感谢中计报给我们这个机会，来和大家交流一下。

　　我今天的题目浪潮ERP—BI提升管理质量，主要包括两个部分，第一个浪潮MYGS—BI产品的简介，第二个结合我的案例过程来讲一下我们如何去做这个事情，如何确保质量，去维护客户的利益，或者打造双方共赢的目的。

　　案例分析有三个部分。第一部分是客户的现状及需求，第二部分是我们整个项目实施过程中的特点分析，第三部分，我们对用户的效益会有一个分析。

　　浪潮的myGS—BI由报表系统、万能查询、财务分析，管理驾驶舱、领导查询数据扩展向导，多维分析，指标平台，平衡积分卡，绩效考核，分析报告组成，看起来比较复杂，其实就是组合的应用。

　　MYGS是一个企业级、完整的、开放的、集成的、能分发可用决策意见的解决方案。它支持企业决策的全过程，包括战略分析、战略执行、目标管理、跟踪考核、分析评价。完整的概念包括数据获取、数据仓库计划任务等等。开放是指支持的业务平台比较多，是基于ODB支持连接的，集成使最终的分析结果可以发布到我们的报告中，可以发布到所有的应用产品当中。分成可用决策意见的是以其恰当的时间把信息以恰当的形式发送给恰当的人。

　　我们的BI究竟能做什么东西？能起什么作用呢？首先面向领导层提供一个预警、分析、综合查询和辅助决策的平台。再者向领导层提供一个快速定制报表查询，形成分析报告工具，除此之外，还会向其他的信息消费者提供一个方便获取信息的途径。

　　对于BI系统，从我们设计的初衷来说，是四种应用模式。第一种是搭建企业统一的决策平台，第二是搭建企业统一的报表平台，第三连接已有系统、完善查询。第四种是可以跟我们的产品进行集成的应用。

　　我们的BI上面是把这些系统综合起来，面向一个决策层，进行数据的分析和处理，为决策提供一个帮助。

　　今天我讲的案例主席是德棉集团，主要是应用的模式，搭建企业统一的决策平台。这个企业有分支机构多、地域分布广，采用信息系统多的特点，对数据有强烈分析需求的企业。对于BI产品只是做了一个简单的介绍，因为跟后面的案例有关系的。

　　下面的各个我更想把我们的做德棉集团的案例跟大家分析一下，在这个分析当中，没有严格按照项目管理的，包括项目周期等等，没有安排到这个过程来，只是我们认为如果你要做BI系统需要做什么东西，需要一些什么内容简单的列了一下。

　　我们可以看一下德棉集团的现状，首先它的组织机构是有四个纺织的生产企业，一个印染的、一个针织的、4个贸易型公司，都是相当大规模的。另外它的信息化系统这么多年也上了很多的系统，包括财务、进销、存贮、人事工资、生产、OA、进出口业务，但是这些系统目前提供的数据完全面向业务和操作层的。

　　而且德棉在信息化投入非常多，但是我们可以看出，他们更多的是关注IT系统的底层系统，包括我去部署一个硬件设备、以及软件系统，就是我的能不能满足我的需求，对我现有的需求会不会有影响，他所关注是传统意义上所关注的问题，没有充分考虑到领导对于信息化的要求，我上信息化的目的是什么？不仅仅是结果业务的问题，还有为以后的发展，以后的开拓做一些组织决策的内容。

　　第一他关心各业务层面的信息需要登录到不同的业务系统中，不能一次获得所有关心的数据信息。

　　第二是关于标准化的问题，各子公司的报表格式不统一。当初的报表信息的标准化做了，但是在做的时候有一所改变，每一个子公司都想把自己关注的问题加到这个报表中去，最后变成有名无实的。

　　第三是执行的时候不很彻底，导致查同一个物才、导致编码不一样，就是得不到一个完整的信息。

　　还有就是各子公司数据库平台不统一，业务很多，数据库平台可能都采用了，这个也是一个很大的困难。

　　根据这种情况，我们提出了一个解决方案，主要是四点，第一数据处理采用数据仓库方式，定时把各分公司需要的分析的数据抽取到数据仓库中。因为它的数据量太大了，他现在是2M的带宽，无法满足现有的数据处理，所以我们就是在网上把数据传过来。

　　第二对于集团管理报表采用了myGS—BB系统处理。

　　第三利用万能查询开发数量众多的查询，可能不只100多张，因为这个平台面向是不同层次的需求，总经理有总经理的需求，财务经理有财务经理的需求，业务关注点不一样，希望这个平台能出完整的定义出来。

　　第四利用管理驾驶舱实时监控经营动态。

　　下面就是我对整个项目过程中每个阶段的分析，我们认为BI系统应该该关注的内容做一些简单的介绍。在项目策划阶段，我们成立了项目组织，一个是管理组、一个是实施组，管理组。更多的是需求的一种反馈，或者需求的一种实现，实施组就是怎么去定义这个概念，定义模型，然后去取这些数据。

　　第二召开动员大会，明确各部门的职责，我们面向的需求主要还是管理层次。

　　第三明确项目的目标，使合作双方决策层，有关人员以及项目的所有人对项目的目标和范围，项目的开发与实施、项目的资源等等都有一个全面的认识，并基本达成共识。

　　第四，项目管理规范制定和明确。就是我需要一个什么东西，最后可能提供的不是他所需要的。就是在这个项目管理过程制定的时候，要允许存在一种模糊的需求。

　　在需求调研的阶段，我是走了往回追的过程，首先调研领导关心的是哪一个部分，不同的部门的领导有不同的需求，首先从需求入手，了解你需要什么东西，然后你根据什么系统，然后找到来源，最后形成一个项目调研报告。

　　对于不是很清晰的需求，进行了描述性的记录，在后续事实过程中逐渐的细化，最后形成一个完整的内容。

　　还有第三点，标准化，标准化应该是第一部分应该做的，任何一个企业，不管是上BI系统或者上其他的系统，都要做的，包括代码，包括流程等等等等，我们在处理得过程中也有一些问题，所以我们也提了一些意见，你们应该根据什么东西，整理什么东西，然后做一个对照，这样的话，我们可以处理。

　　对于项目实施阶段，针对上面的调研，至少有两种情况，一种是很明确的需求，可以告诉你有什么东西，你解决什么问题，我用什么产品给你。

　　第二，对于描述性的解决方案，一方面采用现有的产品，另外一方面也可能做一些修改，因为是必然的。第三不能是制订相应的计划，这个里面我们最关注是人力资源需求的计划，还有质量保证计划，这个跟传统的ERP系统不是一个完全相同的概念，人力资源需求最多的是报表，另外培训，对于BI项目，我们定义了一个新的人员层次，就是有操作层、有管理层，我们又加了一个数据形成层，就是说领导要一个公司哪一天为什么这么低，有这么需求，就需要数据形成层去做这个工作。我们会有一个培训，包括操作层的培训，包括项目组的培训。

　　质量保证实际上针对每一个细节，每一个需求都要确实落实到书面、可执行的，而且预期的结果跟实际的结果完全一致之后，才可以做这个。

　　第四是需求变更的管理，项目管理唯一不变的就是项目需求变更。变更是很正常的事。

　　软件的培训，对于这个项目其实培训是非常多的，培训对整个项目得成功有很大帮助的。项目的背景、软件的设计思路及详细操作步骤进行了全面系统的培训，使项目参与人员对整个项目及软件系统有一个详细的了解。

　　第二在系统实施过程中使用到的辅助工具，怎么使用这个辅助工具也是需要一个培训。

　　还有关于应用的应用培训。

　　系统的试运行于上线，我们不会改变原有系统的流程，不会对原有的系统造成一个损害，我做一个加工，所以运行过程相对要简单一些。

　　项目的总结，首先是对项目过程的总结，发现的问题还是标准化做的不够，因为BI涉及到的内容特别多，其中涉及到的每一部分业务，涉及到基础代码、业务流程都会有一些影响，

　　技术特点、实现方式的总结。刚才说了就是实现方式做了一个数据仓库的概念，定期的首季过来，这个不是实时的，是一天的时间，但是也满足了基本的需求。

　　刚才说了任何一个投资都会有一个效益的分析。第一点，其中提高集团管理能力和力度，我们可以实时监控整个集团的运营状况，加强管理力度，降低管理成本，原来他们的管理基本上是一个报表，不仅数据不济事，而後后面的分析难度大，另外不能及时了解下属企业的状况。它这个系统是一个主动式的报表，而不是被动式的。如果要错肯定是数据员错了，不是报表错了。

　　第二点，辅助决策信息及时准确。采用原来的方式，信息分散在不同的业务当中，不同的企业当中，要采用很多的方式来收集。收集完了之后要处理，处理完了之后，汇报给领导，可能领导的需求又变了，就需要通过另外一种情况来做。

　　所以整个信息存储在计算机当中，可以随时调集这个数据，而且仅仅是延时一天的数据。

　　第三，信息集中实现真正的集团管理。集团能够准确、及时的发现管理中的问题。可以实时了解企业的现金流、物流等等方面的内容。

　　第四，提高了事前预测和事后分析的能力。通过历史定量数据的积累、对比和分析，建立合适的数学模型，提高了事前预测和事后分析的能力。

　　第五，解决了集团性数据整合，这里面最重要的就是保证你原来的投资，没有把你的全部换成我的，保护原有的投资，同时帮你提升一步，帮助你做集团数据整合，最后达到辅助决策的效果。

　　我的演讲完了，谢谢大家！

(责任编辑：岳黎霞)