“集中管理”创造10年辉煌，“战略协同”确立下一个10年目标

　　1995年春节刚过，浪潮人就来到新疆克拉玛依。他们将要在茫茫的戈壁滩上奋战一年，为克拉玛依油田开发基于大型关系数据库和C/S结构的Windows版财务软件。1995年底，当时石油部财务局的两位处长听说新疆石油管理局的成功经验，亲自跑到新疆考察。不久，石油部与浪潮签约，新疆石油管理局的系统在石油部全面推广。迄今为止，由浪潮承建的中石油、中石化财务系统仍然是国内最大的两个财务管理网。

　　克拉玛依是浪潮通软起飞的地方。而现在看来，“起飞”的真正价值显然不在于后来成功建设了中石油、中石化财务网，更重大的意义则在于由此导入了一个新的概念：集中式集团财务。

　　作为这一段历史的主要见证人，现任浪潮集团高级副总裁王兴山清晰地记得，1996年，浪潮通软内部特地为克拉玛依项目召开研讨会。会上，一位专家提议，既然克拉玛依的财务系统可以在石油部推广，就一定可以在其他行业推广，毕竟各行业财务管理制度的基本思路是一致的。专家提议得到了广泛的响应，大家提出，还需要有一个有号召力概念来引导。当时，研讨会模糊地将概念定义为“基于大型网络的财务管理模式”。

　　1998年，在国家经贸委主持的首钢信息化现场会上，时任浪潮通软副总经理的王兴山提出“财务集中式管理模式”，引起了国家经贸委主管领导的重视。2000年，浪潮联合国家经贸委共同召开“互联网时代下的财务管理研讨会”，在这次具有里程碑意义的会议上，浪潮首次正式提出“集中式集团财务”概念，并由此掀开了中国集团管理崭新的篇章。

　　如果从1996年算起，过去10年来，在“集中式集团财务”、“集中管理”概念的引导下，集团企业信息化应用得到了长足的发展。权威调研机构的数据表明：2002年以来集团管理软件以年50%以上的速度增长，并被认为是未来最有潜力的管理软件市场。至今，集团财务已经发展成为包括集团财务、资金管理、全面预算、决策智能等在内的庞大家族。

　　另一方面，在应用集中式集团财务系统的过程中，随着经验的积累和理解的深入，很多企业开始产生了更高层次的需求。特别是经济全球化、一体化、多元化的竞争压力，迫使越来越多的企业将信息化的目标从资源信息的梳理、集中，转向资源的运营、优化、增值，以有效执行战略，降低运营成本、提高销售收入，大幅提高综合市场竞争力。由此，“战略协同”概念应运而生。

　　2006年9月26日，在国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）的指导下，浪潮集团联合中央财经大学共同举办主题为“集中管理，战略协同”的“中国集团企业管理创新高峰论坛”。在这次论坛上，“战略协同”概念首次提出并与“集中管理”共同成为中国集团企业管理的创新目标。

　　“集中管理侧重于资源的整合和管理，战略协同侧重于资源的运营和增值。二者显著的差异是，集中管理具有防御性，而战略协同更具有进攻性。”浪潮集团高级副总裁王兴山认为。国内企业在市场上习惯了被动防御，而面对未来更加复杂的竞争形势，选择主动进攻不可避免。因此，“战略协同”也为我国集团企业管理创新提出了下一个10年的目标。

　　战略协同是集中管理的更高要求

　　看上去，战略协同是集团企业义不容辞的管理任务，但实际上却罕有实现预期目标。贝恩公司（Bain Company）对美、澳、英、法、德、意、日七个发达国家大公司在1988-1998年间（经济史上最好的10年）业绩的研究结果表明，只有1/8的公司实现了至少5.5%的实际累计各年利润增长率，同时使股东回报超过了资本成本。超过2/3的公司制定了战略计划，宣布要实现9%以上的增长率，结果只有不到10%的公司实现他们的目标。

　　问题出在哪里？分析认为，在于战略协同的缺失。即战略执行不到位；资源共享难以产生效益最大化。战略协同的基本公式是2+2=5，而在很多企业管理实践中，努力的目标只是为了保证2+2=4，甚或尽可能减少内耗的损失。这种现象在全世界都有，而在我国更加突出。

　　“简单地说，从集中管理到战略协同就是从2+2等于或小于4，变成等于5、甚至更大。这是浪潮提出战略协同的初衷。”浪潮通用软件公司副总裁魏代森认为，战略协同是集中管理的更高要求。

　　中石化股份公司有70余家分、子公司，700余家二级单位，上万家三级核算单位，是一家上、中、下游一体化，石油、石化主业突出，境内外上市的企业。公司参照国际模式，建立了规范了法人治理结构，并实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。经过周密调研，中石化确立将资金集中管理作为重要管理目标，要求集团帐户统一管理，集团资金内部调配，实现统一筹融资管理，统一授信管理，统一担保管理。

　　经过努力，中石化实现了五大目标：1、为企业帐户的规范化管理提供统一的管理工具，实现对开户、销户的规范化管理，并提供账户信息多口径的查询分析及核对功能；2、总部资金处负责全面调配和控制整个股份公司下属各单位的存款余额，吸收存款到总部帐户，再由总部统一分配和调度，或通过财务公司对存款余额进行分配和调度，使闲置资金充分利用；3、总部管理所有从银行的借款和所有分割协议，以及总部向下属单位借出的临时周转用款，分公司要管理分割协议，从总部借入的临时周转用款，并利用现有网络实现总公司与分公司数据的共享；4、通过信息系统管理中石化所属分子公司资金授信协议，及时掌握各公司授信额度及使用情况，为管理者提供快捷方便的数据查询功能，为公司提供一种有效的决策辅助手段；5、通过信息化系统来管理中石化的所有担保合同，及时掌握各公司担保业务进行情况，为管理者提供快捷方便的数据查询功能，为公司提供一种有效的决策辅助手段。

　　由五大目标的实现可以看到，中石化抓住了问题的要害，并积极采取集中管理，有效协同的措施，使其在资金的管理、运营上产生了巨大的效益。

　　1892年创建的张裕酿酒公司是目前中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。2001年，张裕与世界葡萄酒巨头卡斯特联手，加快了国际化的步伐。2001~2005年是张裕集团扩张的关键时期。随着世界经济一体化进程的加快，中国葡萄酒市场的竞争格局发生重大变化，而市场营销网络的强大与否决定着品牌能否适应日益激烈的市场竞争并长久立于市场不败之地。由此，张裕认识到，应紧紧抓住市场发展契机，牢固树立“网络制胜”的营销理念，科学设计营销网络体系，抢占市场网络制高点，扩大营销网络竞争优势，率先在同行业中构筑一个强大的、现代化的、全国性的、多品牌共享的市场营销网络体系。

　　在这种指导思想下，张裕通过集团信息化实现了四大转变：改变了产品开发部门和营销公司的关系。将产品开发部门并入营销公司成立营销中心，统一费用核算与管理；明确产成品的责、权、利。在生产厂和销售中心之间采取内部市场结算方式。仓库管理由分权到集权管理，实现从被动要货配送到主动预测配送的转变；销售预测发运模式的改变。建立销售历史数据，做好销售分析，旺季提前备货、发运。由此可见，张裕通过资源的重组、优化，资源管理模式的创新为企业获得了强大的竞争力。

　　中石化资金集中管理、张裕营销协同管理案例在体现企业以战略协同实现战略目标的实践中很有代表性。专家认为，和很多集团企业不同的是，中石化、张裕有着明确的战略目标导向和执行步骤，所追求的并非表层的集中管理，而更加强调有针对性的资源协同整合，并关注整合增值效益。上述案例最有价值的启示是：牢固地确立了“在集中中追求协同，在协同中实现集中价值最大化”的思想。

　　战略协同是未来10年的基本指导思想

　　若干年前，坊间流行说：世界500强都实现了集中管理。跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是集中管理。那么，今天则可以说，在集中管理之后，跨国公司与中国企业的本质区别是实现了战略协同。实际上，跨国公司最先进的管理创新和制度创新都是为战略协同设计的。

　　中石化、张裕集团都是在国际化的过程中产生了战略协同的需求，并明确地找到了战略协同的切入点和实现方法，由此也实现了管理创新。

　　中石化案例强调以资金管理为龙头，协同各单元的资源，促使资金运用价值最大化；张裕则强调以营销为龙头，实现产品研发与营销公司资源的协同整合，促使高度协同的营销网络在激烈的市场竞争中承担更大的压力，发挥出奇制胜的作用。

　　看上去似乎关联不大的两个案例却深刻地揭示了“集中管理，战略协同”的路径和本质：从集中管理，到资源共享，再到战略协同，并通过战略协同，实现并扩展集中管理的价值。

　　“战略协同可以作为未来10年的基本指导思想。客观地说，在未来相当长的时间里，对于集团企业而言，尽管集中管理仍然是常态，但战略协同却是目标。因此，对于现阶段集团企业信息化而言，战略协同首先应表现为一种意识，即信息化为什么？集中管理为什么？”有集团管理专家认为，此次集团企业管理高峰论坛在过去“集中管理”的基础上提出“战略协同”，不仅意味着需要为中国集团企业管理确立一个更高层次的目标，还将意味着为集团企业集中管理实践确立了明确的思路。

　　集团管理创新的未来之路是什么？集团管理信息化的未来之路是什么？与会专家们普遍认同的观点是：全球经济一体化、中国市场国际化已经迫使国内企业必须以战略进攻的姿态积极应对，才可能做大做强。战略进攻的基础是综合竞争力的快速提升，而综合竞争力的获得则在于战略协同意识的建立和能力的提升，比如企业财务、资金、预算、生产、销售、人力资源、绩效、物流、供应链、决策智能等业务领域和系统之间的有效协同和资源整合价值的增值，实现2+2=5甚至2+2>5的协同效应。

　　专家们希望：“战略协同”能够像浪潮10年前提出“集中式集团财务”概念一样，为中国集团企业管理创新创造出一片崭新的天地。

(责任编辑：romp)