来源：中国商业评论

　　■文/李 彤

　　作者简介：李彤，本刊特约研究员，资本运作专家

　　一个力图做成百年老店，一个只想打扮漂亮待价而沽。不同的经营目的，是携程和e龙这两家“孪生”企业市场表现迥异的真正原因。

　　描绘出两家企业的资本路线图，无疑能更清晰地放大这个原因。

　　业务模式及架构：舶来品的中国式生存

　　1999年5月，梁建章、沈南鹏、范敏、季琦等四人创办了携程。当时，经常“自助”出行的商务、休闲旅客，在住宿与机票预订方面获取信息的局限性很大，享受的服务水准较低。携程的宗旨就是在旅客与酒店、民航间架起桥梁，为双方提供高性价比的信息交流平台。

　　携程的业务属于旅游电子商务范畴，电话呼叫中心和互联网技术的日臻成熟，是其成功运营的基础。由于填补了空白，携程的服务受到市场热烈欢迎，收入呈几何级数增长。2000年收入691万元，2001年达到4638万元，2002年突破1亿元。但这是一个“烧钱”的行当，高产出意味着高投入。头两年亏损很大，仅在管理、营销及软硬件上的投入，就比运营毛利还多5139万元（上的都是惠普、戴尔的一流硬件）。若没有强大的资金支持，携程人的创业之旅早已终结。

　　有了前期各方面的积累，携程终于迎来赢利：2002年净利润1423万元、2003年前三季度净利润2928万元。2003年12月在纳斯达克上市后，携程的营业额及利润仍保持高速增长。出众的业绩和良好的发展前景使其深受资本市场追捧，股价稳中有升。

　　携程的业务模式在中国是一个创新：与酒店和民航签订合作协议；然后，通过服务手册及网站向公众发布相关信息；再由呼叫中心和网站接受旅客预订；最后，经确认的预订信息被传给酒店或者机票代理机构。携程则凭借以上服务向酒店或者机票代理机构收取费用。这个诞生在美国的模式，到了条块分割的中国，就成为跨踞旅行社、网络公司、广告公司、电信增值服务、机票代理等多个“重点控制行业”的怪胎。

　　携程的创办者志存高远，早已许下登陆海外资本市场的宏愿，且必选“红筹方式”——以海外公司为上市主体（母公司），以大陆外资企业（合资或独资）为业务实体的“集团”架构。当时，中国经济尚处于从半封闭向开放的过渡时期，诸多行业对外资有种种准入限制。比如，机票代理机构外资比例不得高于50%，广告公司外资比例应低于49%，电信增值服务外资比例不能超过50%（包括互联网内容提供）……同时，外资旅行社不得设立分支机构，不得安排客人到大陆以外的国家和地区（包括港、澳、台）旅游。如果以在大陆设立的外资企业——携程计算机技术（上海）公司开展业务，将受到重重限制，不要说上市，连正常运营都不大可能。为此，携程采取了堪称复杂的架构安排。首先，由范敏、季琦等人以自然人身份持有携程商务（上海）、北京辰昊新业、上海翠明、广州广程等公司绝对控股权。其中，携程商务（上海）持有广告及网络内容方面的许可，其子公司还握有境内旅游和机票代理执照；北京辰昊新业有机票代理资格；广州广程有权从事境内外旅游服务。然后，携程与这几家公司签订“技术顾问、人员培训、信息咨询”等排它性服务协议。这样，关联公司以各自的牌照合法经营，携程通过服务协议从它们身上“抽取”利润。根据2003年招股书披露，携程商务（上海）每季度向携程计算机技术（上海）公司交纳24万元“服务费”，从事机票代理的几家关联公司则按每张机票18元的标准“上贡”。

　　酒店客房预订一直是携程的主要收入来源，2001年曾达到93.5%的份额。由于机票预订服务以更快的速度增长，酒店订房收入的比重有所下降但仍是绝对的“主营业务”。2003年前9个月，携程的酒店订房收入达9550万元，占总收入的85.8%。当年，携程已与1700间中国酒店和450间外国酒店签订协议。其中500家酒店可按约定预留客房，以保证携程会员在旅游旺季或热点城市的住宿需求。当时，携程共有70名雇员负责维护和拓展与酒店的合作关系。为了确保与旅行者之间的交流畅通，携程投资兴建了24小时电话呼叫中心和双语网站。2003年，携程电话呼叫中心已达240座的规模。500名接线员昼夜轮值，平均每人每月接听2425个电话。每接听一个电话的人工成本仅为1.15元。携程70%的业务得自呼叫中心。在全国30个重点城市，携程还部署了300名促销人员，他们的主要职责就是在机场向广大旅客“塞”携程的宣传手册。

　　下图是携程的业务架构示意图，对其合法性仍有不同声音，但携程毕竟以此模式做成了自己想做的事。随着WTO承诺的全面兑现，对外资企业经营范围的限制放宽，携程们的架构有望得到简化。

　　e龙确定旅游电子商务的定位比携程晚了近两年。为了避开法律障碍，e龙的业务框架与携程如出一辙：由创办者唐越持股控制北京、江苏的若干家持有机票代理、广告、旅游服务等执照的内资企业。通过服务协议将业务及利润输送到外商独资的e龙网络信息技术（北京）。也许多少沾了点携程的光，e龙的发展势头很猛：2001年订房数量为39万房晚，2003年上升到103万房晚，2004上半年实现84.7万房晚外加机票9.36万张。2004年第三季度，54万房晚、8.1万张机票的成绩，已接近2003年度的业绩。是时，e龙的客户已经可以享受220个城市的2600间旅馆的优惠订房。e龙从酒店收取旅客住宿费的10%～20%作佣金，从机票代理机构收取的费用则为票价的3%～10%。2004年，e龙设在北京的呼叫中心也达到300人的规模，平均每天处理1.5万个来电，75%的收入通过呼叫中心实现。

　　点评

　　梁建章、唐越等“海归”不仅准确地把握了中国市场，借鉴了美国的先进模式，还通过复杂的结构，使这一模式得以在中国法律框架内成功运营，的确难能可贵。今天的携程和e龙都是一边连着几千家酒店，另一边系着数十万常旅客会员的巨大信息存储和交流平台。

　　信息技术飞速进步的大背景下，IT企业不需为信息的处理和传输发愁。让他们发愁的主要是三方面的问题：市场需要什么样的信息、谁愿为这些信息买单及如何买单。任何一方面的问题没有解决好，IT企业就将竹篮打水一场空。在全面进入买方市场的大背景下，B2C模式中消费者C的上帝身份应得到尊重。携程和e龙抓住了旅行者对目标城市住宿信息的这一需求，又巧妙地安排酒店来为信息买单，这是携程、e龙迅速发展的关键所在。

(责任编辑：十一点五十九)