数字商业时代：惠普凶狠之变

　　2003～2004：转型的力量

　　2003年和2004年全球经济持续疲软，新惠普在执行上遭遇到一定的难题，具体表现在，这两年的第三季度惠普都没有达到市场预期。

　　但对菲奥莉娜而言，新惠普的战略已经逐步清晰。孙振耀认为，菲奥莉娜的新战略有两个重点，“第一，进入21世纪的惠普应该选择什么样的战略定位，当时有很多方向可选，菲奥莉娜决定和康柏合并的时候，惠普选择了IT基础设施的定位，不做应用，不做顾问咨询等。第二，企业市场是惠普的传统市场，但是菲奥莉娜确定惠普要拓展个人消费市场，这是一个很重要的决定。”

　　在惠普内部，员工对菲奥莉娜力主的并购康柏仍有不少质疑的声音。从感情上，新惠普员工对菲奥莉娜有两种不同的态度，原惠普人对菲奥莉娜“恨之入骨”，原康柏人则对菲奥莉娜抱有一定的感激之心。几年之后，很多新惠普员工才真正看到合并所产生的力量。

　　惠普与康柏的合并进展迅速，惠普强调计划的文化发挥了强大的作用，在具体操作上，他们分三步进行：第一步，确定内部的组织架构；第二步，选人，把人放到组织结构里；第三步，公布新的职位，没有入选的人员进入裁员计划。当时的合并小组，把所有人员都分为三个颜色，分别代表三种命运：一定留下的、兼并结束就走的、不确定的。

　　在菲奥莉娜的任务表上，2003年下半年及2004年全年进入第三阶段，即合并整合阶段。

　　2003年8月，惠普在美国猛出了150多种新品。在中国市场，推出了12种消费类新品。菲奥莉娜说，“仅2003年一年，惠普就向消费者售出了多达5300万件产品”。

　　2004年3月，第四次访问中国的菲奥莉娜描绘了自己的野心，“我们在消费电子领域初来乍到，但我们一定要成为中国消费市场首屈一指的品牌，否则我不会高兴，他们(中国的员工)也不会觉得开心。”

　　但是，新惠普的消费电子战略也遇到不少的尴尬，尴尬之一是缺乏杀手级产品，尴尬之二是组织架构不畅。比如，当时惠普的笔记本产品，一部分放在IPG，一部分放在PSG，直到2005年，才把消费电子产品线放在PSG。

　　在惠普内部，新的变化也在悄然发生。IT公司一般被分为两种类型：一类是方法论型(Methodology)，即想清楚了再干，比较重视计划，比如IBM、合并前的惠普；一类是管理实践派(Practice/Action Agility)，即先把事情干成了再总结经验，强调速度，比如戴尔、康柏等。2003年后的新惠普，找到了一个折中平衡的方式，既重视方法论，又强调管理实践。

　　2004年12月，惠普中国在PC市场的一个引爆点事件出现，那就是首次推出6999元迅驰低价笔记本。在PSG移动信息产品部产品经理黄河看来，6999元对惠普笔记本有着非同一般的符号性意义，第一次让惠普摸准了消费市场的脉搏。后来，6999元几乎成了惠普笔记本的杀手价格，多次被祭出。

　　2005：凶猛的转折

　　2005年2月，菲奥莉娜辞职。消息传出来后，许多惠普员工发出欢呼，不少惠普员工专门出去庆贺了一下。而菲奥莉娜则在自传《勇敢抉择》中不无黯然地写到，“到头来，董事会没有勇气面对我。”

　　2005年4月，惠普的新CEO马克·赫德上台以后，做的第一件事情不是另起炉灶，而是表示不会改变菲奥莉娜所制定的战略。接下来，赫德推出了一个动力铁三角战略，即：成长、效率、资本策略。惠普中国IPG集团副总裁盛红勤在内部则把它解读为 “一个中心，两个基本点”。

　　对惠普的员工而言，2005年又是一个转折之年，赫德“铁三角”一个重心就是做成本“减法”，他砍掉了1.53万个职位，约占员工总数的10%；精简了研发部门，冻结了退休金制度，以及通过其他措施共缩减成本19亿美元。

　　“铁三角”的另一个重心是提升效率。尽管菲奥莉娜一直把执行力挂在嘴边，但是，效率并不高，惠普一位经理人表示，“每年年底卡莉都会提出一个大的战略，但是，三个月后，仍然不见动静。”赫德显然不能容忍这种速度，为了提升效率，赫德改革了惠普的组织架构，把惠普的四大事业部调整为三大事业部；大幅删减惠普的层级，提高决策的效率；他甚至推行了“问责制”的企业文化。

　　“马克非常直截了当。”庄正松这样描述马克·赫德所带来的改变，“他谈事情不用PPT，就拿一支笔，像大学教授一样，跟大家说数字。比如，以前我们谈广告，会说惠普在广告上花了多少钱，别人花了多少钱，我们花的钱比别人少。马克不是这样，他是说你花了多少钱在广告上，然后你赚了多少钱；你花了多少钱在培训上，你赚了多少钱。非常直接，也非常清楚。”

　　赫德像“刀片”一样的做事风格让惠普凶猛起来，自赫德上台以来，惠普的股票价格增长了85%；每个季度，惠普收入都超出了华尔街的预期。

　　从财报上看，惠普正变得凶猛起来。总收入从2002年的723.46亿美元，到2006年升为916.58亿美元。经营利润则从2002年的-10.18亿美元，升为2006年的65.6亿美元。

　　其中，表现最为凶猛的是PSG，从巨亏到巨盈。2001年营业亏损是4.01亿美元，2002年，PSG的营业亏损是4.12亿美元，2004年营业利润达到2.05亿美元，2005年是6.57亿美元。2006年最为强势，运营利润11亿美元，较去年同比增长77%，特别是Q3当季利润已经超过2004年全年利润。

　　真正表现出惠普竞争力变化的是另两个指标，第一是股东权益回报率(ROE)，这也是华尔街和投资人最为看重的数据。2002年惠普出现巨幅亏损，2003年ROE上升到3.4%，2004年达到4.6%，2005年是3.1%，2006年则高达7.6%。

　　从ROE指标上看，惠普仍与戴尔存在一定的差距，比如，2004年戴尔的ROE是13.7%，2005年是13.1%。

　　另外一个指标是总资产周转率，戴尔的经营秘密就是提升资产周转率，在IT界，戴尔依靠提高资产周转率来提升业绩表现的模式已不是秘密，比如，戴尔的存货周转次数高达每年50次。观察惠普的总资产周转率，2002年是80%，2003年是97.8%，2004年是105%，2005年是112%，2006年是112%。

　　在资产周转率上，戴尔仍是业界领先，2004年戴尔的资产周转率是215%，2005年是212%。

　　从惠普这些表现凶猛的数据上，可以换一个角度去理解赫德的裁减成本、提高效率的终极目标，以及他那句经典名言背后的深层含义，“我们需要去除大量成本，惠普是转型中的公司，而不是一家转型后公司。”

　　同时，这些数据也透露出，在提升惠普核心竞争力的战略选择上，菲奥莉娜和赫德的方向是一致的。

　　“改革战士”(Change Warrior)，是菲奥莉娜对所有改革者的称呼。她的意思是，改革难，要奋斗才能获得，所以改革者都是战士。那么，菲奥莉娜和马克.赫德都算是改革战士。

　　但是，两位战士却获得了截然不同的结果。是马克·赫德更善于战斗吗？

　　答案也是肯定的。