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新世界新联想 联想集团2006年总结(图)

  前言

  2006年8月,在《福布斯》杂志公布的“中国顶尖企业榜”中,联想高居榜首。这项旨在为中国读者推荐最具价值企业的调查,充分肯定了联想在国际化进程中的表现,高度评价了联想“持续赢利的能力”。
9月,美林证券将联想股票评级由“持股观望”上调至“买进”,显示了对联想全球增长的坚定信心。

  获得国内国际一致好评的同时,联想也成为中国企业国际化的典型代表。英国《金融时报》评论到:“联想因收购知名国际品牌而获得国际声誉,并成为中国企业‘走出去’战略中的先锋。”而且,在中国企业国际化总体进展迟缓的背景下,“联想正作为中国企业驾驭收购的正面案例浮现出来。”

  很显然,棋弈国际化,联想在取得开盘的成功布局之后,正扎扎实实地构筑企业竞争力,在全球棋盘上打响全线反击。财报显示,在竞争激烈的全球PC市场,联想的全球市场份额持续两个季度上升,达到了7.8%;06财年上半年(4-9月)营业额已达72亿美元,而公司赢利也实现稳步攀升。对于外界而言,联想正创造着并购史上新的奇迹。

  正因如此,联想集团董事长杨元庆说:“现在,并购一年半时间过去了,经过磨合,我现在对联想未来的走向已经非常有底,联想不会发生任何意外,现在没有,以后也不会有,这是一年来最让我高兴的事。”联想在全球PC市场上扬鞭跃马,节节推进,正让杨元庆和所有联想员工,以及关心联想的社会各界倍感振奋。

  第一部分 全球PC市场增长放缓,产业竞争加剧,联想交出满意答卷

  回顾这令人振奋的2006年,联想的业绩并非来得一帆风顺。自从2005年全球PC市场回暖以来,本年度PC市场的增速却有所放缓。2006年前三个季度全球PC市场总体增长10.51%,同比2005年的增长率下降了5.70%。

  增速的放缓导致全球PC产业的竞争形势进一步加剧,各大巨头的厮杀让PC产业进入微利时代。在这样的背景下,联想在并购后的第二年,不仅成功保持了客户和团队的稳定,而且在研发、生产、营销、销售和服务的全价值链上提升竞争力,迅速实现了盈利。这样的成绩在跨国并购案例中实属罕见。摩根斯坦利对并购后联想的业绩进行了评测,看好联想的市场表现,对联想股票维持增持评级。

  联想之所以能够迅速获得增长,源于其充分发挥国际化的优势,对全球PC增长亮点的把握。全球市场的不均衡,是全球化带来的挑战和机遇:表现在PC产业,一方面全球市场整体放缓,成熟市场的大客户需求稳定;而另一方面,成熟市场的中小企业和个人消费者,以及新兴市场日益成为增长的亮点。通过在全球范围内调配资源,利用热点市场来获得成长,正是跨国企业的优势。

  以新兴市场为例,中国、印度和巴西市场PC产业呈现出欣欣向荣的增长势头。其中,作为全球经济亮点的中国市场,受到整体经济增长的带动,继续稳居亚太地区(不含日本)PC市场首位。

  通过全球平台的协调,联想牢牢地把握了这些增长机会。第二季度财报显示,在印度市场,联想消费类台式电脑业务取得了21%的增长,Lenovo3000笔记本增长率高达48%,远高于整个市场19%的同比增长率。IDC数据也显示,在中国市场,联想第二季度销量上升25%,包括手机在内营业额达14亿美元,占集团总营业额的39%,其中联想手机业务2006年销量同比增长63%,保持良好的盈利状况,稳居国内品牌冠军。

  联想不仅通过全球平台把握亮点市场,而且通过输出在新兴市场的成功经验,整合全球业务,获得全球增长。杨元庆表示:“联想将从经营理念的转变入手,在全球范围内,就组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革。作为重要的一环,‘中国模式’将加速向全球市场推进。”

  事实上,“中国模式”指的是联想独特的交易型和关系型的“双业务模式”。通过前一段时间的努力,“双业务模式”已经在印度、德国等市场试点成功。阿梅里奥表示,通过这些试点,“欧洲区也呈现出一些鼓舞人心的迹象。”在德国推出交易型模式后,来自中小企业和个人消费者的营业额增长了40%。

  取得前一阶段的整合成果后,联想已经顺利地从“稳定为要”的整合第一阶段,进入了“以创新提升竞争力”的第二阶段。面对日益激烈的全球竞争,面对用户日益丰富的个性化应用需求,创新已经成为联想打造全球竞争力,走向主动盈利增长的源动力。

  第二部分 实施全价值链创新 持续提升全球竞争力

  在信息技术日新月异的全球化时代,单一的技术创新或者流程创新不足以赢得竞争,只有把握市场,构建覆盖企业全价值链的竞争力,才能应对日趋激烈的全球竞争。

  2006年,联想在全球范围内,通过覆盖研发、生产、营销、销售与服务的全价值链创新,提升自身竞争力,打造以创新为核心特征的全球品牌。正如联想全球高级副总裁兼大中国区总裁陈绍鹏所言:“只有客户需求导向的全价值链的创新,才能创造客户价值、市场价值和社会价值,成为企业持续竞争力的所在。”

  一、创新双模式——从中国向全球成功复制

  在中国PC市场,联想连年攀升的业绩一直受到业界的普遍关注。对于中小企业和消费类客户市场,联想是一枝独秀;在商用大客户市场,联想也取得了令业界和广大媒体瞠目的增长佳绩。

  是什么打造了联想在中小企业和消费类客户市场的绝对优势?是什么带来了联想在大客户市场质的飞跃?

  答案不仅仅是联想的技术、产品、服务或销售优势,而是贯穿从研发到市场的全价值链业务模式——联想独创的“双业务模式”(简称“双模式”)。

  基于对不同类型客户的细分和把握,2005年,联想正式推出“双业务模式”,针对中小企业和普通消费者采用交易型模式,针对大客户推出关系型业务模式。不同类型的客户不仅需求各异,购买行为也有诸多差异。中小企业和普通消费者要求有创新的产品,要求时尚的外观,购买时偏好于现场体验,购买现货;而大客户一般对安全、稳定、易用、高扩展等方面要求比较高,而对产品外观、时尚等方面不太看重。他们的购买方式不是去店面采购,而是招标谈判。

  针对两类客户,联想以不同的产品,不同的营销手段、销售方式和渠道,不同的服务模式以及供应运作来分别对待。通过“双模式”,联想能够覆盖更广泛的客户群体,通过打造不同的供应链,提供差异性的产品与服务,满足不同客户的需求。今天,“双模式”不仅在中国的市场实践中得到成功验证,成为联想核心竞争力的重要组成,并正逐向全球市场推广。

  纵观全球市场,新兴市场和成熟市场交易型客户的凸显,让联想在全球的拓展占据更为有利的战略位置。2006年第三季度,在全球电脑市场,交易型占71%、关系型只占29%,也就是说,在PC领域中,大企业、中小型企业,消费基本上是各占1/3。而联想并购的原IBM全球PC业务的销售结构却是75%为关系型客户。这就意味着在全球市场上,联想的交易型模式有着巨大的增长潜力,而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在,也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。

  在推广交易型模式的过程中,联想首先在海外新兴市场建立伙伴网络,如德国、印度、巴西等,其市场特征和中国非常接近。2006年2月,联想开始在海外推广交易型模式,通过引入lenovo3000产品,增加更多的商业伙伴,打造全球供应链,以便更好地把产品送到海外客户的手中。经过几个月的试点,在欧洲的德国市场,联想交易型业务成长了40%,整个德国的业务成长了百分之25%(而当地的整体市场几乎没有成长);在印度,联想二级经销商增加了1/3,成功地推动交易型业务,营业额增加了70%。

  事实胜于雄辩,联想有充分的理由相信——中国的业务模式不单对中国适用,不单对发展中国家适用,对于发达国家也同样适用。现在欧洲其他国家以及美国的联想团队都纷纷要求尽快开始双模式的业务拓展。可以预见,“双业务模式”的全球推广,将给联想海外市场带来美好前景。

  二、技术创新——构建全球产品竞争力

  通过并购IBM全球PC业务,国际化的新联想已经具备了更为强大的技术创新能力,一个集全球创新之力打造的国际化的研发体系,已经显示出它前所未有的创新优势。

  联想已经在全球范围内构建起以中、美、日三地为支点的全球研发架构。美国研发中心拥有全世界最好的架构设计师,日本研发中心拥有世界上最好的笔记本设计团队,而中国研发基地拥有大批经验丰富、创新能力极强的研发人员和技术专家,引领IT技术发展;三地优势互补,组成了新联想最具创新精神和效率的研发团队,正在为联想不断创造出全球领先的技术和产品,使2006年成为联想自主创新成果丰硕的一年。第[1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] 页

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