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明基西门子之殇 北京研发中心是一个样本解剖
时间:2006年12月26日15:34 我来说两句  

 
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来源:《财经》杂志

  “以前是压力无穷大,不晓得隧道的尽头在哪里。至少现在已经走到尽头了。”明基董事长李 耀说

  □ 本刊记者 王虎实习记者 张浩/文

  12月14日上午,位于北京望京大厦C座的明基北京研发中心原西门子员工上班不久,就接到一纸通知,要求他们立刻办理离职手续,并称自次日起双方“各不相欠”。

  明基当晚发布声明称,北京和上海的研发中心“不再继续营运”,400多人受到影响。明基市场推广企划朱勇告诉《财经》记者,这是明基西门子在欧洲宣布破产后,进行业务收缩的系列计划之一,“是意料之中的事。”

  按照中国的惯例,年关在即,各公司都准备分发年终奖金,很少有员工会在此时跳槽或离职,公司亦少有空缺。“这个行业一时根本吸纳不了这么多人。”明基北京研发中心的一位技术人员感慨,“现在裁员,等于把我们丢在了大街上。”

  同样的裁员行动在德国早已展开。但比他们的中国同事幸运的是,明基在德国宣布破产之后,西门子马上成立了新公司,重新雇佣了被明基辞退的员工。

  这已是明基北京研发中心经历的第二次恐慌。9月底,明基已在北京研发中心裁减了40多人,部分为从原西门子接手的德籍员工。“那时人心惶惶,觉得是一场地震。很多人才真正意识到(公司)可能要关门了。”上述明基北京研发中心的员工说。紧接着,9月28日,明基西门子在德国宣布破产;11月20日,上海工厂大裁员,然后是北京。

  危机迅速从欧洲蔓延到亚洲——整个10月,几乎全德国都在申讨明基逃避社会责任——它丢下3000名失业人员,跑回亚洲。明基在台湾的上市公司股价已由最高的35新台币跌去一半;合资产生的8.4亿欧元巨额亏损,使明基不得不启动变卖资产筹集100亿新台币还债的计划。

  不过,12月初,明基董事长李耀在北京告诉《财经》记者,明基已脱离了“覆顶”之险。明基西门子破产事宜已移交德国法院;目前明基在财务上已与欧洲完全撇清,破产的明基西门子还欠明基逾1亿欧元的货款;明基还打算重新确立遭受重创的手机业务。

  “我相信很快会把公司带到健康的状况。”李表示,“以前是压力无穷大,不晓得隧道的尽头在哪里。至少现在已经走到尽头了。尽管面对强光很刺眼,但是休息整理一下,还是可以睁开眼睛继续上路。”

  北京研发中心:一个样本解剖

  “公司资源无法支撑它继续亏损,我们必须撤退、放弃。”李耀在接受《财经》记者专访时,曾这样总结他在2006年9月作出破产决定的原因。但这只是硬币的一面。以北京研发中心为样本,可以寻到这桩婚姻走到最后分崩离析的蛛丝马迹。

  西门子北京手机部研发中心设立于2000年,近年来规模一直位居各大手机厂商之首,去年9月并入明基之前,已发展到700多人。并入明基时,走了200多人,留下约400多人。

  北京研发中心一位开发人员告诉《财经》记者,当时选择留下,一是明基承诺待遇和研发体制保持不变;二是明基北京研发中心的条件是国内最好的,仪器设备和科研资料都从西门子继承而来,合并后,北京依然可共享德国的核心资料。

  尽管直到离开时,“办公室的气氛和组织结构仍然是德国式的”,但员工仍然很快地感受到了台湾公司和德国公司的巨大差异。“西门子倡导员工相互信任,明基则是监督和防备。”一位内部人员介绍说,小至打印纸使用、开窗关窗时间等等,明基都有成文的规章制度。

  明基一位人士则认为,“他们(原西门子员工)实在太舒服了。”明基的员工早7点40分就到公司,再做20分钟操便 上班;西门子的人早9点才到岗,勤务人员把茶水都准备好了。

  一位原西门子研发人员告诉《财经》记者,当初合并时西门子方面承诺的项目,陆续都按计划完成了;明基后来新开的项目,却都不了了之。“我们也不知道为什么,他们(明基)给的项目做着做着,就虎头蛇尾,无人问津了。”

  在他看来,两个公司对研发的投入和看法完全不一样,双方思考问题时不在一个平台上。例如,明基注重短期市场导向,设计的思路和理念与(原西门子)技术人员的想法不一样,但双方一直缺乏沟通。

  而明基董事长李耀认为,西门子是工程师文化,设计出的产品注重功能导向,注重可靠和稳定,而不是变化和速度。“这是一个恶性循环。他们习惯在一个透明的每天都计划好的环境里。而我们认为是在变动的环境里,根本没办法看清楚长期的计划。”

  西门子的员工对于所在部门的亏损已习以为常,对于明基接手后的压力一无所知,在他们看来,“当初索尼爱立信不也整合了两年多才有起色?”

  但是,整合从未真正到来。合并之后,整个研发中心只来了一个台湾的技术人员,“大家觉得他像在学艺”。北京的办公室仍在原处,与西门子同在一栋大楼,在员工们看来,德国、上海、北京仍是一体的,资源共享,沟通顺畅,与过去在西门子没有两样;而明基在台北、新竹、苏州三个研发基地也是一体的——“他们做的才是明基想要的,这是两个圈子,互不交流。”

  无论是明基,还是从西门子转入明基的员工,都未在一年中完成角色转变,甚至也没有主动完成这种融合。明基卖掉丹麦研发部门时,北京研发中心的员工看了报道才知道。“中心的人从未见过李耀,都觉得神秘——工作和生活都很神秘。”

  此时的李耀,早已在德国泥足深陷,如能完成德国大裁员,北京问题根本不值一提。

  “亚洲能做的,就不留在欧洲”

  即使现在,明基董事长李耀仍不认为当初收购西门子手机业务是轻率之举。“我想没有所谓对与错。我们当初的期望是第一年亏损,第二年打平,第三年赚钱。我们估计第一年的亏损大概是4亿欧元,我们准备了8亿,结果一年就把8亿亏光了。若再继续,我估计需再追加8亿欧元,我们承受不起。”

  回溯到2005年6月收购之初,明基并非惟一的买家。李耀称,明基胜出的原因,第一是西门子希望保留原来的管理团队,而明基在欧洲也缺人手,希望接手这个团队,“我们并不想一来就把人家全架空。这个双方是一致的。”第二,西门子在卖掉手机部门时,仍保留移动系统部门,因此它不希望把手机终端卖给一家与西门子系统部门有竞争的公司。而明基恰好满足条件。至于价格方面,明基反而不具优势,西门子最后甚至还赔给明基2.5亿欧元的现金与服务,并以5000万欧元购入明基股份,成为其战略投资者。

  2005年10月,双方正式合并。明基只派出两名高级主管,准备挑几个重点部门逐渐改变,主要还是要依赖当地的团队。

  作为全球最大的手机代工企业之一,明基一开始就明白西门子手机的问题所在。“它做了太多的低级产品。”李耀说。西门子的手机卖得比三星、LG都便宜,更不能与诺基亚、摩托罗拉和索爱相比——事实上合并之前,明基手机的平均单价都比西门子高。

  原因何在?李耀认为,西门子手机以往的成功主要在欧洲市场,而欧洲七成市场由运营商主导,西门子给运营商做移动系统,相应捆绑手机业务,竞争并不激烈,导致产品规划的恶性循环:过于注重工程师文化。“工程师喜欢做一些简单朴素的产品,所以廉价。遭遇亚洲这样渠道为王的市场,它注定会失败。”

  李耀认为自己有能力改变西门子状况。按照明基当初的计划,花五年时间租赁西门子品牌,通过吸收和置换,把明基做成全球高档品牌。若一切顺利,高端品牌加上明基固有的制造优势,巨大手机市场唾手可得。

  “总之,我们当初的想法,是透过亚洲的弹性、速度和我们研发的能量,来把西门子在亚洲制造的比重提高,把整个成本降下来,使之更有竞争力。”李耀说。

  但是,在外面看到的只是表象。只有在合并之后,明基才理解了西门子手机的真正问题所在。成本不是转移生产那么简单,转移生产必须关闭欧洲工厂,但由于明基承诺到2006年6月底保持员工待遇不变,明基在6月底时才提出关闭。

  “但是德国的管理层有意见,一推再推,一直延至今年底,后来又要求推到明年中。”李耀称。

  不过,裁员计划在强势的李耀推动下事实上早已开始。2006年年初,德国管理层在明基的要求下减了700人,从3800多人减到3100人,整个欧洲也关了一些店。可是明基认为速度仍然不够快——根据“亚洲能做的,就不留在欧洲”的原则,明基的目标是减到500人。

  “我们要的是一个快速减肥,但当地的主管认为没有办法这么快。很多问题不是企业的问题,而是德国社会制度的问题。”李耀说。

  李耀举例说,欧洲比较保护劳工,所以对解雇有很多繁琐的规定,难度很高,而且有工会介入。此外,西门子很多员工年资比较深,分布比较广,生产、研发、行销各个领域都有,要裁减必须区别对待。关闭工厂本来就困难,更复杂的是研发领域的裁减,因为这牵扯到软件的更新、产品程序性等各方面的复杂问题。这些讨论耗时很长。按照德国团队的说法,必须拖到明年中,但明基已经等不起。

  改变为何不可能

  明基西门子合并后,并未出现预期的品牌走势,反而不断丢失市场份额。根据市场研究机构BDA的数据,至今年7月中旬,明基西门子手机的全球市场份额比合并前下跌了近一半,仅有3%。业界由此断定,西门子并没有为明基带来“镀金效应”。

  李耀将原因归结为德国研发部门不力,大大拖延了新产品的推出。在他看来,手机与一般的快速消费品并无二致,一个厂商一年推出十几款产品,若有两三款热卖,则可稳住局面;若错过,则削价竞争就不可避免,贬值率甚至比个人电脑有过之而无不及。但明基西门子在欧洲的新产品推出从未准时,无法满足几个欧洲运营商的时间表,这其中包括几个利润比较高的3G产品。

  仔细了解之后,李耀才发现,西门子的研发系统过于复杂,导致速度很慢。李解释说,西门子研发队伍的个人能力都比明基强很多,德国式的训练特别专业、严谨细腻,但也很僵硬;他们经验丰富,但是团队协作,分工太细,一件事需一大堆人才能做成。例如,西门子仅在欧洲就有五个研发点,即使是运营商要求对软件做一些很小的改动,西门子也要巴西、波兰、丹麦和德国统一行动,过于复杂的沟通大大拖延了时间。

  德国人工作分配的细致超出了明基的想象,“而且每个点几乎都有很多工作被外包出去,一个项目做下来,哪些部分是自己做的,那些是外包的,我们都没办法知道。”李感慨,“外包文化”已经渗透至西门子的每一个细胞。

  这与明基的生产逻辑完全不同。“有外包,弹性都在供应商那边。我们认为电子产品更应垂直整合,尽量不要外包才能掌握弹性,比如说今天要什么款式,我们可以随时调整生产线。所以我们公司一直在追求垂直整合,自己控制弹性、速度,才能在市场上灵活抉择。而他们那边就没办法。”李耀说。

  随着问题越暴露越多,亏损也越来越大。2006年6月,明基开始控制各种费用开支,到8月又撤换财务主管。这个过程摩擦不断。启动“零基预算”,当年预算全部推倒重来,每笔钱都重新批。这在德国员工中引起了极大的震荡和不理解。

  在合并之初,李耀曾这样动员德国员工:“你原来是一头狮子,以前被关到笼子里去了,现在必须回到丛林里去,那才是你生长的地方。丛林法则就是没有人教你什么是对的,你要自己去学习什么是对的。”亚洲人是以这样的方式在过去的二三十年时间里崛起的,但是欧洲却早已走完了这样的阶段。这中间横亘着上百年的发展落差,绝非李耀的几句动员所能解决。  

(责任编辑:水涨船高)


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