【电脑商网专稿】“2005年，我们在国内市场一共销售了650万台电脑，再次创造了历史新高。”联想集团高级副总裁陈绍鹏5月18日说。在他展示的一张PPT上，联想在国内PC市场的份额（包括台式机和笔记本）曲线在经历2001～2004年的停顿和小幅下降之后，掉头向右上方一跃，画出一个陡峭的斜线。

　　5·18，这个与“吾要发”谐音的日子，现在已经成为联想合作伙伴固定的聚会时间。当天，联想与旗下Lenovo与Think业务的800家核心合作伙伴，在泰国召开联想大中国区年度合作伙伴大会。与一年前的同一天相比，Lenovo合作伙伴的心情更加放松——联想调查显示，合作伙伴对联想的渠道策略满意度在80%以上。与一年前不同的是，原IBM PC中国业务已经完全被纳入联想的销售体系，Think业务渠道伙伴已不再单独“开小会”。

　　联想方面透露，2005财年，联想合作伙伴的销售目标完成率为124.8%，参加本次会议的800家核心渠道商与联想之间的业务增长了30%。IDC的数据显示，Lenovo品牌在国内的市场份额达到了创纪录的33%，如果加上收购的Think业务，国内市场占有率则高达37.09%，继续稳居第一。客观地说，在全球PC产业虽有增长但速度放缓的背景下，正在消化IBM PC业务的联想依旧在中国市场保持高速增长，联想和合作伙伴有理由感到骄傲。

　　按照联想的规划，收购IBM PC业务之后的第二个阶段目标是实现盈利性增长，即不仅要实现销量和市场份额的增长，而且要实现利润、利润率的增长。然而，联想刚刚发布的2005财年第四季度和全年业绩报告显示，与联想大中国区业务持续高速增长相比，联想在海外市场的业务看起来还未渡过整合期的阵痛，销量和利润都难以令人满意。这一局面意味着，联想大中国区为整体业绩做贡献的压力可能进一步加大。

　　联想集团董事局主席杨元庆在给本次合作伙伴大会的视频致辞中，把大中国区称为联想的“中流砥柱”；此前，联想高级副总裁还把大中国区比作联想全球的“引擎”。无论是“中流砥柱”还是“引擎”，强调的都是联想大中国区对联想整体业务的驱动作用。

　　与此同时，联想还应该看到，国内市场的竞争对手依然对其虎视眈眈，联想还远未到刀枪入库、马放南山的时候。惠普在中国市场的份额虽然与联想差距较大，但其最近一年来在渠道策略上更加灵活，通过将一部分机型的价格放得很低，在各个细分市场增长迅速；Dell在大客户市场遭遇联想的反攻之后，增长势头有所放缓，但联想并未伤其筋骨。隐藏在前两大国际厂商之后的，还有Sony、华硕、Acer等笔记本厂商——他们也是不可忽视的力量。

　　在联想内部，随着双模式的推进，潜在的冲突逐渐显现出来，对联想多产品运作的协同能力提出了更高的要求。联想大中国区能否应对这些挑战，持续增长并充当联想全球的中流砥柱？答案就在陈绍鹏和他的大中国区团队对2006财年的规划与执行之中。

　　深化集成分销

　　联想过去一年所取得的骄人业绩，是品牌、产品、渠道策略综合运用的成功。在此次合作伙伴大会上，负责大中国区销售的联想集团副总裁蓝烨更愿意强调渠道策略所起到的关键作用。在一年前的合作伙伴大会上，联想首次提出集成分销的渠道理念。集成分销的核心是双模式——

　　把客户划分为交易型客户和关系型客户，在此基础上分别采用不同的渠道来覆盖。

　　与双模式对应，联想推出两大渠道计划——“诺曼底计划”和“阿波罗计划”。前者瞄准七大行业市场，依靠客户代理商、客户服务商和联想的客户经理覆盖目标客户（关系型客户），通过采取高报价、高折扣等策略，从Dell手中收复大量一度失去的客户。后者针对中小企业和个人消费者（交易型客户）的分销和零售渠道，通过区域分销使“耕者有其田”，设计合理的盈利模式避免过度竞争，保证渠道稳定获利。

　　这些策略的实施最终获得了“三赢”的局面：既提高了渠道的满意度，又提高了客户满意度，更坚定了联想坚持将双模式推行下去的信心。蓝烨表示，“2006年，联想将继续深化集成分销策略，更为全面、精准地覆盖所有客户。”在两大类的基础上，联想进一步把客户细分为四小类：个人、家庭和小企业客户，中型企业和中小政教客户，大型企业和大型政教客户，全球大客户，并针对这四类客户制定了详细的渠道计划。

　　个人、家庭和小企业客户

　　根据个人、家庭和小企业客户的采购特点，联想仍旧以分销零售体系来覆盖这类客户，即建立分布广泛的零售店面，以区域分销商为平台对其进行支持。这个体系原本就是联想多年着力建设而且相对完善的体系。蓝烨希望这个体系中的终端店面做好两件事：“第一，提升笔记本销售能力，在店面选址、店面布局、人员配备方面下工夫；第二，抢占竞争性卖场的制高点。”

　　联想将鼓励这一体系中的分销商发展更多的笔记本经销商；在区域内的五、六级市场空白点完善店面布局；走下去加强与经销商的关系，成为终端建设型渠道。联想会投入资金，奖励做得好的分销商。

　　“无论是消费笔记本还是消费台式机，联想将继续严格划区而治，加强秩序监控。”蓝烨透露，联想计划将Lenovo店面和Think笔记本店面统一管理，在重点城市加强与关键RKA（Retail Key Account）的个性化合作，阻击竞品。从Sony、华硕、Acer等笔记本品牌作为竞争产品开始出现在联想高层的言谈中可以揣测，消费类笔记本将是联想2006年最重要的业务之一，市场重点在一到四级市场；而消费台式零售业务的重心在五、六级市场。

　　中型企业和中小政教客户

　　蓝烨：联想将继续深化集成分销策略，更为全面、精准地覆盖所有客户。在两大类的基础上，联想进一步把客户细分为四小类——个人、家庭和小企业客户，中型企业和中小政教客户，大型企业和大型政教客户，全球大客户。

　　蓝烨认为，从采购金额、采购频率以及成长性看，中型企业和中小政教客户都有一定的经营价值。这类客户在中国的数量达数百万，但又不完全适合采用与个人、家庭和小企业客户一样的销售渠道。联想的新策略是针对其建立商用行销体系。与“坐商”不同，联想要求商用行销渠道主动出击，不断挖掘并积累客户信息，建立客户数据库，组建行销队伍，实施数据库营销。

　　联想将四到六级市场的政府和教育部门定义为中小政教客户，这类客户的特点是通过地方的政府采购中心招标采购IT设备。蓝烨建议，商用行销体系的四到六级市场的终端合作伙伴锁定当地政府采购中心，与分销商的销售代表、联想的网格代表加强沟通与合作，提高中标率。

　　中型企业和中小政教客户的主打产品是扬天系列。“扬天的分销商应有计划地挖掘那些有客户、有行销能力的下级合作伙伴，先重数量，后重质量，提高渠道激活率。”蓝烨说。联想这一做法基本上还是学习Dell，只不过Dell完全依靠自己的呼叫中心，而联想则结合了呼叫中心和渠道伙伴的力量。

　　大型企业和大型政教客户

　　两年前，浮出水面的联想大客户部被认为是联想抛弃渠道转向直销的信号，事实证明并非如此。在这个领域，联想将维持单层的、具备“关

　　系销售”能力的渠道体系，并且持续分类经营。蓝烨认为，如果要在大型企业和大型政教客户市场继续狙击Dell，合作伙伴必须做好客户管理、商机管理与对Sales的激励。

　　对于Lenovo 产品，联想将继续完善大客户数据库，与合作伙伴共享数据，实行“高报高折” 的价格策略。对于Think产品，联想首先会借助客户型的KR（Key Reseller），梳理客户名单，强化客户管理和商机管理，建立专职大客户销售团队；同时，支持全国总代理简化商务流程、提高效率。联想也将增加Think产品价格的灵活性。

　　值得关注的是，联想大中国区大客户部的新任总经理童夫尧曾是Dell中国区的核心成员，他必将为联想带来更多的Dell经验。在合作伙伴大会期间，他主讲的“大客户讲堂”吸引的听众最多。

　　全球大客户

　　与全球大客户对应，联想新成立了全球大客户部，专门负责向跨国公司在中国的分支机构销售Think产品。跨国公司通常由总部圈定Think、Dell和惠普三个全球性品牌，供各地分支机构选择。过去，IBM PCD只有几个人的团队以电话销售的形式照顾这些高价值的客户，更多的订单流向了Dell。蓝烨表示，“联想必须加强这块业务，主动贴近客户，提供个性化的服务，抢夺竞争对手的高毛利客户。”

　　多产品协同营销

　　夏立：协同将是联想今年产品营销的主旋律。今后，不同产品线的业务代表将不会再发出彼此冲突的信息，渠道商将不再需要为见什么人、进什么产品而发愁了。

　　在2005年的合作伙伴大会上，联想是按照产品线谈市场、定策略；今年则是按照客户类型及对应的渠道模式来整合产品运作。在名为“联想英雄传”的四幕情景喜剧中，大客户销售、行销和零售三类模式各自所涵盖的产品线被整合到一起，讲述了一个宏大的协同营销故事。“绝对不会误伤友军”之类的台词不时引发全场会心的大笑。

　　之所以发生这样的变化，是因为联想在推进双模式的过程中，越来越感受到“不协同”的弊端。有经销商曾经向联想的高层描述了联想专卖店一个典型的情景：一天内会碰到三拨联想业务代表，A事业部的人说：“你一定要把我的促销条幅、样机摆在最显眼的位置。”B事业部的人说：“我们的业务是未来的方向，更应该放在最好的位置。”C事业部的人说：“店面原本就是依托我们建立起来的，怎么能把我们的产品摆在角落呢！”面对这样的情形，渠道商感到无所适从。

　　另一个现象是，渠道一定时间内往往就那么多资金，而联想每个产品部门基于完成业绩目标的压力，都希望他们多进自己的货。对于联想区域经理来说，手心手背都是肉，难以取舍。渠道商则十分矛盾，顾此失彼。内耗、内部冲突往往因此而产生。

　　联想高层意识到，这个“套”不是靠市场机制就可以解开的，需要适当运用计划经济的手段。进入新财年，联想对大中国区产品营销系统的职能和人员进行了拆分，一部分归全球产品集团，另一部分组成中国产品营销系统，由副总裁夏立管理。夏立表示，产品营销系统最重要的职能就是制定流程，解决不同产品部门之间的冲突，制定协调一致的产品营销方案，在产品切换节奏、多业务推广、资源投入方面展开深度协同。

　　“协同将是联想今年产品营销的主旋律。”夏立在大会上向合作伙伴承诺，“今后，不同产品线的业务代表将不会再发出彼此冲突的信息，各位将不再需要为见什么人、进什么产品而发愁了。”

　　夏立认为，过去联想不同产品线之间也有协同，冲突的产生说明协同还不够深入。以刚刚过去的五一促销为例，联想兼顾不同产品部门的诉求，制定了统一的促销方案，各个部门的销售目标并没有受到影响。夏立透露，未来联想还将以统一的形象代言人，作为广告的主元素，形成一致的传播攻势，提升资源利用效率，给用户一致的品牌印象。“当然，产品部门之间深度协同不是一朝一夕就能做到，我希望在今年暑促、十一国庆节、寒促这三个阶段，每次都能向前迈进一步。”夏立表示。

　　说到协同，就不得不提联想Lenovo业务与Think业务之间的协同。半年前夏立被任命为现职之后的第一件事就是整合Lenovo与Think的营销体系。现在，无论是在夏立负责的产品营销系统还是蓝烨负责的销售系统，Lenovo与Think都是相提并论，统一规划。

　　推崇“大联想”伙伴文化

　　在阐述渠道策略和产品策略的同时，蓝烨还代表联想第一次在合作伙伴大会上谈到联想与渠道之间应建立着眼于长远的合作原则与文化。

　　蓝烨认为，尽管联想取得了傲视同行的业绩，但市场环境在变，竞争焦点在变，容不得联想有丝毫的自以为是、犯大企业病。很多合作伙伴也经历了成功的创业阶段，同样也要杜绝小富即安的思想，而应时刻居安思危，保持勤勉，才能不断超越自我。

　　今天，PC市场虽然仍旧在增长，但已不是靠打打电话、杀杀低价就能挣钱的时代。蓝烨认为，从联想到合作伙伴，都要下工夫，提升公司的管理水平。

　　在此基础上，蓝烨强调双方的合作要基于平等与互信。“平等是指要避免店大欺客或客大欺店现象；互信即双方都要信守承诺、说到做到，从长远考虑，避免短期行为。” 蓝烨语重心长地告诫联想人，“要充分理解并尊重合作伙伴，尤其是为联想做出巨大贡献的核心渠道，不管顺逆，联想都要以礼相待，维护其利益。”反之，蓝烨也希望那些老渠道合作伙伴也要尊重联想新员工，与其平等地交流，“不要把他们当成小孩”。

　　针对联想与渠道合作中某些不正常事件，蓝烨有感而发：“联想与合作伙伴都崇尚君子之交，尊重对方的管理和激励方案，杜绝对对方员工个人施以有利益色彩的行为，保持双方长久而健康的合作关系。”

　　如果说有竞争力的渠道策略和产品组合是两个支点的话，那么它们还不足以对联想持续增长形成稳定的支撑；如果把“居安思危、平等与互信、君子之交、专业精准”所传递的伙伴合作文化，作为第三个支点，并与前两个支点形成稳定的三角，联想未来的步伐或许将会迈得更快速、更平稳。

　　渠道之声

　　★“ 去年的联想合作伙伴大会气势振奋人心，今年则很务实。那些表演虽然有些夸张，但都形象地告诉大家联想要做怎么、怎么做。当然，协

　　同说起来容易做起来难，执行顺畅可能会需要一段时间。我对联想的未来充满信心。”

　　——广州爱联科技有限公司副总裁 王 珏

　　★ “网格代表职位虽小，但权力不小，一举一动都代表着联想。我认为联想对网格代表考核应该长短期利益兼顾，过分倚重短期财务指标有时候反而影响长期目标。国际化的公司往往以业绩为导向，职业化有余，人性化不足。希望联想国际化之后，从总裁到网格代表还能够继续保持过去的精神与传统。”

　　——成都创捷公司总经理 程建次

　　★ “我非常赞同联想要求渠道深耕五、六级市场的策略，新华海的经验证明了这一策略的正确性。过去，南京周边有‘一小时城市消费圈’的说法，意思是周边县市的居民更愿意到南京市内购物，但随着经济的发展，消费观念的转变。至少在购买电脑方面，人们更愿意在本地购买、享受本地服务。”

　　——新华海科技产业集团副总经理 尹春

　　★ “我们发自内心地希望看到联想作为中国企业的代表在国际上做大、做强。在Think业务方面，我对联想有两点建议：一是更好地控制渠道——说实话，我挺羡慕联想品牌产品的渠道模式的，最近对Think宽屏系列总代理划区而治是个好信号；二是继续保持Think产品的高品质，不要为了降价、降成本而牺牲质量，毕竟市场上对高端产品有需求。”

　　——山西太原全赢科技发展有限公司总经理 任亚勇

　　★ “没有哪个公司不存在问题，关键要看问题多与少、问题能不能解决、愿不愿意解决。比较一圈之后，我认为联想的问题是国内PC厂商中最少的。”

　　——沈阳永丰电子有限责任公司总经理 史延柱

(责任编辑：岳黎霞)