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沃达丰新经营战略曝光 突出差异化策略

  为了摆脱发展的困境,沃达丰采取了一些措施,包括:主动撤离市场占有率不理想、业务影响力不足、收益过低的部分国家与地区市场;剥离回报率低的资产,选择易于控制的资产,以优化资产;向有利可图的领域投资,更加追求增加股东收益和投资回报率;减少并购,以严格的标准筛选收购对象;出售更多非核心资产以收回现金。

  ■信息产业部电信研究院 陈凯

  沃达丰是一家全球著名的跨国电信运营商,从最初一家规模不大的电信公司,在短短数年已发展成为全球电信业巨擘,网络覆盖26个国家和地区,拥有上亿用户,必有许多为他人学习和借鉴的经验。

  资本运作成就发展

  沃达丰的资本运作力令人惊叹,表现为方式灵活和形式多样。比较典型的方式有:一、收购和兼并,实现迅速地全球扩张;二、股票运作,降低资本运作成本;三、剥离非核心资产,优化核心业务。

  1、收购和兼并

  1999年,沃达丰收购美国Airtouch,拉开了其全球收购的序幕,在接下来的几年中,它完成了一系列全球范围内的收购。到2000年初,经过1830亿美元的收购,欧洲大陆已成沃达丰地盘;2001年,拥有日本第3大移动通信公司69.7%的股份;拥有一个覆盖全美的与Verizon无线公司的合资企业。

  沃达丰在收购和兼并时,有一些基本原则:一、挑选海外并购者非常慎重,以各国排名1-2位的运营商为目标,并购对象地位和良好表现保证沃达丰立于不败之地;二、瞄准处于经济低潮中的电信公司。在欧洲电信业最困难的2001年,沃达丰陆续收购了一些通信公司,也获得了英国、瑞典、德国、荷兰、葡萄牙等国的3G牌照;三、合作伙伴也是其收购的目标。收购德国曼内斯曼公司就是一个最好的例子。

  2、股票运作

  沃达丰的资本运作力还表现在股票收购的技巧上。2001年,欧洲最大的6家电信运营商中,沃达丰是唯一外债不超过100亿美元,始终保持信用级别A的运营商。在法国电信和德国电信等竞争对手以现金大搞兼并时,沃达丰却用虚高的股票代替现金收购,大大降低了收购成本。此外,沃达丰通过增持当地合资公司的份额成为当地主导运营商。

  3、剥离非核心资产

  沃达丰在进行大规模并购时,还不断剥离非核心资产,以优化自己的核心业务,便于统一管理,以适应市场发展环境;通过出售非核心资产换取现金,达到以股票换取现金的目的。

  资本运作在为沃达丰带来巨大商机的同时,也使它面临许多问题,比如:本地化、业务创新、组织结构及企业文化融合;大面积战略扩张并未带来规模效应,宣传品牌所需投入很大,使成本增加并影响到经营效率。

  由于经营策略上的问题,ARPU值的下降成为沃达丰子业务拓展不力的一个佐证。例如:2003年,它在德国和日本的ARPU值分别下降了1%和7%。2005年,沃达丰巨亏280亿美元,创欧洲企业亏损之最,动摇了投资者的信心,要求这家欧洲头号移动运营商进行拆分的呼声不断。2001年收购了日本运营商J-Phone,看重的是其3G的发展空间和较高的利润。但几年后J-Phone发展并不理想,销售额与利润都出现下滑,用户则出现了流失现象,无法与KDDI和NTTDoCoM形成竞争。虽充分利用自身的全球采购力,但在设计和性能上3G手机落后于日本市场两年。

  为了摆脱发展的困境,沃达丰采取了一些措施,包括:主动撤离市场占有率不理想、业务影响力不足、收益过低的部分国家与地区市场;剥离回报率低的资产,选择易于控制的资产,以优化资产;向有利可图的领域投资,更加追求增加股东收益和投资回报率;减少并购,以严格的标准筛选收购对象;出售更多非核心资产以收回现金。得利于完成资产的有效整合、压缩拉得过长的战线,2006年其经营出现了明显好转。

  不同市场不同战略

  根据公司最新的发展战略,沃达丰的主要市场有4个:一是欧洲市场;二是美国市场;三是新兴市场;四是其它市场。由于各个市场特点不同,因此,沃达丰采取了不同市场不同战略的经营理念。

  1、欧洲市场

  欧洲是沃达丰的核心和根基市场,其中德国、英国、意大利、西班牙、法国、葡萄牙和荷兰等电信发达市场是重点,而阿尔巴尼亚、希腊等欠发达市场则属于非核心部分。

  欧洲市场具有市场成熟度高、增长速度较慢的特点,针对这一特点,沃达丰的经营策略是:继续推行统一沃达丰计划,通过规模化方式降低成本。具体做法是:将IT应用开发及维护外包,在3-5年中,这部分成本降低25-30%;网络供应链管理集中化,这部分成本2年内降低8%;整合各地区数据中心,成本在3-5年内降低25-30%;采取裁员、精简流程等措施,降低人力成本。运营支出保持在当前的水平,将资本支出与销售收入的比例保持在10%左右。

  2、美国市场

  沃达丰在美国几乎都采用GSM网络,但其拥有45%股份的Verizon无线,却采用CDMA网。真正进入美国市场一直是它的梦想。为此,沃达丰曾希望并购AT&T无线,实现GSM全球统一,减少漫游费的支付、提升公司实力、品牌价值,但无果而归。而在Verizon无线未达到控股,也影响了沃达丰在美国的经营。总体上,沃达丰在美国的经营并不理想,有传言称沃达丰可能会退出Verizon无线,但短期内退出的可能性不大。

  3、新兴市场

  近两年,沃达丰通过收购,获得了在中欧、亚洲等不少新兴市场的移动公司,这些新兴市场将成为沃达丰未来战略中的重要角色。这些市场具有如下特点:大多数为发展中国家、移动普及率低、发展潜力巨大。因此,沃达丰在新兴市场选择的策略是增加投资,实现用户数量的增长;尽量达到规模效应;资本支出与销售收入比短期内超过10%,中长期达到10%。

  在罗马尼亚和印度,沃达丰已看到了发展的前景,2006年,在这两个市场的收入增长分别达到了31.3%和50%。

  4、其它市场

  沃达丰的其它市场,是指除上述3个市场外的其它市场,遍布欧洲、中东、非洲与亚太地区。包括澳大利亚、新西兰、埃及、捷克、匈牙利和土耳其等众多国家与地区。由于区域上比较分散,沃达丰将它在这些市场的业务全部统一起来,纳入统一的服务框架下。这一战略也取得了良好的结果。在埃及、南非、哈萨克斯坦,2006年上半年收入增长分别为40.2%、20.8%和14.4%,在土耳其也有不俗表现。

  海外扩张成全球经典

  善于海外扩张的沃达丰在数年中,从一家不起眼的小电信公司,一跃成为全球最大的移动通信运营商,其全球化经营堪称世界经典。

  到2005年,沃达丰的经营覆盖了全球29个国家,从英国、德国到日本、中国、美国,从埃及到南非再到墨西哥。它的投资遍及五大洲26个国家和地区,在14个国家拥有合作网络,通过控股子公司和关联企业提供服务,全球用户超过1.5亿。英国以外的子公司贡献的业务收入比例达到87%以上。最近,他又将捷克和罗马尼亚的两家移动通信运营商收入囊中。

  沃达丰海外扩张的成功,可概括为如下几点:一、在扩张地域上,选择循序渐进、由易到难、逐步推进的方式,先英联邦国家、欧洲、美洲和亚洲,直至全球;二、在扩张方式上,先建立合资公司,待显示良好发展前景时,再收购实现控股;三、在供应商的选择上,特别是新供应商的选择上非常慎重,通常都要经过长时间的严格认证;四、在扩张技巧上,一般不动用大量现金收购,尽量使用股份,降低成本;五、海外扩张追求实现全球规模化;六、扩张集中在移动业务方面,专业化经营;七、及时调整扩张战略。近几年,由于战线拉得太长、海外扩张过度,造成市场风险过度累积、运营成本加大,负债不断增加,经营每况愈下。为了解决这些问题,2006年沃达丰及时调整海外战略,推行正确的、适时的、有条不紊的业务复兴战略,收到了较好的效果。

  新市场、新业务开拓实现创收

  1、开拓新市场

  沃达丰是全球唯一一家只经营无线业务的公司,与竞争对手相比,它可更加集中于经营,但另一方面单一经营风险也相对较大。在全球融合趋势推动下,沃达丰成为全球第一家高调进军固话业务的移动运营商,新的融合政策是移动代替固定,通过转售将DSL业务与现有移动业务打包,核心仍以移动为主。

  2005年,沃达丰因曼联无法满足其开拓市场的需要,提前终止了对曼联的赞助,转而赞助欧洲冠军联赛。由于该赛事通过电视转播被传送到227个国家和地区,显然有利于沃达丰新市场的开拓。

  3G方面,沃达丰将重视国际性放在重要位置。它将可通话的范围扩大到81个国家和地区。通过使用当地沃达丰网络,节约80%左右的漫游通话成本。大规模降低国际漫游服务费,起到了鼓励用户在国外使用手机的作用。

  2、开拓新业务

  随着电信市场的发展,沃达丰的战略也从以增长、合并和收购为重点转到改进业务上,以提高收入、增加利润。

  在开拓业务增加收入方面,沃达丰采用了不少手段:一、在成熟的欧洲市场,推出了一系列新服务和套餐,其中包括“沃达丰护照”漫游计划、“家庭计划”等。鼓励现有用户增加话音和数据使用量,吸引众多预付费用户转变成签约用户;二、对DSL服务进行促销,促进用户在家或办公地点更多地使用DSL业务;三、在应用层集成移动、PC和互联网功能,提供无缝的互操作服务;四、开发基于广告的服务及业务模式,让消费者愿意接受沃达丰的业务。重点是“移动+”和增值业务;五、联合其他运营商推出固话宽带业务。希望“移动+”在未来3-4年可带来10%的收入;六、加大业务整合力度,尤其是文化和品牌的统一。从2001年起,通过陆续对其控股公司更名,逐步在其全球开展业务的26个国家,都使用沃达丰的品牌——OneVodafone。2002年10月,沃达丰整合全球服务品牌,统一为面向个人用户的“沃达丰生活”和面向企业用户的“沃达丰移动办公室”。其含义是一次建设,多次部署。不同国家的分公司在某些领域联合行动,例如手机采购,建立两个新业务部门、市场营销集团和技术与业务整合集团,并调整了各地区性业务管理层结构。

  结束语

  今天,中国电信市场正朝着国际化的方向发展,运营商走出国门、扩展国际市场已成为必然。在这种情况下,学习国际知名运营商的成功经验和吸取失败教训,对运营商发展和增强竞争力具有非常重要的现实意义。

(责任编辑:蔡强)


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