以一大手笔收购为标志，上任不足半年的伊格尔开始走出前任艾斯纳的阴影，但存在于迪斯尼内外的各种传统和习惯，仍可能成为其前路的最大障碍

　　□记者 龚伟同

　　迪斯尼CEO罗伯特·伊格尔（Robert A.Iger）站在经理办公楼前，若有所思地看着它被重新命名为迈克尔·艾斯纳（Michael D. Eisner）大楼。这天是2006年1月23日。

　　第二天，伊格尔宣布了出乎许多人——包括艾斯纳——意料之外的决定：以74亿美元的迪斯尼股票收购与该公司已合作多年的Pixar动画公司。这是迪斯尼11年来最大的一笔收购。一些分析师指出，此事标志着上任不足半年的伊格尔开始走出其前任艾斯纳的阴影。

　　金鹅会下金蛋吗？

　　在此之前，个性谦和的伊格尔给人一种柔弱有余而魄力不足的印象。实际上当初不少人就怀疑，艾斯纳之所以同意伊格尔接班，原因之一就是艾斯纳可能觉得伊格尔会成为一介“弱主”，不会改变艾斯纳掌控迪斯尼20年留下的萧规。

　　伊格尔的背景和经历加深了这种印象。伊格尔最初在电视台当天气预报播音员，1996年随着其所在的资本城市/美国广播公司（Capital Cities/ABC）被迪斯尼收购而进入迪斯尼，并在艾斯纳时代后期担任迪斯尼总裁。那是一段忍辱负重的经历。伊格尔默默背负着人们对美国广播公司业绩不佳的指责，甚至连艾斯纳也在私下贬低他的能力。也有分析师表示，这其实是伊格尔的公司生存策略——以艾斯纳的个性，任何张扬的二把手都有可能被扫地出门，在伊格尔之前并不乏这样的先例。

　　就在迪斯尼董事会批准由伊格尔继任后不久，2005年4月8日，伊格尔飞往Pixar公司位于美国加州艾默利维尔的总部，与Pixar老板、苹果电脑公司CEO乔布斯共进午餐。5月份，他再次前往Pixar公司。两次会面消除了乔布斯对迪斯尼的恨意，向来自视甚高的乔布斯甚至还在Pixar公司发布业绩报告的电话会议上对伊格尔表示赞赏。

　　以Pixar公司目前的盈利能力而言，迪斯尼拿出的74亿美元显然偏高。但这几乎又是一个无法替代的决定。据美林公司估计，自1999年以来，Pixar对迪斯尼制片业务利润的贡献已超过一半。双方的合作制片协议将于今年年底到期，此前由于艾斯纳拒绝乔布斯提出的增加Pixar利润分成的要求，乔布斯与迪斯尼的关系一度陷入僵局。乔布斯威胁称，如果迪斯尼不同意其条件就另寻合作伙伴。

　　对迪斯尼来说，失去Pixar并非只是失去一个合作伙伴那么简单。近年来，迪斯尼自己的动画业务的表现乏善可陈。1999年推出《人猿泰山》之后，迪斯尼就没有成功大片。另一方面，一些电脑动画的后起之秀又对这个动画先驱构成了巨大挑战。收购Pixar不仅能保住一个重要的利润来源，而且能拉动迪斯尼主题公园、有线电视节目和消费品业务的发展。

　　这起收购的风险在于，如果并入迪斯尼山头后Pixar不能继续其昔日的成功，那么迪斯尼无异于以74亿美元买来了一只不会下蛋的鹅。

　　伊格尔考虑到了这一点。为了避免整合失败，迪斯尼不仅保留了Pixar的原班人马，双方还成立一个特殊委员会进行协调。根据协议，该委员会至少每个月要在Pixar总部召开一次会议以讨论两家公司的文化整合问题。另外，Pixar一些特殊的做法（比如不与员工签订合同）也将至少保留5年，就连Pixar大门口的标志也原封不动。

　　然而，Pixar恐怕不得不改变原来那种慢工出细活的节奏。一些分析师认为，如果Pixar做不到每3年制作4部片，迪斯尼的利润将受到影响。在过去20年时间里，Pixar总共才制作出6部电脑动画片，平均3年多时间才制作出一部。

　　人们对伊格尔的另一个担心是，他会不会“引狼入室”。Pixar是乔布斯1986年以1000万美元从乔治·卢卡斯手中买来的。卖给迪斯尼后，乔布斯成为迪斯尼最大的个人股东，持有迪斯尼6％左右的股份。迪斯尼创始家族与艾斯纳之间的所谓“迪斯尼战争”最终将艾斯纳拉下了马，乔布斯将会在多大程度上发挥其对迪斯尼的影响力，现在仍是个未知。

　　有人表示，这起收购可能会使得伊格尔的工作难上加难，在最坏的情况下，他有可能会落得与艾斯纳同样的下场。毕竟，伊格尔在不少方面与乔布斯都有显著的不同。伊格尔在美国纽约的欧申赛德长大，有一种让人觉得很真诚的好奇心。中学时，他曾被评为最热心的人。与个性张扬的乔布斯不同的是，伊格尔显得沉稳内敛。不过，乔布斯已明确表示不会干涉迪斯尼。对于伊格尔来说，这是一条持续时间不确定的好消息。

　　老媒体巨头的新梦

　　许多传媒业分析师认为，迪斯尼最大的问题是如何应对媒体数字化的挑战。收购Pixar是伊格尔力图将迪斯尼重塑为新媒体时代领头羊的重要一步棋，与此同时，进行的是对迪斯尼内容分销渠道的大胆改革尝试。

　　伊格尔上任仅12天后，他就宣布了一个惊人之举——同意苹果公司在网上销售迪斯尼旗下的美国广播公司电视节目。根据迪斯尼与苹果公司达成的协议，消费者能够通过苹果公司的iTunes网上商店将美国广播公司的电视节目下载到苹果公司生产的iPod数字播放器里。

　　这个看似寻常的决定对迪斯尼来说并不寻常。互联网和其他数字技术对迪斯尼的现有业务构成了威胁，伊格尔曾表示，宽带互联网、无线电话网络和点播式视频等新型内容分销渠道发展迅猛，各种新的电子设备如可收看电视节目的手机、视频播放器、数码视频录像机等正在普及，这些变化将会对从电视、无线广播再到音乐和电影等整个媒体业产生不可估量的影响。伊格尔希望在数字化媒体时代迪斯尼能领先一步。

　　在迪斯尼与苹果公司达成协议后，国家广播公司和哥伦比亚广播公司等对手纷纷效仿。一名分析师评价说：“现在，鲍勃（伊格尔）带领迪斯尼领跑了。他现在做的是媒体业最为大胆的。”

　　迪斯尼已初战告捷。网上销售头两个月，其节目下载量达到了80万次。迪斯尼没有透露它与苹果公司的利润分成情况，不过，据尼尔森公司估计，《绝望的主妇》（Desperate Housewives）最新创造的广播收入达到了990万美元。以此为参照，迪斯尼电视节目的网上销售收入也相当可观。

　　除了与苹果公司合作，迪斯尼还与美国在线、康卡斯特有线电视公司和SBC雅虎公司在内容分销方面进行合作。此外，今年年底迪斯尼一个针对家庭用户的手机网络也将投入运营，这标志着迪斯尼开始进入虚拟手机运营业务。有人如此形容：在整个迪斯尼，人们正在试验各种新技术，伊格尔正在将自己定位为一个愿意接纳新媒体思想的旧媒体经理人。

　　艾斯纳任CEO时，迪斯尼在数字媒体领域比较保守，其目的是保护传统的营业收入来源。伊格尔相信，迪斯尼的未来在于娱乐内容。他认为，必须采取新方式来销售这些内容，哪怕这会引起短暂的混乱。不过在这过程中，伊格尔也不得不小心谨慎。实际上，在美国广播公司播出《迷失》和《绝望的主妇》时，它就没有就它与苹果公司的网上视频下载服务进行大张旗鼓的宣传。迪斯尼一名经理表示，其原因在于美国广播公司担心此举会降低与其合作的其他电视台的收视率，从而触怒他们。

　　另一件事也使得伊格尔体会到了改革的艰难。他曾表示，为了满足消费者需求，制片公司在电影院播出新片时应同步发行DVD。许多电影院老板闻悉都表示愤怒。美国全国剧院业主协会会长约翰·费森说：“如果整个行业都同时发布新片，那么电影就会更少，电影院就会更少，消费者的选择也会更少。”显然，在把握新潮流过程中，如何处理新旧利益关系之间不可调和的矛盾，这将关系到伊格尔改革的顺利与否。

　　当然，仅仅进行分销渠道改革是不够的。伊格尔正在对迪斯尼的业务战略进行调整，其总体思想是将重点放在内容制作上，尤其是动画。正如伊格尔所说：“动画目前是、未来也依然是迪斯尼的核心和灵魂。”收购Pixar正是出于这方面的考虑。此外，伊格尔也加大了对电视节目制作的投入，因为成功的电视节目能从多方面为公司创造收入，包括在电视台播出时的广告收入、光盘销售收入、网上销售收入以及在全球的许可收入等。

　　资产结构的调整和优化已不可避免。因为事实上，迪斯尼仍是一家旧媒体公司，其资产如主题公园、无线电广播电台、消费者产品等均属于资本密集型资产。这些资产的质地也是参差不齐。以主题公园为例，尽管2005年迪斯尼在美国国内的主题公园业务有所恢复，但利润率仍很低。不过，2006财年迪斯尼开局还不错，第一财季，它借阿纳海姆迪斯尼乐园开园50周年之机举行了大规模的促销活动，使其主题公园业务利润大增51%。迪斯尼在东京和巴黎的主题公园参观人数翻了一番，在香港的主题公园也相当火爆。

　　广播电台业务的表现则难尽如人意。为此，今年2月6日迪斯尼宣布将其22个广播电台和网络卖给Citadel广播公司。这笔交易价值27亿美元，不包括迪斯尼的ESPN和迪斯尼无线广播网。迪斯尼共有10个电视台和64个无线广播电台。此次出售的电台只相当于其电台总数的三分之一强。

　　管理学家指出，组织中的习惯犹如顽固的慢性病。伊格尔也有同感，他说自己遇到的最大障碍可能是存在于迪斯尼内外的各种传统和习惯。“要创造出允许试验的氛围，哪怕以牺牲短期利益为代价。”他说：“我要在内部传达的信息是，我们必须创新，要愿意试验新思想和新战略。”

　　目标：零官僚主义

　　在个性方面，伊格尔与艾斯纳迥然不同。艾斯纳属于那种有远见，但盛气凌人甚至专横的经理人，伊格尔则表现得冷静、实际而善于调和。这大概也是他能在长达20年时间里甘当二把手的原因所在。“他像一条觅食的眼镜蛇，耐心等待着，一旦时机降临就会猛扑过去。”一名媒体行业分析师在谈到迪斯尼收购Pixar一事时表示，很少有人能像伊格尔这样在如此长时间里充当二号人物，而在出任CEO后又能在很短时间内做出如此重大的决定。

　　在一些分析师看来，这笔收购也“划清”了伊格尔与艾斯纳之间的界线。其实，在此之前伊格尔就已经与艾斯纳时代决裂了。2005年3月，在迪斯尼董事会批准由伊格尔出任CEO后不足两个星期，伊格尔就解散了迪斯尼的公司战略规划部，目的是改变艾斯纳时代决策权过于集中的状况，他下放决策权，并创造出一种授权的氛围。

　　许多人对此拍手称快。据迪斯尼一些经理反映，早在2004年就有人对该机构的存在表示怀疑。由于战略规划部拥有否决权，因此它被视为扼杀创新的桎梏。不仅如此，一些重大失误也能算到它头上。2001年，正是它进行了收购福克斯家庭频道（Fox Family Worldwide）的谈判。后来，迪斯尼承认在这起收购中其出价过高。

　　2004年4月，伊格尔在接受媒体采访时也承认，战略规划部与业务部门之间的紧张关系有时达到了不健康的程度，但他当时只能尽其所能缓和这种关系。据伊格尔说，在董事会任命他为CEO前，他就提出要取消战略规划部了，只是当时认为时机还不成熟，所以上任后迅速采取行动完全是水到渠成。伊格尔坦率地说：“在官僚系统中，组织依赖于其高层来做出众多决策，不论是战略方面的还是创新方面的，我认为这是不健康的。”他取消战略规划部正是为了减少官僚层级，并推动迪斯尼的文化变革。

　　用伊格尔自己的话来说，他的目标是“从内部引发变革”。他进一步解释说，他之所以同意苹果公司下载迪斯尼的节目还有另外一个原因——他希望这样的合作能成为刺激迪斯尼变革的催化剂，使整个公司能够更多地想到突破传统和把握消费者需求。他甚至很乐观地认为：“没有什么比这起交易更能使迪斯尼重新振作起来了，因此可以说，这起交易给迪斯尼创造的价值超过了交易本身。”

　　冷静而现实的伊格尔在某些方面却很理想，比如他希望迪斯尼能实现“零官僚主义”，在权力下放后，明显加快决策速度。迪斯尼与苹果公司仅用了短短3天时间就达成了协议。伊格尔对此感到很满意，他说：“在整个过程中没有任何官僚主义。官僚主义为零。”

　　在他看来，官僚主义不仅会迟滞决策，而且会窒息公司的创造力。他强调，保持创造力的关键在于拒绝官僚主义、下放权力以及鼓励人们思想和激情的发挥。对于迪斯尼这样的公司来说，创造力就是生命力。收购Pixar其实也有这方面的考虑。

　　Pixar两位高级经理——总裁爱德华·卡特穆尔和高级创意经理约翰·拉斯特受到了伊格尔的重用。自1980年代初一直担任总裁的卡特穆尔不仅继续留任，而且同时担任迪斯尼动画制片业务总裁。曾导演《玩具总动员》的约翰·拉斯特将担任迪斯尼首席创意官兼迪斯尼创意部主要创意顾问，为迪斯尼的主题公园建设提供建议。

　　伊格尔希望，此举不仅能留住Pixar的人才，而且能为迪斯尼重新注入一股灵性。1950年代和1960年代，迪斯尼的人才利用方面为人所称道，当时沃特尔·迪斯尼亲自挑选制片业务中最优秀的创意人才来设计和建造迪斯尼乐园，这些“创意师”实际也为迪斯尼做出了令人瞩目的贡献。

　　但艾斯纳时代后期，迪斯尼出现了人才流失。内部斗争愈演愈烈的环境对那些有棱角的人才显然是非常不利的。这与艾斯纳的个性和管理风格有关，艾斯纳喜欢独揽大权，与高级经理们关系疏远。与此不同的是，伊格尔更善于合作与授权。迪斯尼内部人士表示，伊格尔上任后，迪斯尼低落多年的士气得到了明显恢复。

　　诚然，在重塑迪斯尼这家已有80多年历史的媒体巨头过程中，伊格尔还只是迈出了第一步。在未来的路上，除了好消息，恐怕也不乏坏消息。对此，伊格尔已做好心理准备。他笑着说：“当天气预报员的经历让我学会了如何告诉人们坏消息。”不过这有一个前提——这样的坏消息不会坏到让投资者和董事会难以忍受。

(责任编辑：殷星)