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孙为民:加速市场扩张 打造苏宁千家店
时间:2006年07月11日16:11 我来说两句  

 
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来源:《新财经》

  本刊记者/陈丽青

  “并购和开店是两种不同的投资方式,开店是一家一家开,并购是一次性资本支出。苏宁不排斥以并购方式来扩大现有规模,但我们要核算投入和产出,不会盲目出手”

  2006年家电连锁业风云迭起。
国美电器在资本市场上动作频频,大中电器与永乐电器强强联手,而苏宁电器也在近期宣布将定向增发新股,通过再融资扩充资本实力。中国家电连锁业三足鼎立格局已经形成。

  面对变化中的竞争格局,苏宁电器将如何应对?

  总裁孙为民的回答坚定而自信:“只看市场,不看对手。”

  加速市场扩张

  今年4月19日,北京大中电器有限公司和永乐(中国)电器销售有限公司签署协议,双方实施全面战略合作。大中、永乐已经迈出了合并的第一步,目的就是与国美、苏宁抗衡。

  对大中与永乐合并的消息,苏宁电器总裁孙为民并不惊讶,“这是连锁业发展的趋势” 。他同时表示,苏宁不会跟风,还是会以自己开店为主,并购为辅。2003年开始,孙为民就注意到有零售巨头在整合,2004年这种并购趋势越发明显,“这说明越来越多的企业已经意识到有规模才能发展。尤其是连锁行业更是如此。发达国家也经历过这么一个过程。”

  尽管孙为民认为,零售业的并购是一个大趋势,但他对此却显得比较谨慎:“并购和开店是两种不同的投资方式,开店是一家一家开,并购是一次性资本支出,苏宁不排斥以并购方式来扩大现有规模,但我们要核算投入和产出,不会盲目出手;另外,并购还要考虑对对方企业文化的同化能力,如果不具备足够强的同化能力,即使吃了资产,也不见得能消化。”

  对即将形成的三分天下格局,孙为民并没有感到特别的压力。他用“粗放式经营”来形容家电连锁业目前的现状,“这不会给苏宁带来什么压力,从整个行业的发展来看,各家成长空间还是很大的。目前国内连锁业基本上还处于粗放式经营阶段。”

  家电连锁业成长的空间真的很大吗?商务部今年公布的调查结果出现了相反的声音。该调查结果显示:家用电器市场的趋势是需求稳定,总体处于供大于求状况;房地产市场的宏观调控对家电市场销售的影响在2006年上半年进一步显现;普通家电产能过剩等因素也将增加市场的供求压力。

  对此,孙为民认为,制造业产能过剩和流通领域尚有大幅成长空间并不矛盾。他说:“十年前家电行业就有过供过于求状况。但从销售来看,当时的销售额每年还是保持了10%~15%的高速增长。目前,苏宁在整个家电销售市场的占比微乎其微,不过8%左右。即使与国美、永乐、大中加在一起,总份额可能也不过30%左右。从这个意义上来说,各家成长的空间还是很大的。”

  苏宁目前的当务之急并不是向制造业渗透,也不是多元化经营,而是建店。孙为民说:“目前国内的店面数量离我们的预期还有差距。先不谈海外市场,家电销售网络要覆盖全国的话,至少要有500~1200家店铺。向制造领域进行资本渗透,应该是在建店任务完成之后才考虑的问题。到那时,向制造业的资本渗透自然水到渠成。”

  孙为民表示,虽然多元化投资不是当前的主要任务,但苏宁会考虑进行资源整合,前提是必须对主业有价值。

  锁定目标市场

  家电零售业是竞争最为激烈的行业之一,各大巨头均有自己的固有势力范围。国美、大中“龙蟠”北方,苏宁、永乐“虎踞”江南,五星、三联等规模稍小的也均有属于自己的领地。近几年来,家电连锁巨头向自己势力范围以外的拓展动作从未停止。随着国美、大中南下和苏宁、永乐北上步伐的加快,原有的割据格局逐渐发生着改变。对地盘的争夺也使竞争变得越发激烈和残酷。对此,孙为民的回应是:“苏宁进入一个地方,只看市场,不看对手。”

  作为投资的主要决策人,孙为民十分重视对各地市场的摸底调研。目标市场的人口数量、消费结构、产品单价等市场信息,他都要认真了解,有时也会通过当地供应商来摸底。通过掌握这些参数,最终确定是否开店或投入规模。

  长期的实地调研积累,使孙为民对各地市场情况了然于胸:“现在只要告诉我这些参数,我就能判断出在当地投资的投入产出情况。”

  以上海市场为例,孙为民认为,苏宁在上海的店面总数应在50~55家。目前,永乐在上海有店面65家左右,苏宁的店面数是20多家,远远低于孙为民的理想数字。

  实际上,苏宁电器早在2002年就进入了上海市场。去年10月1日,苏宁上海长宁店正式开业,这是苏宁在上海开的最大一家店。此前,上海是苏宁已开店城市中唯一一个没有旗舰店的地方。旗舰店的开张,显示了苏宁挺进该市场的决心。对苏宁的进入,当地家电零售商显得颇为恐慌。为阻止苏宁最大店开业,永乐就曾用惩罚供应商的方式做出回应。

  谈起这件事,孙为民十分释然:“我当然不指望他们铺红地毯欢迎我们,他们做出这样的反应是正常的,不这样做反倒不正常。这说明人家重视我们,尊敬我们。如果对方不理我的话,那就说明我们做得太差了。”

  永乐向供应商发出的商函最终也没有起到什么效果。对此,孙为民认为,“其实,即使是比苏宁弱的零售商进入,供应商也一样会支持的。十指连心,无论哪个零售商,对于供应商来说都是渠道,都是朋友。他们可能会重视其中的某一家,但决不会忽略其他。”

  为了长宁店的开张,孙为民曾多次赶赴上海。他表示:“不是我什么事都要事必躬亲,而是长宁店的投资相当大,这么大笔的投资,我是一定要亲自去看的。我去了,也不是去看具体经营。苏宁电器的董事长和总裁是不负责具体经营的,我主要负责公司发展策略、投资计划等。每一笔投资不是几百万就是几千万元,苏宁每进入一个市场,我都要去摸底的。”

  中小城市进入策略

  毫无疑问,国美、永乐、大中等行业巨头无一不是苏宁的劲敌。然而,最让孙为民头疼的却并非与这些同行的角力。在局部市场中,当地落后业态却能牢牢控制市场份额的现实,才是让这位在业界叱咤风云的老总最难以释怀的。

  在公开舆论场合,孙为民对苏宁的几个劲敌一直表现得极有君子风度,他多次强调要“理性竞争”。他甚至参加了“2006国美全球家电论坛”,并成为论坛的一个焦点。在外界眼里,国美与苏宁一直是水火不相容的竞争对手,像这样一方主办会议,另一方来参加的情况并不多见。孙为民的解释是,为推动连锁业态的健康发展,全行业必须进行深入地沟通和交流。

  在外界眼里,国美是苏宁最大的竞争对手,永乐、大中也是苏宁的竞争目标。然而,对孙为民来说,竞争对手的紧逼恰恰给了他打拼的动力,“没有压力就没有动力,没有对手就没有比较”。几大巨头均未拿到的,想象空间巨大的那另外70%市场份额,才是让他真正昼思夜想的事情。

  “有些城市我们现在根本还没进入。在一些大城市,苏宁可以说是有实力有规模的,可在局部市场,还无力改变当地的格局,可以说是处于胶着状态。”

  在一些二三线城市,面对当地的竞争对手,苏宁颇有些“强龙难压地头蛇”的无奈。“这些市场上的竞争对手,在当地有着长时间的积累,尽管苏宁有先进的模式和强大的资金实力,但这些优势都是理论上的。”

  孙为民坦承,这些竞争对手尽管业态落后,但多年的运作经验已使他们能够轻车熟路地运作现有模式。虽然苏宁的运作模式更加先进,但由于在这些地区运作不够熟练,因此无力改变当地的竞争格局。他打了一个贴切的比方:“就说跳高吧,跳高有很多种姿势,一般人都认为背越式比跨越式好,可如果你对背越式掌握得并不熟练,而对手的跨越式早已练得炉火纯青,那么,你的姿势虽然更科学,但却未必比得过对手。”

  也许正是出于这种担忧,苏宁电器已开始加强了对三线城市建店的控制。

  据了解,苏宁目前已经完成对江苏、浙江、安徽、广东等四个省份的建店部署。“目前,对在三线城市建店我们还是保持控制的态度。在福建和山东,我们允许进三线城市建店,而对其他地区,我们还是有限制的。”

  在谈到苏宁建店的部署战略时,孙为民的原则是先近后远,“苏宁在一个地区的建店工作是同时展开的,并非先在一线城市完成统一布局后,再进入二三线城市。当然,重点城市是我们主攻的目标。”

  2005年,苏宁新进入32个地级以上城市,新增连锁店140家。时至今日,店面总数已超过300家。2006年是苏宁扩张的第六年,出于对进入二三线城市的谨慎,今年的扩张节奏将可能趋缓。孙为民也说:“绝对数肯定是要创新高,不过,苏宁今年扩张的速度相对会变慢。”

(责任编辑:romp)



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