发展了，用户规模成为世界第一，都是在这个期间实现的。从改革整体来说，促进了我们国家移动通信事业的发展，打破垄断促进竞争。

　　我们的改革实际并不是特别成功，也有很多的问题没有真正解决。我们刚才讲到最开始94年联通成立，如果改革当中改得比较顺一点，当时出现移动通信能够开始比较进行有序的竞争，可能移动通信市场开放的更快一些。联通94年成立，到了98年、99年没有大的影响，垄断打破不了，没有形成竞争，所以才导致了中国电信在1999年的一分为四的拆分。这个反映了我们改革不成功的方面，改革比较艰难。从一分为四这个事情来看，应该说促进移动通信的发展特别是中国移动的发展非常迅速，但是这里也含有不成功的方面。在发展过程当中我们从移动通信来讲，移动和联通的竞争也还有很多问题，这些问题反映在管理体制这个部分如何把它改变得更加顺一些，目前的改革还有很多工作要做。

　　我们曾经研究过这些问题，在改革的过程当中不能一下子要求很高，比如行政机制，比如国家经济的改革计划经济向市场经济的转轨，这些过程当中，包括中国移动也好，中国电信也好，都是国有企业，一下子改成挂牌是有限责任公司、集团公司这样的股份公司，观念的转变也很难，做事方面也很难。我们已经看到这一点，的确还是有它的困难。但是我个人来看，虽然我们看到它的发展，看到它的局限性，但是我认为目前的改革的确还有很多方面不尽如人意，改革并不是特别彻底和真正达到他目标，使这个市场形成一个比较有序的竞争。从这个结果来看，还要继续往前走。

　　方建国：我从一个企业员工的角度感受变革。我记得97年之后，最早是寻呼从中国电信剥离出来，我当时作为一个员工感到很舍不得。

　　后来我们的移动从电信分离开来，变成两个企业。作为一个员工来说，很多员工有一种难以割舍的情结。后来企业又进行人事制度改革，全员竞聘，我也经历过，干部能上能下，员工能进能出，工资能增能减。紧接着企业上市，当时难免心态上有一些变化，我们经常看的一本书《谁动了我的奶酪》，要求我们一定要正确认识变革，顺势而为，能够在变化中捕捉机遇，在变化当中实现自我完善。

　　曾剑秋：我曾经说过这样的话，我们这个产业的发展最早实际上是由邮电局的职工背电线杆子背出来的，通信业的发展落后于国民经济的发展，非常重要的基础产业不能拉国民经济的后腿，国家制定了一些政策，引进国外的先进技术，这些都是对的，而且那时候提出三个“倒一九”。当时邮电局的职工非常辛苦，我们当时也做过一些调查，的确很不容易。产业发展到现在也很不容易，谈论移动通信20年的时候，移动事业的发展我觉得对于我们中国移动的员工也好，还有中国联通的员工也好，他们付出了巨大的艰辛的努力，特别是基层的员工，基层这些员工非常辛苦。

　　前不久，我到中国移动相当于一个县级公司和那里的员工进行交流，他们每天上班10个小时以上是家常便饭，非常辛苦。没有这些基层员工努力拼命地干，像过去背电线杆子，不可能有现在的发展。我不太赞成没有一点毛病的改革是成功的，我觉得还是两方面来看。从服务方面来看也是这样的，中国移动这样的企业提高服务水平这方面做了大量的工作。但是从我了解的情况来看，我们定期搜集国际资料，国际一些大的运营企业的服务规范方面搜集大量的资料，我前不久去英国电信进行实地考察，我感觉我们国家怎么样把改革变成老百姓受惠，国家也受惠，企业也受惠，这些方面恐怕还有很多经验去总结。从服务质量来讲，我们目前和国际比有很大的差距，很多地方我们是不规范的。比如移动应该是目前国内服务规范做得比较好的，但是和国际真正大的企业比还有很大的差距，千万不要觉得20年来我们发展不错，我们就把这些忘掉了，过去我们引进国外的先进技术，学习人家先进的服务管理经验，我们提高了自己，这一点也是非常重要的。

　　主持人：与电信运营业的改革、重组这样一些动作相对应，电子制造业这边，是国产设备的群体突破，有“巨大中华”，曾经引领04机风潮的巨龙后来消失了，在这20年当中，国产设备厂商的兴衰起伏，特别像巨龙这样的故事，给我们留下一些什么样的启示呢？

　　李长海：04机是以解放军郑州信息工程学院为主体研发的，又推广到当时的邮电工业总公司的所属企业，包括长春的513，上海的520，从一个设备到一个产业，从一种技术到一个产业链，这个过程当中可能解决的包括体制、资本、合作、共同研发，甚至包括跟运营商一起，各个环节都做得有一些问题。

　　我说另外一个话题，在产品制造业里面实际上可以值得一提的是上海贝尔，现在叫上海贝尔阿尔卡特，是中国移动通信领域最早引进消化吸收然后合资办的一个企业，现在为止在业界也是做得非常不错，但是比起中兴、华为来讲，他们的规模还是相对小一些。从它们的发展我们看到一个什么问题？自主创新的问题。我们发展不起来，有体制上的问题，有资本上的问题，有产业链的问题，核心问题是我们自主创新的东西在这个过程当中要起到作用，很多厂子都在引进设备、组装设备到最后都是一个很低层次上在运作。华为、中兴这样的企业正是因为抓住了自主创新这样一个点，苦苦追求20几年，到现在也算修成正果，修炼成现在的局面。在自主创新方面，华为和中兴这些企业给我们，包括国内所有企业都树立了一个典范。不管是你是原始创新还是你集成创新，还是引进消化吸收再创新，都有一个如何立足的问题，没有创新你就没有发展的核心竞争力，就没有办法在这个行业里面立足。实际上很多企业失败最核心的还是失败在这个点。上。

　　曾剑秋：过去我们讲巨大中华的确是很好听的一个词，在发展过程当中，一些企业发展好了，一些企业掉进去了，这个实际也是很正常的现象。巨大中华中有的企业的失败主要还是在战略决策的失败，国际上的企业发展其实也是一样，比如说本世纪初以IT泡沫互联网泡沫带来整个产业链的寒冬，就像世通公司过去发展非常迅速，后来也失败了。总结近20年的经验，世界上也还有很多这样世界级的设备制造商、运营企业都垮下去了，有一些企业在发展过程当中像英国在改革的过程当中，为了打破垄断制造竞争，成立了一个水晶公司，后来这个公司也消失了。在20年发展的过程当中，还有铱星事件，我们国家也投了钱砸了进去。

　　回顾这20年风风雨雨，有的沉下去，有的浮上来，这是非常正常的事情。但是有一点，需要我们回过头来总结的，无论是巨龙公司的失败，还是铱星事件还有水晶公司不能真正开展竞争，许多问题最关键的问题都可以归结到战略方面，重大决策的失败。美国决策理论的创始人西蒙曾经说过一句很有名的话，企业的经营在于决策，决策决定得好企业就能发展，决策理论学在西方发展非常迅速，是关于战略理论里面作为一个最重要的理论支撑点，决策的正确性非常重要。战略好不好关键是做出什么样的决策，我们总结过去是为了看未来，我觉得未来中国移动通信事业发展过程当中也有很多重大的事情需要大的智慧做出重大的决策，比如说像3G，比如说像如何去促进我们国有的标准TDSCDMA的发展，这方面都需要很好去决策，如果你的决策不正确，这样的话必然带来战略上的失误，大方面来讲可能使这个企业死掉，小则影响到企业一蹶不振，没有发展的后劲，再追人家就很难。

　　在未来的发展过程当中，移动通信企业的发展未来要非常重视决策方面的研究。我建议未来在这些方面，移动通信事业的发展一定要有更多好的决策，要有大智慧去推进我们重大的决策。

　　方建国：刚才李总和曾教授分别从创新和战略上谈一个企业的成败，确实是市场竞争大浪淘沙，世界五百强三分之一的企业在15年间消失了。美国兰德公司、麦肯锡公司和国际咨询公司对于世界上增长最快的30家企业进行研究，他们为什么增长最快？有一个共同的原因就是他们的企业文化充满活力，他们的企业文化有四个共同点，客户导向、注重员工发展、勇于创新、团队合作，他们的文化，同他们的战略，同他们的运营，同他们的员工行为有很强的相关性。我想，企业要保持可持续发展，一定要加强重视企业文化建设，把企业文化、企业的核心理念同企业战略决策与员工的成长有机结合。包括我们现在看到的华为，还有一些著名的家电企业，包括著名的电脑企业，它们之所以发展，之所以能够一路走好，很重要的原因就是它们的文化充满活力。