索爱酷成长

　　索尼与爱立信各占50%股份的平等结合，赋予了索爱这位新贵在未来最被看好的多媒体手机领域极强的竞争优势

　　文/本刊记者茅以宁

　　索尼爱立信有足够的理由抱怨，2001年10月，当它刚刚降临在这个世界时，并没有得到公正的待遇—大家都惊讶于这个新生儿过于孱弱，恐怕难以长大成人。

　　手机外型设计上过于固执，无太大突破；推出新品速度缓慢；手机市场增长高峰不再；对手太强大……来自分析家的指责理由充分。甚至，当索爱辩驳说，小心翼翼是为了产品精益求精，所以新品必须推迟上市，精明的华尔街则立刻判断为，这，不过是“公司行动迟缓，文化融合不力”的明证。

　　分析家用如此苛刻的标准来衡量索爱，最好的解释只能是，这位“混血儿”的父母实在过于大名鼎鼎—一方是执全球消费电子产品牛耳的索尼，另一方是顶尖的无线设备制造商爱立信。这种失望也合乎逻辑，想象一下吧，贝克汉姆与维多利亚的儿子即使是小时候，也理所当然地，比别人的孩子看上去更象一位将来的天皇巨星！

　　截止到2003年第三季度，华尔街关于这位“婴儿”是否会夭折的传言还满天飞。之前，《华尔街日报》甚至引用索尼爱立信公司董事长柯德川先生的片言只语暗示，索爱如果不能很快迅速长大，获得利润，等待的将是悲惨的、解体的命运。

　　不过，2003年中，索爱自己的一款T618横空出世，及时粉碎了一切怀疑。

　　这台钢琴黑色，搭配银色边框的手机，依靠功能和美学上的巨大突破，帮助索爱在2003年卖出了2700万台手机，比2002年的2300万台增长甚多，全年销售额上升了12%，达到59亿美元。

　　从这时开始，索爱便开始了它的崛起之路，第一款100万像素手机、第一款200万素手机、第一款Walkman音乐手机……

　　杂交优势

　　严格意义上来说，索爱品牌的从无到有之路确实无法让人复制。

　　早在索尼爱立信成立之初，业界便分成两派，看好者自然认为是双剑合璧，威力无穷，但，观点相左者也不在少数。

　　事实上，当时爱立信手机已是每况愈下。2000年出现亏损，2001年，原先威风八面的爱立信手机，市场占有率已降至7％左右，到了2002年，爱立信已经深陷亏损泥沼。

　　当然是企业的本身出了问题。爱立信曾在中国市场风靡一时，但最后却因为质量和设计出了大问题，直接导致中国市场的溃败。比方，一款T28的爱立信手机，甚至被中国的消费者称呼为“病魔王”，这令爱立信原先的高端形象一落千丈。同时，爱立信也严重缺乏新品，几乎没有时尚新潮、适合中国人的手机型号面市。

　　而索尼，也是市场的另一个失意者。原先生产低价电子产品而著称的韩国三星已经开始发动进攻，欲取代时尚高端的索尼。

　　比如，三星建立强大的设计研究院，派出设计师和工程师到新泽西州、汉城等地调查消费者对新产品的爱好和看法。由于这些调查研究，三星成为第一家将数码相机与音乐播放器融合到手机中的企业，并在很短时间内就产生了轰动效应。

　　尽管如此，尾大不掉的索尼却转身迟缓，该公司仍以昔日最伟大的品牌自居，部门条块分割严重，认为自己能够在与外界隔绝的情况下，设计出可以以溢价投放市场的新产品。

　　特别是在手机行业，由于缺乏像爱立信那样在通讯领域领先的科技和丰富的经验，索尼一直未能在日本以外的市场取得成功，只有眼睁睁看着素以“赶超索尼”为口号的三星跃居世界手机第三位。

　　“这是一段源于介乎渴望创新和绝望之间的姻缘。”用美国《商业周刊》的这段话来形容，入木三分。

　　不过，看好者最终被证明是对的——两者杂交优势，正好基因互补。

　　爱立信在传统移动通信技术和标准上长袖善舞，而索尼擅长消费类电子领域的产品策划和设计，其数码相机和音乐播放器在全球占有举足轻重的地位。更关键的是，索尼拥有丰富的娱乐内容资源，业务遍及全球，从电影电视节目的制作和发行到影视拍摄设施的经营无所不包。同时索尼也是世界三大游戏生产商之一。如此庞大的阵容使索尼成为全球首屈一指的娱乐以及多媒体内容供应商。

　　“在推广上，周星驰大哥的《功夫》，我们就能随便用，其他厂商显然缺乏这方面的资源。”索爱中国区副总裁宁述勇自豪地宣称。

　　索尼与爱立信各占50%股份的平等结合，赋予了索爱这位新贵在未来最被看好的多媒体手机领域极强的竞争优势。也正是这些巨大的基因优势，使得索爱有了迅速跻身一流手机制造商的资本。

　　战略制胜

　　市场正悄无声息地发生翻天覆地的变化，手机不仅仅只是一个通话工具，人们需要口袋里装一个可以有更多功能的“成年人的玩具”，而技术上的不断成熟也让这种设想能够一步步接近现实。显然，索尼对此更加得心应手。

　　但是，欧美电子工程师文化为主导的诺基亚或者摩托罗拉，却缺乏足够的消费类电子产品市场的经验，“技术人员在公司拥有至高无上的地位，而不是市场人员。”2004年底，一位离开摩托罗拉中国的市场高级经理抱怨。

　　其实，对于有经验的市场人员来说，产品一拿出来，就会知道好卖不好卖，第一感通常是正确的。

　　“每个公司都要做大量的市场调研，但是面对相同的市场，相同的数据，由不同的公司，不同的人员，不同的思维来做，分析结果当然不一样。”索爱公司一位市场高层解释，为何是后发的索爱却先至，推出了第一款拍照手机，并迅速巩固了这个优势。

　　音乐手机的出现就是索爱市场战略制胜的杰作。其实音乐手机的出现不难理解，难理解的只是，为何索爱捕捉到了这个机会，并牢牢把它抓住。连不是这个圈子里的比尔•盖茨都知道这是大势所趋。当他看着苹果iPod大行其道时，不无嫉妒地说道:“手机将取代单独性MP3音乐播放器而成为市场主流产品，从长远看苹果iPod产品不可能保持目前的市场优势。”另一位《PC Magazine》的专栏作家德沃尔夏克，也认为这是最自然不过的方向:“手机已经成为全球公众普及率最高的随身电子装备，每个人的口袋里除了钥匙和钱包外，只容得下手机了，于是所有新技术和新功能都被安置在了手机上。”

　　在推出划时代的音乐手机之前，索爱承认是iPod给了他们信心，“听音乐的人一定比拍照的多。”索爱说。理由简单至极，既然拍照手机能成功，为何音乐手机就不会成功？

　　借助索尼Walkman名气，索尼爱立信的W800c随身携带有512MB记忆棒，远非一般MP3可比的音质，再加上象牙白与橙黄色的艳丽搭配，一下子迎合了那些还没有购买iPod，却对随身音乐蠢蠢欲动的少年。

　　与战略紧密相连的是索爱的市场反应速度。“我们的灵感、想法都是来自市场；继承了索尼的一套。”索爱声称。现在索爱的设计部门并不属于研发部，它们已经升格，直接归属CEO管，所有的工程师都是服务于市场和一线销售。

　　“有一次我们与广东移动合作。项目递交给瑞典总部后，需要排队审批。我们马上打了个电话，强调了一句，这是拥有4000万用户的大市场，比整个瑞典人口都多。于是，OK，CEO立刻把这个文件的序列升到了第一位。”

　　苹果、哈雷或宝马

　　一切都是新的。所以，索爱当初在成立之初的时候，就特别注意找那些具有开拓精神的人才。“来，我们一起做一个伟大的公司，做一个伟大的品牌吧。”这通常是索爱“猎人们”的开场白。

　　不要以为索爱的“父母”都是大户人家，手边自然就有足够的闲钱。事实上，那时爱立信身上正背着巨额亏损，索尼的盈利能力正走入快速下降通道，财务状况同样不容乐观。索爱能够花得起大价钱，全面铺开去建设品牌与市场，还要等再过两年，成为暴发户之后的事情。当时，它们手头并不宽裕。

　　“我们那时只有创业的激情，想做一番事情。”宁述勇说。

　　三年以后的今天，宁述勇谈起2003年T618那场翻身仗的时候，还是心潮起伏：“我们心里太清楚了，跟其他公司不同，我们就这么一个独苗，那心情就像是送他去考大学。考不好，我们就全完了！”恰巧又正好碰到“非典”，大家不能出门，索爱便设计了一个网上发布会，结果闲在家里，百般无赖的记者们全都看得津津有味，结局则是大获成功，皆大欢喜。

　　“做市场的都知道，产品是第一位的，产品好，才是硬道理。”宁解释。他心目中最好的索爱手机，一定够酷，如果用美女来比喻，也一定是，酷得即使夹杂在100位大美女中，也能迅速一眼被认出。

　　索爱刚刚创立的时候，很多事情想得并不太明白。索爱的解释是，对于一个刚刚诞生的品牌来说，只有通过实践积累，才能知道自己能成为一个“什么样的人”。不过，大家都朦朦胧胧觉得索爱手机就应该成为下一个“苹果”，下一个“哈雷摩托”，或者下一款能够远远就被一眼认出的“宝马”。为此，必须往手机中加上足够炫的尖端技术和配备，比如，大型彩色屏幕、交响乐的铃声、高解析度的照相机、高保真的音乐，视频与其他前卫功能……

　　在细分市场越来越难做出花头的今天，索爱力图把触角延伸到每一个可能的，与时尚相关的前沿，影像、音乐，娱乐，商务……还有一个不言而喻的原因，多媒体手机大约是普通手机利润的两倍，对于市场新进入者来说，这里是天然的沃土。

　　索爱很在乎“第一”，凡是涉及到多媒体手机市场的，都要争夺第一：全球市场第一款彩屏彩信手机；第一款可连续45分钟拍摄的照相手机；第一款百万像素的手机；第一款具有自动对焦功能的200万像素的GSM手机；全球第一款Walkman音乐手机；全球第一款内置Symbian9.1版操作系统和UIQ 3软件平台的商用智能手机……

　　“酷文化”

　　索爱董事长杨怀博曾经把索爱的成功归结为“与众不同”战略。杨怀博对这种“与众不同”战略的解释是，“我们的品牌一直是强调与众不同、很酷的感觉。在推广方面，我们会朝着这个方向发展，比如，音乐手机就是强调娱乐的。同时，我们也非常强调产品设计、产品易用性，产品跟营销主题的结合。”

　　用通俗的话来说就是“酷”，用宁述勇的话来说，就是言必称“杀手”。

　　“这一推出，肯定又是一款商务手机的‘杀手’。”宁述勇举着一款手机严肃地对记者说。他放下手机，又抚摸着另一款黑色的，感慨：“这个看上去就酷毙了，说它是‘杀手级’的音乐手机不为过吧！”

　　“这个太‘杀手’了！”他发自肺腑地晃动着脑袋，眼光又转向了一个银灰色“杀手”。

　　索爱还很年轻，所以它宣扬的文化价值观就是充满激情，富于创新，快速反应。虽然决定好不好销的根本就是产品本身，但绝不意味着市场就不重要。对此，索爱在推广上也做足了心思。

　　索爱试图告诉消费者的就是，索爱追求的就是与众不同，它做所有的事情都不走传统的路线。为此索爱尝试了一系列非传统营销方式。比方，赞助一些极限运动，为T628做“黑白情人节”活动。

　　当时索爱的活动名字叫“回馈消费者晚会”，参与的消费者都是T628的忠实用户，而且提了一个要求，只能穿黑色或者是白色的衣服，必须带男伴或者是女伴，没有的话索爱可以提供后备。当时，索爱在戏剧学院选了30个俊男美女做后备。

　　“当天我找了一个理发的地方说把头发前面搞一撮白色的，结果第一次完了打开一看是金黄色的，然后他们说不要紧，还有第二次，然后我们就又做了一遍。结果打开以后还是金黄色的，但是只有一个小时的时候了，我就说算了，所以那天晚上我就成了金黄色的。”宁述勇笑着说。

　　从2005年开始，索爱投入8800万美元的巨资赞助WTA(女子职业网球巡回赛)，那个跳动的绿色小球，与索爱的LOGO有几分相似。杨怀博表示：“这是我们第一次的全球赞助活动，索爱将与WTA巡回赛一起寻求各种机会，以求将科技、设计、音乐、运动及时尚融合为一体，吸引更多的消费者。”

　　索爱非常重视娱乐营销的威力。比如，今年索爱先后请了网络名人“天仙妹妹”与台湾地位独特的歌星陶分别代言手机的两个系列产品。

　　一系列娱乐化的市场运作手法，让索爱一举拿下时尚青年这个消费制高点，尤其在言必称酷的都市大学生心目中，五年来，它的知名度已经超越了任何一个国际性品牌。伴随着这些年轻人的日渐成熟，踏上社会，赚取丰厚的薪水，索爱的腰包与品牌价值似乎可以有一个值得期待的明天。

　　你不可以,索爱可以

　　索爱的经营哲学并不复杂,它们遵守的不过是一些我们所熟知的商业基本规律。事实上,这个高度透明的商业社会,公司之间的竞争也无太多秘密可言。也许,做一个好产品,做一个好品牌,做一个好公司,原本就简单明了。

　　关于研发

　　我们必须牢牢把握住设计与研发,这部分绝不外包,否则产品一定会出问题。

　　—索爱 宁述勇

　　夏新的A6和A8是委托别人设计的,一款手机救活一个企业。对夏新而言,本来有个机会,比如靠A6和A8赚取的真金白银,整合一家国外的设计公司,并加速培养本土的团队。

　　—易观国际高级分析师 赵月旺

　　关于决策层

　　针对“把老外送回家”的做法,索爱解释:“公司如果不这么变,就会很麻烦”。

　　—索爱副总裁古尼拉

　　“领导我们的都是一些德国人,他们的薪水是我们的十倍,二十倍,但是对这个市场并不了解。”

　　—2005年7月,西门子手机被明基收购,某销售经理

　　关于市场反应速度

　　我们知道了某竞争对手就要投放一款T618的竞争机型,当晚我们立即开会研究对策。结果,第二天所有的渠道就把T618降了100块人民币。

　　—索爱 宁述勇

　　“2003年,当我们的SL55推出时,是市面上第一款滑盖百万像素手机,当卖疯了。不过,三个月后,居然就断货了,只有眼睁睁看着三星后来居上,抢去了这个市场。”

　　—西门子原销售经理抱怨

　　战略制胜

　　索爱感到手机必须加上多媒体功能。我们推出了第一款全球百万像素手机,随后索爱又率先进入了音乐手机领域。

　　—索爱 宁述勇

　　事实上诺基亚、摩托罗拉早就注意到了这个手机融合的趋势,可是工程师文化导向的他们,迟迟没有行动。

　　—某资深专业人士

　　关于设计

　　索爱注重设计,但是我们强调不能走得太快,只能,也只许比别人多走半步。

　　—索爱 宁述勇

　　2003年9月西门子瞄准“酷酷新人类”,推出了惊世骇俗的Xelibri“时尚配饰”系列手机,光中国市场的推广预算就达5000万元人民币,结果,“这款手机从来就没有火起来过。”

　　—某报资深记者 陈雪频

(责任编辑：岳黎霞)