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用友:“三年计划”只争朝夕

  很少有企业像用友这样以三年为一个周期更新自己的战略计划。走过18个岁月的用友用“新三年规划”完成了属于自己的成人礼,王文京似乎在以这种方式提醒自己和企业同仁:IT行业的生命周期短暂,他们总是面临着紧迫的变革考验

  □记者 刘丽娟

  新三年,旧三年

  2007年2月1日,王文京带领用友的领导团队共同高调亮相于用友2007—2009新三年战略计划发布会,却用几乎是轻描淡写的语调向《商务周刊》描述:“今天的用友不同于欧美、不同于任何其他公司,将成为一家具备全新商业模式的公司。

  “全新”或者“与众不同”等词语在用友的词典中不难找到。2004—2006年的“旧三年”中,虽然用友公司成为中国ERP市场的排头兵,但当用友无法完全超越同类中国软件企业并绕过国际化、营销渠道、服务能力、技术创新等前进壁垒时,上述这些关键词是王文京在上一个“三年计划”中反复强调的字眼。

  用友的2004—2006年三年计划,以外来经理人何经华掌舵,由全面向国际化进军的战略开始。但开始的曲线并不顺畅,用友的业绩迟迟未能走出低谷,任职仅两年的CEO何经华离职。反而是王文京重新操刀并掀起ERP普及运动后,2005年用友全年主营业务收入增长39%,净利润增长40%;2006年用友业绩再创新高,仅上半年就实现净利润8638万元,同比增长64.5%。

  在此过程中,王文京常要从北京飞到各地视察市场进展状况。每当经过机场高速路时,王文京总是要回眸看看首都机场二号航站楼附近的“用友ERP普及行动”广告牌——他的心情一定是欣慰中夹杂着几分迫切。

  计世资讯资深分析师孔庆军肯定地指出,2005年后用友市场和利润的双增长,与王文京重返一线督战密不可分。

  “在过去三年中,我们的成果是将高中低端产品之间形成密集的联系。” 王文京说。一个例子是,用友U8的两个版本会向中低和中高端用户延伸。按照王文京的解释,高中低三档产品之间不再是彼此游离的关系,而是在产品线的完美过渡中变得丰满,这似乎正如同SAP在高中低三档产品之间的完整布局。

  王文京重返“一线”后的密集性举措,除了ERP普及运动,他也一直没有吝啬在国际化进程中发力。2005年,神州数码、微软、亚信、金山、东软、中软、用友等软件大亨齐聚北京参加“中国软件产业国际化战略研讨会”,倡导中国软件产业向国际市场挺进。王文京在研讨会上提出了“国际化的本质是提高企业的国际竞争力”,并正式宣布:用友公司现在的发展战略就是“用友国际化”。

  但实际上,“空荡”的国际化号角背后是用友本土客户比例的迅速增加。ERP普及运动推进一年时间,用友的国内客户量增长超过40%。因此在“旧三年”中,用友留给外界的普遍印象是“成功的国内耕耘和不彻底的国际化”。

  前任用友CEO何经华不是纯粹的管理专家,却是地道的职业经理人,他曾将中国企业国际化分解为国内国际化和国际国际化两步,前一步是后一步的积累和铺垫。用友公司发布的2007—2009年的新三年计划中,也提及要在国际化市场建立全新的商业模式,过去三年中“不彻底或片面的国际化”,正是今天真正国际化进程的铺垫。

  “过去三年我们密集发布的ERP产品,在探索中熟悉了亚太区企业ERP应用模式,搭建了亚太区的ERP营销机构。”在王文京看来,这些“旧三年”中的投入,已经成为“新三年”用友利润增长的动力。

  王文京认为,用友在新三年计划中建立起全新商业模式的第二个基础是,用友已经在日本和泰国市场赢利,并正通过用友营销服务中心形成相对专业和稳定的服务体系。这其中的含义是——用友已具备了国际化的眼光。

  2月1日,王文京发表的一个有关连接世界级管理的演讲时特别指出:客户基础、市场规模和技术变革机遇,是产生世界级管理软件公司土壤的基础。在他看来,用友新国际化战略找到了技术机遇这块基石:在北京,有研发总部和新技术研究中心;在上海,有应用研究中心;在南京,有制造管理研发中心和正在筹建的海外研发中心。这些中心的基础是用友与那些国际技术巨头的合作,比如与微软合建的JPD联合实验室,与Sun公司建立Java试验室。

  在这些技术布局里,王文京执掌的用友公司走的是“中庸”和“变通”路线。用友曾一度采取微软的Windows系统开发ERP软件,但是当微软自己进军企业级应用领域时,用友寻到的“稻草”是在企业软件和服务领域最新发力的IBM,它不仅在高端市场采取了IBM的Websphere,更重要的是,用友正将IBM倡导的SOA嵌入到最新的解决方案中。

  更新的举措是,1月30日与日本电信巨头DOCOMO合资成立用友企业移动商务公司后,用友正打算将移动商务应用集成于ERP客户服务中。这种商业模式也正为IBM、AVAYA等国际公司所看好:未来IT与通信共同整合,才能带给企业用户更多的生产力增值。

  在王文京看来,在这种从技术和产品上紧跟大牌国际厂商的“与时俱进”中,产品经理、架构设计师、开发经理已成为“新三年”三驾必备的马车。

  忘记ERP,忘记软件

  “跟随战术”并不代表王文京只想喝点汤。“中国已经具有产生世界级管理软件产品和厂商的土壤。”王文京认为,1980年代欧洲发达的制造业成就了SAP,美国服务业快速增长时甲骨文获得了成长;而在中国能源、电子政务等行业,用友已经有成熟的业务实践,再加上中国本土产品和服务的成熟,这理应成为成就用友——亚洲先进管理软件领导厂商的良机。

  “忘记ERP、忘记软件、忘记已有的条条框框,在战略执行中寻求全新的突破。”这是用友达康移动商务有限公司总经理杨健在向《商务周刊》提及王文京对战略执行力的强调时多次重复的语句。

  用友新三年规划的践行是从组织模式变更开始的。2006年末,用友产品业务线组织由“业务本部”模式调整为“事业部/事业本部”模式。其中ERP事业部负责中等规模企业及中小企业的ERP软件与服务业务,事业部总经理由用友高级副总裁章培林兼任;集团与行业客户解决方案事业本部,负责集团型企业及金融、烟草、电力、电信、军工、建筑与房地产、冶金等行业管理解决方案的咨询、营销、服务等业务,事业本部总经理由用友高级副总裁李友兼任;小型管理软件与在线应用服务事业部,负责成长型小型企业的管理软件及基于网络的在线应用服务业务,事业部总经理为用友副总裁曾志勇兼任;新增加的培训教育事业部,负责企业与政府客户的管理软件应用培训、院校合作培训和管理信息化认证培训等业务,事业部总经理为马德富。

  现在看来,无论是章培林、李友还是曾志勇,这些高层经理们与王文京共撑用友业务多年,早已独当一面,共同分担着过去王文京独自一人的决策风险。王文京告诉《商务周刊》:“现在我投入更多精力于各业务之间的平衡,主要由各业务负责人监控业务执行。”按照他的介绍,在早年由财务软件向ERP转型的业务实践中,用友已经建立了丰富的经理人储备,现在建立全新的商务模式,有这些经理人的支撑,业务运作必定会更加稳妥。

  对于业务分支机构,用友取消了大区设置,建立省区运作模式,分公司对所在地区包括分销和伙伴在内的市场和业务负责。对此变革王文京解释说:“以前大区的跨度太大了。现在将业务在各行政区域内做大做强,并且各地分公司只做直销不做分销,更加贴近终端市场,提高了渠道响应能力。”

  此外,当微软、IBM、思科、SAP、甲骨文等跨国软件巨头在中国各行政区域内精耕细作,向来被跨国巨头视为“首席ISV(独立软件开发商)”的用友采取同样的举措,显然有助于用友在战略变革中形成合纵联横的业务拓展局面。

  值得注意的是,新架构下的用友对成熟业务下放市场权力的同时,集团本部又在增强对新兴业务的掌控力度。一个例子是,新成立的最佳实践开发部由集团总部直接负责,该部门发展成熟后,将负责开发针对中国及亚太企业的管理应用模式和工具,海外业务等新兴业务部门同样如此。王文京认为,这有利于聚集优势资源,加快新的商业模式拓展,并争取客户群和合作伙伴关系建立。

  2007年春,走过18个岁月的用友用“新三年规划”完成了属于自己的成人礼,新的规划也决定了用友希望像华为、联想那样大步迈开国际化的步履。很少有企业像用友这样以三年为一个周期更新自己的战略计划。作为创始人,王文京似乎在以这种“只争朝夕”的方式提醒自己和企业同仁:IT行业的生命周期短暂,在保障战略的平稳性和长久可执行性之时,他们又面临着紧迫的变革考验。

(责任编辑:赵秀芹)
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