第二章 绝地反击

　　生活中的人们，似乎已经习惯了按部就班，习惯了先说“那不可能”，习惯了没有奇迹。可是正如电影大片《飞越疯人院》（One Flew over the Cuckcoo"s Nest）中说的那样，“不试试，怎么知道呢？”

　　摩托罗拉总裁高瑞彬(高瑞彬新闻,高瑞彬说吧)对此深有体会：“由于几十年形成的习惯和积累，让摩托罗拉没能很快地适应；然而在数字时代，摩托罗拉需要做的是根本改变，包括内部的组织结构、考核系统；外部的营销手法、市场渠道。”

　　虽然在数字时代到来之时丧失了先机，但幡然醒悟后毅然选择了奋起直追。为了在既定时间内完成詹德提出的目标，摩托罗拉开始了一系列大转身动作。

　　唤醒品牌的个性

　　如果能够用一个词来定义摩托罗拉手机的品牌形象，戴德迈希望是个性化 （personalization）。

　　每个人都需要拥有自己的时尚和品位，希望表达自己的情感，让自己与众不同，这正是你所能拥有的最重要的创新品格，这是戴德迈对个性化的理解。

　　因为这个理念，摩托罗拉的设计师们开始兢兢业业地从巴黎、米兰的时尚中心逛到印度、南非的街头小店，向建筑、家具、服装甚至化妆品设计讨教灵感，为手机寻找最时尚新潮的线条、材质和色彩；或是游走于乡镇、农村、网吧、大学、酒吧、咖啡厅以及各种时尚场所，仔细观察年轻人的穿着和搭配甚至指甲油的颜色，以进入不同的流行趋势，去探知和拥抱未知的时尚精灵。

　　这些灵感的获取，诞生了摩托罗拉的ROCKE2广告创意。据了解，为了与生活更加贴近，连广告里的模特都是从大街上找的时尚年轻人，而非专业模特。

　　当然，这群探险家的队伍里也少不了戴德迈的身影。

　　戴德迈非常赞同的获取灵感的最佳方式是，和任何能接触到的人沟通对于个性化和时尚的看法；通过对消费人群大量的调查与研究，从而使手机成为人们配饰的一部分。

　　因此，来到北京后，不管在什么场合，不管见到谁，戴德迈都会询问对方对时尚的理解和喜好；甚至在还未熟悉北京街区的时侯，就独自跑到朝阳公园，每天观摩晨练的孩子和情侣们的活动，以收集他想要的信息。

　　这种事必躬亲的做法为他赢得了grandpa（老爷爷）的外号，也让他遭遇了颇为尴尬的一幕：当他试着跟一位穿着入时的时髦女孩沟通对手机的看法时，选用了“小姐你真漂亮”作为他的开场白，却因此误被当作是异域调情客而遭到奚落。

　　不过事实证明，这种看似冗长而又繁琐的调研是卓有成效的。

　　在手机市场匡复失地的同时，摩托罗拉的品牌也在全面复苏中： INTERBRAND推出的“2005年全球最佳品牌榜”上，摩托罗拉的品牌价值为38.77亿美元，比上一年增长11%。

　　为了将MOTO这一品牌更快、更广、更迅猛地传播开来，摩托罗拉祭起了用广告树立新形象的利器，以“酷”、“新”的口号席卷了各大媒体和大中城市的公交车站广告灯箱，甚至不惜动用获奥斯卡提名的大牌演员和导演来做宣传；并且拓展了广告传播通路，赞助各类时尚娱乐节目，加大了酒吧、演艺场所等时尚场所的广告投放。

　　现在，摩托罗拉的品牌形象已经从零乱分散达到空前的一致。从广告到海报，再到旗舰店，都在坚定地展现着摩托罗拉的个性化风格。

　　细心的你，甚至可以从摩托罗拉手机的销售柜台寻找到这种酷的信号：每个零售柜台都做了翻新，光线更加明亮，摩托罗拉标志也由原来暗沉的黑蓝色改用了热烈奔放、温暖时尚的红色。

　　如今，在品牌特质的评价上，摩托罗拉品牌已经成为一些新词汇的代表：时尚、年轻、酷等；而与此前截然不同，提及摩托罗拉则是这样的关键词：可靠、技术性。

　　正当会议室的空气开始有些紧张时，突然间，他把脑袋伸到《IT时代周刊》记者面前，指着脑袋顶上左边的白头发，打趣道：“你瞧，这就是在中国工作的结果。”所有人大笑，尴尬气氛顿时烟消云散。

　　戴德迈要做的，就是改变这一切。

　　会变魔术的设计师

　　如果说，有一种手机改变了摩托罗拉，那就是RAZR系列。RAZR的成功不仅仅在业绩上让摩托罗拉重新找回了自信，更为重要的是，RAZR让变革中的摩托罗拉进行了一场实战演习，开始熟悉运用数字时代的游戏规则。

　　摩托罗拉总部美国芝加哥。

　　一名工程师的儿子问父亲：“爸爸，为什么大名鼎鼎的特工穆尔德(《X档案》中的人物)用的是诺基亚手机呢？”一旁经过的詹德听见后惊呼，“我们一定得改进设计了！”

　　之后，他们邀请了9名年龄18到24岁的学生到总部开座谈会，这些孩子七嘴八舌地评点了一番MOTO生产的手机。一名年轻人当着240位高层管理者的面，毫不客气地说：“摩托罗拉的问题是，它正在被时尚的三星赶超。”

　　被激怒的詹德毫不犹豫地选择了更改产品开发路线，摩托罗拉也因此开始走上一条新的道路：设计先行，技术跟进。

　　7月中旬，一个闷热的星期五上午，摩托罗拉的设计人员聚集在位于芝加哥市区的公司设计中心26层。他们正在讨论一款新手机的各种原型机。这时，公司首席执行官爱德华·詹德从门缝中探进头来：“我可以进来吗？”他一身休闲的打扮，牛仔裤和一件衬衫，坐下之后很快便切入了正题。桌子上的原型机是为Q手机开发的。

　　任何一个细节都逃不过詹德的眼睛。他和工作人员将摩托罗拉的一个原型机与竞争对手的放在一起。“我们的稍微长了一些，” 詹德大声地表示担忧。设计师肖恩·道迅速反驳说：“是的，但我们的手机只有一半厚。”詹德拿起另外一个原型机，并开始按键盘。他说：“我说不太清楚。但我觉得用Good软件的那个更好一些。”他指的是那款采用了Good Technology公司软件的手机。Q手机的各个原型机看起来非常相似，但还是有一些细微的差别。最后，詹德终于找到了他认为不错的一款。

　　詹德的做法一开始就遭到了人们的猜疑，直到RAZR的出现。

　　尽管RAZR系列当时只是为奥斯卡设计，并无意将它全面推向市场，但其上市后，畅销程度出人意料；同时产生的强大传动力，直接推动了摩托罗拉整体业绩的增长。

　　詹德如同找到了一个撬动摩托罗拉业绩的支点。他声称：“刀锋的理念不仅仅在于销售我们的产品，更是要让全世界的客户注目于摩托罗拉，并说，看，它们又变得有创造力、酷味十足、性感万分了！”

　　在摩托罗拉中国区总裁高瑞彬眼里，摩托罗拉坚持风格设计的最终依据永远是消费者的需求。“不断了解客户想要的，在这个基础上，我们只要做到如何来吸引消费者的眼球就够了。”

　　渠道的艰难角力

　　比起品牌重塑和设计创新，渠道方面的变革往往容易被人忽略；但正是低调的渠道调整，让摩托罗拉的营销体系开始变得轻便并且更加自如。

　　小张，原恒信公司（摩托罗拉华北区分销商）的一名骨干促销员，最早在一家规模较小的零售店，因为能力突出而得到店长的提携；由于摩托罗拉的悄然削减渠道，这家店被撤，他也随之来到了一家规模较大的店；可是还没等他适应新环境时，这家店也被裁了；不过领导认可他的能力，将他招入摩托罗拉公司，但是因为环境的不断变动，加上外企快节奏而缺乏人情味的工作环境，他的积极性一落千丈，大不如前。

　　这是摩托罗拉渠道革命中并不罕见的故事，对于这场革命的领导者摩托罗拉公司副总裁兼移动终端事业部中国区销售总经理任伟光来说，也是改革过程中必须经历的痛苦。

　　摩托罗拉的渠道一直存在严重问题，渠道商窝里斗，渠道脱离市场；因此，自2002年开始，摩托罗拉就在暗中打造一支强有力的销售团队，并且用城市经理这一环节来逐步取代分销商。目的非常明确，即逐步打造自己的销售团队，加强对销售渠道的控制。

　　2005年，MOTO做了两件大手笔的事情:一是与当地较大的连锁卖场合作，比如中复电讯、国美、苏宁；另一件就是实行FD(Fullfillment Distributor)模式。FD模式在业内被称为“省级直控分销商”，通过这种半直供的FD模式，MOTO可以直接将产品销售到每一个店铺。

　　为此，任伟光带领他的团队，将中国市场分成东西南北4个区运作，下面再分成15个分区，再往下细分成63个销售区域，从而构成一个近5000名销售人员的网络。“我们的理想状态是把人员扩充到8000至10000人，在这样的基础上实施FD模式，然后配合大量中低端产品冲刺市场份额。”任伟光说。

　　摩托罗拉在手机市场抽掉区域经销商后，削减了成本，提高了运行效率；而高层人员的替换和人员的裁减实际上是引进竞争机制，责权明确，加快了市场反应速度；从而有利于提高公司的市场竞争力，获得更多的发展空间。

　　任伟光称之为脱胎换骨的调整，并非换汤不换药。“现在，我们的工作节奏从3个礼拜可以变成3秒钟了。”任伟光开玩笑说。

　　不过，事实却没有任伟光描述的那么轻松。

　　据《IT时代周刊》记者调查了解，自2005年11月摩托罗拉实行FD模式后，恒信的多家店已经逐步被砍掉，促销员也被遣散20多人。而未来包括恒信在内全国5家区域性分销商，都会成为FD模式的祭品。

　　为此，任伟光遭到了来自各方面的压力，除了不少客户因为利益遭到损害而放弃与摩托罗拉的合作，还有来自渠道商和促销员的情绪问题，就如前面描述的小张。

　　这时候，任伟光往往用微笑来缓解压力，他相信，虽然人们不能接受这种做法，但他们迟早都会发现，现在这么做是最好的时候。

　　虽然还没有看到FD模式给MOTO带来最直观的利益，但任伟光俨然打算背水一战了。

(责任编辑：romp)