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IT时代周刊:惠普打破困境挺进中国新兴市场


  《IT时代周刊》记者/陈 实(发自北京、上海、广州)

  很难揣测华尔街资深分析师斯蒂文·米卢诺维奇(Steven Milunovich)最近的心情。

  2004年6月,斯蒂文·米卢诺维奇曾敦促惠普把PC和打印业务拆分为两家公司。当时,包括他在内的一群分析师“对惠普感到非常失望”。2006年,这帮华尔街分析师却众口一词地坚信“惠普将成为全球最大的IT公司”。

  他们现在的态度显然比以前明智了不少。

  2007年1月19日,IBM公司宣布2006财年的营收为914亿美元,以3亿美元的细微差距低于惠普此前公开的同类数字,同时把全球最大IT公司之位让给后者。917亿美元,这是惠普年度营收业绩的新高。  

  第一章 打破困境

  惠普,在新世纪的头几年过得并不舒坦:硬件向服务推进、收购业务雷同的康柏后整合,以及集团架构重大改组等改革开展得相继不顺。

  这意味着从1999年卡莉·菲奥丽娜“空降”为董事会主席兼CEO以后,惠普公司内部令人瞩目的变化年年都在发生,但转机并没有如期出现。

  惊天合并带来困境

  2001年9月,出差途中的中国惠普公司总裁孙振耀(孙振耀新闻,孙振耀说吧)在西安听到了惠普康柏计划合并的消息,他的直觉反应和大多数惠普人一样,“今天是不是愚人节?”

  惠普在没有证明并购能带来利益之前,即先行引爆了业界非议。包括创始人家族在内,惠普内部提出的问题是:“买这个和我们业务一样的公司干什么?”

  “当时,中国市场几乎没有空间来容纳庞大的新分食者,这里的竞争格局已定,惠普欲以价格战搅局,胜算的机会渺茫。”国内某PC厂商的市场经理如此谈及自己初闻合并一事时的看法。同期,惠普PC重返中国市场被认为是“莽撞的运动”,不少人认为他们打错了算盘。

  2002年5月8日,菲奥丽娜还是在反对声中坚持完成了“惊天合并”。

  不出所料,合并并没有带来如虹气势,相反,同年8月惠普发布的第2财季报告让分析师跌破眼镜:PC部门表现糟糕,由上个季度的盈利1200万美元转为亏损5600万美元,企业系统集团的亏损从700万美元剧增到7000万美元,即便是最赚钱的打印机业务的利润也不如从前。

  面对不好看的业绩表,投资人也不由惊出一头冷汗,融入康柏血液的惠普能迈过合并这道坎吗?

  就在惠普财报出台后不久,戴尔又掀起全线产品降价潮,服务器最高降价22%、商用PC降价6%、笔记本降3%、打印机及投影机的降幅为13%。

  此时,中国惠普还面临其他困境。从品牌认知度看,惠普的家用形象远不如联想般家喻户晓,甚至不如戴尔。因此,如若在价格上紧跟联想和戴尔,简直就是枉费心机。而且,中国市场竞争远比国际市场惨烈,惠普凭什么来切蛋糕。有人断言,也许惠普家用PC将再次从中国隐退。

  2005年2月9日,为各种压力所迫的卡莉·菲奥丽娜辞去了董事会主席和CEO职务。

  销售860亿并不需要支出800亿

  事实上,在完成对康柏的合并之后,惠普成为唯一能够提供全系列信息技术基础设施的IT企业,但他们缺一个战略执行者。

  马克·赫德就是那个人。

  2005年4月1日,48岁的马克在“愚人节”这天正式就任惠普公司的CEO。他给惠普开出了第1剂药方:惠普需要保证战略执行到位。

  “赫德一来就告诉大家,目前的策略没有问题,重在执行。”前任中国惠普公司品牌市场部总监魏江雷对《IT时代周刊》说。

  魏对初次见到赫德的情景还记忆犹新,他认为马克的执行力确实很强,上任不久就敢于迅速推行裁员及成本压缩计划。

  对于中国惠普公司员工而言,新CEO实施了“与竞争对手背道而驰”的成本压缩计划。

  2006年,IBM宣布在中国增加17个办公室,中国惠普却要在2008年前关闭9个办公室;好端端的总裁办公室被搞成了公共区域,老板孙振耀也没有了固定的个人办公室;业务部门的员工被要求或是在家里办公,或是在公司移动办公。公司给每位在家办公者配备移动办公设施,保证实现与客户的无缝对接;在单位办公者,惠普则搭建无线办公环境。

  因为这样的分流,中国惠普总部流传着一个故事:一位西安的销售人员第1次到北京出差,他兴冲冲地带了客户去见孙振耀,结果找不到老板的座位,一打听才知道连他也没有固定工位。客户笑着说,你们老板大概是全球500强驻华机构中,唯一没有独立办公室的中国区总经理了。

  上行下效,中国惠普各地分公司或办事处都没有了宽敞的办公室。最新的案例是,过完2007年春节,石家庄办事处长期租用花园酒店13层的几间办公室就被整体关闭,所有员工得到统一配发的笔记本电脑和多功能一体机后,正式开始SOHO(在家办公)生活。

  办事处“减肥”本该令人沮丧,在石家庄打拼了3年的张立强却异常平静。他说:“在缩减办事处的过程中,我们都想起了振耀。大家都说,老板都没有办公室,何况我们?这体现了惠普传统的务实作风,由此可以节省大量费用用于研发、市场资源和客户服务。”

  石家庄办事处的举措得到了客户的高度理解。张立强的客户曾说了让他难忘的肺腑之言:“你们公司把这些钱都节省下来了,我觉得惠普有希望,很有前途。”

  在大幅压缩办公面积的同时,惠普推出了为期4年的不动产整合计划。马克·赫德希望公司能在4年内把遍布全球的几百家不动产机构精简整合到几个核心地区,以降低不动产成本。

  资源的优化与成本的节省,甚至细化到员工使用的笔记本款式上。以前,中国惠普公司供员工选择的工作用笔记本型号多达十几种,现在只能在3种型号中选择。

  “减少笔记本电脑型号,我们的IT维修和维护成本大幅降低。”一位正在新笔记本前忙碌的IT工程师说。

  2005年访华期间,马克·赫德仍坚持向中方员工强调自己的成本压缩理念,他说:“为什么我们销售860亿美元却需要支出800亿美元?我们需要全面降低成本。这没有任何理由……任何优秀的公司都在降低成本,我们将在提升营业额的同时也这样做。”

  惠普说到做到,且效果显著。

  2006年10月31日,惠普2006年第4财季到期,公司收入增长了6%,利润同比增加32%, PC出货量达990万台,市场占有率连续2个季度超越戴尔,保持了“全球最大电脑厂商”的称号,激光打印机全球出货量突破1亿台,喷墨打印机突破3.3亿台。

  紧接着2007年1月19日,惠普成为新的IT产业“大佬”。  

  第二章 中国特色的惠普公司

  2006年年末,很多中国3~5级城市的人们突然发现身边多了一个名叫“惠普”的企业,这个让人有点陌生的品牌一下子拿出了众多优秀产品,让市场难以拒绝。

  业界就此敏锐地察觉到:惠普开始把触角伸向中国的中小城市,他们的人像狼一样扑了进来。而惠普那些风尘仆仆、往来于飞机场与市场驻地的销售人员,脸上写着一种自信与强烈的战斗欲望。惠普学会了中国企业惯用的深耕细作,这意味着,战场被拉向了纵深,战争将更加残酷。

  把战场拉向纵深

  “深入3~5级城市后,我们发现惠普品牌在这些市场的知名度确实不高。公路旁边的墙上刷满了竞争对手的广告语!”当时兼任中国惠普北方区总经理的魏江雷对《IT时代周刊》说,“我们发现了压力,更发现了潜力。”

  从上至下,惠普人都把中低端市场视为潜力所在。中国惠普高级副总裁兼信息产品集团总经理庄正松在一次会议上进门就说:“好消息是,2006年我们做的还不错。更好的消息是,在中国的某些地方我们占有率还很低。”

  中国惠普已经发现,在1~3级城市,很多地方他们已经超过本土品牌,起码是不相上下,但3级以下城市几乎没有自己的影子。于是,他们很快制定战略,要将打印机和其他中高端产品打入这类城市,先把“白牌机”挤出去,接下来和本土品牌正面交锋。

  在“地头蛇”已经耕耘了几年的地方与之竞争确实不易。2005年推出“冻土计划”的联想已在全国铺开“千县行”行动,目标直指中小城市,这给惠普的拓展带来了巨大压力。

  “初期,我们和销售人员每年年底聚餐就会出故事。他们中总有人喝完酒后抱电线杆哭,辛苦一年达不了标,拿不到全额工资,更拿不到奖金,心里不好受啊!有个销售总监,是个性情中人,每遇到输单就很窝火。为了控制情绪,他就趴在地上做俯卧撑。1年后他的胸肌非常发达。”魏江雷笑着说。

  这样的情形此后再没有了,因为中国惠普选择通过代理商打开当地市场。他们明白,一个客户从不知道惠普,到了解,直至钟爱惠普是需要时间。如此一来,他们就必须自己提前去把市场摸透。为此,魏江雷和他的同事们展开了广泛而细致的市场摸底。

  仅在2006年,魏江雷足迹就遍布20多个省39个城市,跑了无数个电脑卖场。他回忆说,为了赶时间,经常吃不上饭,经常把身上的东西搞丢了,包括手机。而品牌市场部公关经理顾晓曼女士,更在东北途中因为劳累一直高烧不止,却也没有因此耽误任何工作。大家都从这些远行中获得了从来没有过的市场感觉。

  在调查过程中,渠道商的人员规模、行业资质等多方面的审查自不必待言,让人吃惊的是,他们的调查结果甚至细化到卖一台笔记本要多长时间,花多长时间向消费者介绍品牌。

  中国惠普认为,这样做是保证每开发一个渠道就一定要生根发芽,然后逐步加强,让其他代理商看到做惠普产品有利可图从而加盟进来——这是中国惠普公司形成的共识。

  浙江台州,全国唯一一个不通火车的地级市,当地人对笔记本的需求不小,但大都去杭州、宁波购买。上海的几个台州籍渠道商听说惠普要进入台州,立即赶来请缨。2006年9月,这几个渠道商回到台州开展当地业务并很快成长起来,这种速度让他们自己都很惊讶。

  “在与惠普的合作中,自己赚到了钱,也赚到了新的知识。”台州的渠道商们说。

  与台州同行深有同感的哈尔滨代理商说:“我做这行已经5年了。以前卖其他品牌电脑,同行聚在一起吃饭时轮不到我说话。现在,大家都听我的,因为我会讲与惠普合作的感受,讲惠普告诉我的产业发展趋势。”

  在哈尔滨代理商看来,成为惠普代理商帮助他树立了在圈子里的地位。以前他只代理国产品牌,如今店里有了国际品牌,生意有利可图,员工士气自然很高。

  “我们有近2000家专卖店,今年在PC与笔记本产品线上只增加200多家。一口气增加五六百家专卖店不是做不到,但我们首先需要布局,希望每一家代理商都做好。我们不想在一条街上一下开5家专卖店,这有可能把渠道做死。”魏江雷说。

  除了寻找渠道,惠普还在3~5级城市进行大幅度品牌推广。推电视广告、路牌广告,甚至也学会了在农村路边的墙上刷广告。然而,提出宏大的市场推广行动容易,喊口号也不难,惠普希望和竞争对手比执行力。

  2006年加入惠普笔记本事业部担任区域市场发展经理的李喆,他的职责是全面负责华东区以及全国3~5级城市笔记本业务开发,是公司开拓策略的直接执行者。2007年1月,他花了12天时间跑遍华东7个城市。每到一个地方,他就会叫上当地的代理商和用户到现场解决问题。

  李喆介绍说:“在这些城市不用带PPT去讲解,光是谈策略解决不了问题。你要讲他们喜欢的语言。”

  深耕细作给惠普带来了收获,也给员工带来了火一样的激情,他们更有信心在中国的土地上有所作为。

  2006年底,本刊总编辑曹健在惠普大厦见到惠普PSG集团副总裁兼市场总监丁慧时,从她的脸上看到了洋溢着的胜利喜悦。丁慧的同事告诉《IT时代周刊》,丁做起事来从不含糊,总想做到极致,是一个追求完美的人。这一年,在智慧的思索和忘我的冲锋陷阵中,她的头衔多了一个副总裁。

  在大家都交出优秀战果时,丁慧所在PSG集团的果实尤为艳丽。集团全体员工在珠海庆贺成绩的狂欢通宵达旦之后,仅干红葡萄酒就喝掉好几百瓶。

  “本地化”肉搏 围棋式竞争

  中国惠普能够提供的产品线很全,也就是说他们在各个领域都有竞争。于是,他们采取下围棋的方式来应对竞争,各个棋子协同作战,包围分解,以此做活整个棋局。

  在惠普公司内部,打印业务被称作“没有悬念的战争”。虽然如此,这个领域的平台策略和面向企业级市场的一揽子服务计划也正在全面推进,他们希望通过覆盖更多的3~5级城市来提升打印业务。

  中国惠普IPG集团副总裁盛红勤坦承:“如果想把业务做深做广,就必须覆盖到3~5级城市。”

  在这类市场,惠普利用“协同作战”拉开与竞争对手距离的做法十分有效。他们将客户群体分为大型企业客户、中小企业客户和个人客户。目前所有消费类产品的销售都在IPG(成像打印与消费产品集团),大部分都是店面销售,以个人用户为主要销售对象。这些原本就分布全国的店面,以前是专卖打印机,现在加上笔记本,一切由惠普自己说了算。这就是协同优势。

  惠普规定,所有的商用客户都是由PSG(信息产品与商用渠道集团)负责,当一些城市的客户抱怨惠普笔记本价格高,打印机部门就可以提供打印机赠品。PSG部门负责PC产品,同时管理所有的商用产品销售;IPG负责打印机产品,同时负责所有消费类产品销售;而大型企业客户由惠普公司的TSG(企业计算与专业服务集团)负责。这些部门联合起来的合力非常明显,这也是很多竞争对手无法比拟的优势。

  “要想把市场活动做得最好,内部资源的利用、挖潜很重要。”盛红勤告诉《IT时代周刊》。

  各地市场上的惠普经销商有一个特点,一旦与惠普合作,忠诚度特别高,几乎没有主动退出的,这也是因为惠普产品线长,合力强大。

  一个石家庄的代理商特别谈及了自己的经历:“我在2006年做打印机感觉不怎么赚钱,IPG就主动跟我联系,认为以我的能力和店面规模不仅能做打印机,还可以做笔记本。然后他们主动帮我联系笔记本部门,我就在店面里加上笔记本产品,一年的利润就全补上了。”  

  第三章 成功之道 惠普之道

  在中国惠普公司成立后的20多年中,惠普给中国不仅带来各种IT产品,还有独具魅力的管理文化,其中就包括“惠普之道” (HP Way)。这是惠普公司创始人戴维·帕卡德和比尔·休利特确立的企业文化。

  国内IT界人士流传的一个说法是:IBM 为中国信息化提供了重要产品和系统,英特尔将国内PC 扶持成市场主流,惠普则为中国IT企业输送管理经验。

  孙振耀认为,惠普文化如同血液一样,深深地影响着惠普员工和合作伙伴。在惠普,职员工作时间超过10年都是十分正常。

  独有的文化魅力

  “大概是2002年3月下旬,总部通知由我担任合并后新惠普公司中国区总裁。当时我在笔记本上记下:从这天开始,我从老惠普辞职了,我加入的是一个新的公司。”

  与康柏合并后的新惠普,在“新”字上有多方面的体现。如新惠普文化在老惠普深厚底蕴文化的基础上增加了活力,更强调了速度和灵活性。

  走进惠普,参观者能深刻感觉到员工高度认同企业文化。大家都觉得,惠普的文化是平民文化,大家都是平等的。这在前述的移动办公政策中也得到体现。

  “即使老板来晚了,如果没有其他更好的选择,他也只能坐在离厕所最近的工位了!”中国惠普员工开玩笑地说。话不经意,背后体现的意识让人深思。

  《IT时代周刊》还注意到,在中国惠普公司内部,同事之间一律以名字相称,不以职位代表其名,即使是面对总裁,大家也只称他为“振耀”。并且,如果惠普员工想见孙振耀,大可直接走到他的座位上找他,中间没有秘书的隔层。

  在制定目标时,公司高层也乐意征得员工的同意和支持,让他们充分理解公司目标。而在达成目标的过程中,员工可在权限范围内自行决定最佳做事方法。在达到目标后,会有及时的奖励。

  2006年年底,中国惠普把所有业绩达标的外地员工请来北京给以奖励。每个人都量身定做了礼服衬衫,袖口绣着名字,外着深色西装,内穿立领衬衣。更有意思的是,为了让获奖员工觉得是受尊重的“惠普英雄”,颁奖大会一改以前老板站台上,员工坐台下,叫到名字就上台领奖的传统模式,而是别出心裁地把主席台设在获奖员工的座位下面,这样保证获奖员工俯视老板致辞发奖,领奖是往下走。

  据出席此次颁奖活动的一位“惠普英雄”回忆,这种类似古罗马长老会议风格的颁奖大会,让所有参与其中的人感到光荣,内心充满了对公司的热爱。这种文化,让很多销售人员心甘情愿地为惠普奉献自己的全部心血。

  另据顾晓曼介绍,为了体现人性关怀,每个进惠普的人会有一个员工号,即使离职之后,惠普在一段时间内还会保留这个员工号。一旦离职的员工想再回惠普工作,就能用原来的员工号。这让每一个身在惠普的人感到特别温暖与贴心。

  “在这个公司,提倡开放式沟通,员工受苦有地方说……你可能是最底层的员工,但是你会觉得跟总经理的关系不那么远。”顾晓曼说。

  另一方面,惠普对员工个人发展也提供了很多机会。惠普认为,在下属中培养领导者(Leader)会比追随者(Follower)更令人兴奋。中国惠普有的办公区域内,设置有专门培养员工领导力的会议室。他们一直在普通员工中发现并培养领导者,实行多年的“目标管理法”就是最有效的方法之一。

  顾晓曼告诉《IT时代周刊》:“IT行业的诱惑其实挺大。像当时有公司的服务器卖得很好,整个企业大红大紫的时候,就到处高薪聘人,这种就是典型的“聘用与解雇”(Hire And Fire)模式,哪里有市场就去哪儿,把人招来,两三年之后又把人弄走。说得难听点,就是榨取员工的价值。而惠普比较长远,会给员工一个比较长远的规划。”

  正是因为惠普文化有独特的魅力,才让这么多融入其中的人,保持着令人羡慕的激情和凝聚力。“这种文化,让你即使想离开,也会感到依依不舍。”中国惠普公司的员工如是说。

  激情开拓者

  和总部一样,中国惠普公司也是由3大业务集团组成。3大集团的领军人物所体现出来的人格魅力和职业素养,正是让中国惠普不断向前发展的良好保证。

  深入中国惠普,你会被他们强大的执行力和饱满的激情所感动,这个团队里的每个人,都有一种不服输的精神和打倒一切的气概。

  孙振耀,台湾人,2000年出任中国惠普总裁以来,一直秉承“惠普之道”以人为本、不断创新的企业文化,在中国惠普成立了读书会,设立了“首席知识官”和“领导力发展中心”,以利于培养新一代一流国际领导人才。在他的推动下,中国惠普成立了“惠普商学院”,将惠普六十多年的管理经验介绍给更多国内企业的领导者。

  由于中国惠普良好的品牌形象、优秀的业绩,以及持续不断地为中国社会做出的重要贡献,中国惠普从2002年起已连续4年荣获“中国最受尊敬企业”称号。

  对于孙振耀,业界人士喜欢将他形容为“社会达尔文主义者”,因为他相信人的潜力是无限的。一位报纸总编认为,孙振耀是一个头脑灵活且十分自信的人,有时候有点感性。而中国惠普内部员工则都觉得这个领导很亲和,还能开开玩笑。

  柯玉璋,美籍华人,毕业于美国哥伦比亚大学,计算机科学硕士。作为惠普公司大中华区IPG现任总经理,他在惠普工作已达28年。

  柯玉璋说自己对惠普“情有独钟”。“这些年来,不断地有猎头公司用高薪来挖我,但我还是留在了惠普。”他认为自己忠诚的原因是:“惠普给我很多机会,让我去尝试不同的工作。我在二十几年中走了差不多十几个国家,做了十几种工作,让我学到了很多东西。我觉得惠普实在是好,给我机会提升,重用我。”

  在中国惠普时间长的员工都知道,柯玉璋是一个闲不住的人,他不喜欢呆在格子间里,而是喜欢在公司到处走动,和不同的员工、客户聊天。出差到中国惠普上海分公司,他的办公桌就在一间会议室里拉开了,一台笔记本,旁边零散地摆着些许文件,还有一部电话。时不时走出去,和员工聊聊工作。这些看似无心却有心的交流,是柯玉璋保持多年的沟通之术。

  “柯总讲话速度很快,做事雷厉风行,很好接触,但工作做不好就不行。他喜欢交朋友,喜欢户外活动。”中国惠普上海分公司的一位老员工评价说。

  柯玉璋推崇快乐,“不开心,是一件很恐怖的事情。每天早上起来就开始抱怨,不如不要做了。我很喜欢现在的工作,也很享受现在的生活。”

  和他相比,惠普公司中国区PSG集团总经理庄正松更为内敛。他崇尚一句话:“世上没有什么魔术,只有回到原点,去做该做的事情。”

  庄正松,台湾人,毕业于台湾中原大学,获得医学工程学士学位。自从1990年加入惠普台湾分公司,在惠普公司任职已有17年。

  2002年惠普与康柏合并后,他开始领导惠普台湾PSG的业务,在最初的8个月,庄正松及其团队就将台湾惠普信息产品的市场份额从第4位提升至第一、二位,这比预期提前了10个月。

  2005年底,调往中国惠普公司的庄正松推动了内地渠道的大调整。他把全国划为北京、上海、广州、南京、东北、西北、西南、华中八大区域,设立八大区域总经理,根据当地情况选择产品和采用不同的渠道政策。渠道调整的目的恰恰是为了贴近当地客户,进军中小企业和3~5级市场。

  “这个人十分重视效率,表述事情直达目的,有时候让人觉得他很强势。”一位在业务上经常与庄打交道的渠道商笑着告诉《IT时代周刊》,“他来内地的第3天就来拜访我们,那时候我们彼此并不熟悉,我怕他不了解情况,就花了半小时来介绍自己的公司。没想到这位朋友直接说‘我知道你们公司很伟大,但是现在我们只有一个小时,你介绍公司多伟大用了半个小时,那我们怎么谈事情?不如我们现在先谈具体问题,你们公司有多伟大,以后可以慢慢谈’,我气得差点站起来走掉!”

  事实是,这位渠道商不仅没走,还在后来的相处中发现庄正松太珍惜时间了,也明白了惠普是真正关心他们的。而庄正松也在慢慢改变方式,以达到最好结果。

  庄正松同时是公司节省成本执行相当到位的领导之一,他在北京很少住酒店,都是住在同事家。他认为这样不仅节省成本,还容易增进同事感情。

  “有一次我去上海出差想住华美达大酒店,可那里的标准房没有了,助手就给我订了1900多元的套间。我最终没有住。理由是一个晚上就要2000块钱,如果我省下这些钱,就算一台PC便宜100块钱卖给用户,我可以多卖20台机器,住一个礼拜就多卖100台,如果我们有100个人出差时节约就多卖1万台。”庄正松讲述自己的节省理论时,那种计算方法让很多虚荣于此的人不得不汗颜。

  在业界眼里,庄正松很朴实,没有高谈阔论,也没有虚假笑容,让人感觉很踏实,值得信赖。他手下有一帮拼命干活的人。李喆告诉《IT时代周刊》:“Jason(庄的英文名)总是身先士卒,他那么拼,我们在这个气氛下自然也很投入。”

  由上述3人带领的中国惠普团队充满活力,而如今的惠普也正如日中天。马克·赫德上任后经常对惠普员工说的一句话是:“好的公司要么善于增长,要么精于效率,要么取胜于资本市场,而伟大的公司则在于这三方面都成功。”

  现在看来,只要有一个优秀的团队,制定正确的策略,然后不遗余力地执行到位,就能成就一个伟大的公司。所以,惠普是一家伟大的公司,中国惠普也同样伟大。  

  附封面文章资料:

  卡莉·菲奥丽娜和马克·赫德对惠普集团的不同改造

  2004年5月中旬,卡莉·菲奥丽娜对惠普公司进行合并康柏后的第2次改组。惠普以前在组织结构上被划分成4大部门,企业系统集团(ESG)、专业及支持服务集团(HPS)、打印及成像系统集团(IPG)和信息产品集团(PSG)。卡莉进行内部重组后,IPG以及PSG得以保留,ESG与HPS不复存在,在此基础上重新组建两个新的部门:客户解决方案部门(CSG)和企业技术支持部门(TSG)。

  2005年7月,上任5个月后的马克·赫德为简化公司架构,使销售团队更加贴近客户,将惠普原来负责面向大型企业、中小企业和公共事业客户的企业客户集团的销售和其他相关职能,直接并入到企业计算与专业服务集团(TSG)、打印成像和消费市场集团(IPG)、信息产品和商业渠道集团(PSG)这三个独立的业务集团中。此举使每个业务集团在财务和业务运营控制方面拥有更大的灵活性。  

  马克·赫德

  马克·赫德生于纽约市,现年50岁。曾就读于美国德克萨斯州贝勒大学,获得商学学位。赫德于1980年加入美国著名的收银机公司NCR,在德克萨斯州销售计算机。赫德在NCR公司曾担任过高级销售员和市场营销官员。1999年,担任NCR公司的Teradata数据仓储部门的主管,后来又担任了公司的总裁和首席运营官。2003年3月,担任了NCR公司的首席执行官。2005年3月29日,被任命为惠普的首席执行官。这项任命于4月1日生效,他也自此正式加入公司董事会。华尔街分析人士猜测其年薪达到140万美元。  

  惠普2007财年迎来开门红

  2007年1月31日,惠普公司公布了截至当天的2007年第1财季财务报告。该季营销收入为251亿美元,比去年同期增长11%,根据公认会计准则(GAAP)运营利润为18亿美元。PSG的收入为87亿美元,比去年同期增长了17%,运营利润为4.14亿美元,大幅超过去年同期的2.93亿美元;IPG的业务收入达70亿美元,比去年同期增长7%,运营利润达11亿美元,而去年同期业绩为9.73亿美元。惠普预计,2007年第2财季的收入将约为245亿美元。

(责任编辑:赵秀芹)
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