随着规模的持续扩张和成本竞争力的透支，近两年中国家电业陷入了一种“滞胀”状态：增长放缓，利润摊薄，国内外市场四处碰壁。在这种形势下，如果仍然沿用传统的竞争策略，单靠比拼成本、价格，那无异于作茧自缚。作为中国家电业领头羊的长虹，经过一系列疾风骤雨式改革之后，摒弃了传统经营模式，率先构建起更加适合于未来市场的组织架构、技术体系和产业形态，跳出了成本竞争力的“围城”，率先进入创新型家电企业行列。

　　创新机制：生产型转向经营型，重构市场反应体系

　　当前全球电子家电的产业环境已经发生了翻天覆地的变化，以前是“皇帝的女儿不愁嫁”，而现在却“卖出了白菜价”。在这种条件下，用户资源如何取代产品资源成为全球企业最大的课题，应对这样的环境，企业必须调整所有的流程，采用新的组织生活方式，不断为满足用户需求而提供超越竞争对手的速度，同时对企业内部来讲，还要实行市场化的经营来保证经营者责任的落实。

　　而当前的中国家电企业成型于产品短缺时代，经营模式相对落后，对实时变化的市场不灵敏，难以适应新经济的要求。就连“中国家电大王”长虹也不例外，有关人士形容前两年的长虹“像一头大象，皮厚笨拙，难以对外界的刺激做出及时的反应”。2004年下半年，赵勇重返长虹，对其进行全方位的改革，目的就是让长虹这头大象跳出轻捷的舞步。

　　为了提升运营效率，长虹从2004年7月开始了大刀阔斧的经营机制创新，最为重要的是两点。一是调整经营思路。长虹长期以来采取集约化规模效益求胜的思路，转变为“以财务为主线，以利润为核心”的思路，通过财务管控促进公司设计、采购、制造、销售等各个环节的改进；二是打破“火车头模式”，建立“联合舰队”。长虹开始“放权”，推出以产品线为中心的新内部组织架构。按照各个产品线本身的技术和市场的特点成了相应的事业部和子公司，各个产品线的总经理拥有产销的大权。

　　经过一系列的改革之后，长虹集团从事无巨细的经营中脱身出来，转向目标管理，专注于公司的长远决策和为各产业公司搭建服务平台。而彩电、空调、视听等产业公司均采用了模拟子公司制，更具有经营自主权，以各自产品线为中心建成销产供无缝衔接体系，实现了由生产型到经营型的转变。这种转变不仅大大提高了公司反应速度，而且大大提高了各产品公司的积极性和效益。

　　在这场改革中，长虹空调公司受益匪浅。以前，空调公司和彩电合在一起，多年来销量徘徊不前。而空调公司销产供一体化后，总经理李进立即对空调公司进行改革，引进众多营销人才，当年即取得了极佳的战果。在2005年更是乘胜出击，一举增长250%，销量达到158万套，一跃成为行业增长最快的品牌。

　　“长虹原来是一口大锅，每个产品的经营业绩分不清，现在实行模拟子公司制，相当于给每个产品公司都按了一个表，贡献了多少、花费是多少都一目了然。” 长虹数字平面显示公司总经理陈宁这样形容公司改革前后的变化。

　　同时，这场史无前例的改革彻底颠覆了长虹员工原有的观念。赵勇号召员工，要解放思想，创新观念，要以“存在都是不合理的”批判精神去推进变革。在赵勇看来，管理创新的观念，就是要推进运营系统提升，由行政命令向制度保障转变，核心是建立销－供－产体系。赵勇在自评2005年管理创新时总结道：我充当了长虹变革的发动机和推动者。

　　经历机制变革和观念更新后，2005年长虹市场表现极为出色。有数据显示，2005年长虹全门类电视产品的销售额较2004年同比增长35%，创近5年历史新高；长虹投影电视稳居全国市场第一，市场份额达到19%以上；长虹平板电视较2004年增长266倍，跃居全国三甲，长虹数码增长300%，长虹电池也大幅攀升50%，各个产品线均驶上了高速发展的快车道。

　　创新管理：夯实基础管理，提升运营效率

　　长虹经营机制改革实际上就是管理学上的第三次管理革命——流程再造，即通过企业内部组织机构的变化来缓解市场对企业的压力，目前包括松下、索尼、飞利浦在内全球电子家电企业都在进行组织结构的调整，其根本目的就是让这些庞大身躯的恐龙以更快的速度适应市场。但是，经营机制的调整仅是改革的第一步，为了让调整后的组织架构更快的运转，包括物流、财务、信息等方面全都要跟上调整节奏，否则就会使得架构调整失去意义。

　　因此，长虹在调整内部组织架构的同时，也加速了基础管理系统的建设。赵勇在总结2005年时表示：“我们的很多系统，很多部门，都发生了翻天覆地的变化，从基本的思路到具体的做法和原来完全不一样，在公司的开源节流方面做出了重要贡献。”这种翻天覆地的变化涵盖了长虹的物流、财务、采购、信息化建设等每一方面，都是“创新长虹”的有机组成部分。

　　构造销售、财务、物流“三套马车”

　　在产品严重供过于求的今天，要避免库存、呆死坏账，必须将信息流、物流和资金流三者统一起来。早在1997年，长虹试图推行销售、物流、财务“三驾马车”的管理模式，但在痛苦的磨合中夭折了。而到去年，长虹终于形成销售、物流、财务“三驾马车”并驾齐驱之势。这意味着长虹在未来的发展过程中，在资源整合和企业运行上，可以得到一种制度上的提升和保证。

　　针对中国家电业物流管理体系运营效率低、成本高的弊端，长虹在去年2月份整合内部物流资源成立了物流公司，并采取了两大主要创新措施：一是“节流”，通过招标方式，对公路、铁路等行业进行集中采购运力；二是“瘦身”，截至11月底共减退绵阳外租库房15万多平方米。通过改革，去年长虹物流节约了7000多万元，今年有望再降成本4000万。

　　在物资采购上，长虹推行了供应商管理库存（VMI）、压缩不合理的代理商以及网上招标三大措施，提高了资金周转速度，财务结帐周期由原来的15天以上提升到了6天以内，资金周转由2次/年，提高到7.8次/年，并且仍在持续提升。据了解，去年长虹的物资采购总成本相比行业水平降低3－5个百分点。

　　相对物流等轰轰烈烈的改革，去年长虹财务系统改革“润物无声”，但对于长虹的未来而言意义更为重大。因为，过去长虹财务体系相对单纯，从业务范围来讲，管不了营销；从作用上讲，主要是会计作用，并不能给决策提供足够的支持。但在改革后，财务的作用和地位开始大大上升，成为公司运营的“主线”。

　　驶上信息化建设高速路

　　管理的创新必须借助信息化的手段和工具来实现。在当前的市场竞争环境下，信息化是一个企业的“神经”和“眼睛”，只有将企业和市场紧紧联系在一起，变成一个整体，才能真正实现扁平化管理，大大提高企业的运营效率。因此，“鼠标一点，就可以完全掌握企业的全部经营情况”是每个企业信息化建设追求的目标。

　　“长虹的信息化出现井喷现象，今年上了20多个项目，我们每天都在连轴转。”长虹经营管理部副部长任宗贵表示。据了解，迄今为止，长虹在信息化建设上投入超过2亿元，而在今年投入将会超过1000万。最终的目的就是要建成一个四通八达的数字神经网络，随时捕捉最新的商业信息和财务数据，为决策者提供完整的信息闭环。

　　创新科技：打造三大核心技术，补齐行业“短板”

　　当前中国电子信息产业仍然处于“大而不强”的阶段，正面临着产业高速增长与核心技术长期受制于人、产业规模扩大与效益低下的尴尬局面。中国家电业如何突围？核心技术就是突破点。

　　技术出身的赵勇重返长虹后，更是视技术创新为长虹崛起的法宝。为此，长虹通过实施技术创新战略造就三大核心技术能力——以虹微公司为主体的IC芯片开发能力；以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件开发能力；以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。

　　就目前中国家电业而言，这三大技术能力是行业发展共同面临的问题，也是构筑企业核心竞争力的源头。三大核心技术能力的突破，为长虹全面实施自主创新造就根本性的支撑，同时也为长虹未来的发展抢占了战略制高点。

　　造“中国芯”

　　集成电路的设计制造能力是衡量国家技术水平的标志，也是信息产业发展的必然方向。对企业而言，没有IC设计能力，就没有对未来产品的定义权。为了让中国家电用上自己的芯片，2005年6月30日，长虹在成都组建四川虹微技术有限公司。如今该公司已迅速组建了一支包括2名博士、30名硕士在内的技术团队，成功搭建起IC芯片设计的核心技术平台。

　　今年2月，长虹数字自动会聚芯片诞生并投入批量整机应用，数字智能遥控芯片等其它芯片也陆续投入整机应用。“短期内，虹微可为长虹公司提供具有自我特色的核心芯片，提升产品差异化竞争的能力。”虹微公司总经理、“海归”派博士杨刚表示，“长期来看，将开拓出一个全新的产业方向，大幅提升企业的技术创新能力和技术实力，使公司的设计能力从应用层面向上游核心层面扩展，提供新的利润增长点。”

　　做强软件

　　作为与集成电路同样重要的关键技术，软件是硬件实现功能的平台。即使最先进的部件，也需要配套的软件作支撑。在这种思路的指导下，去年长虹恢复成立了技术中心。2005年，长虹企业技术中心“面向信息家电的嵌入式软件平台及关键技术开发”项目，获得了国家863计划960万元的项目经费支持。今年1月，该项目又顺利通过了863软件重大专项专家组的验收。

　　专业人士分析，集成电路芯片设计与嵌入式软件的互动设计，不但将大大加块长虹创新成果投放市场的速度，也让长虹另一个优势发挥到极致：长虹既是产品的定义者、开发者也是产品的使用者。由于自己本身也是用户，因此对芯片的功能定义和性能需求会很准确，且具有系统观念，可更好地促进整机产品性能的提高与成本的降低。

　　发力工业设计

　　工业设计对中国家电业来说是一个陌生的领域，长虹已经走到了前头。2005年8月13日，在长虹工业设计委员会第二次会议上，来自美国的国际工业设计界大师高登·布鲁斯先生，以及来自中国清华大学和湖南大学的鲁晓波与何人可教授，受聘正式成为长虹设计顾问。

　　在高登·布鲁斯等专家的影响下，长虹开始实践“回到用户”的工业设计理念，从用户最本质的需求出发，完善产品既有设计，发现新的功能需求，甚至新的产品需求。业内人士指出，工业设计对长虹产品的外观和性能，材料、制造技术的发挥等都将产生深远的影响。

　　深入两大标准

　　俗话说，三流企业造产品，二流企业造技术，一流企业造标准。在三大核心技术的支撑下，长虹加速与行业领先标准组织合作，使长虹进入前所未有的市场空间。

　　2004年，长虹加入闪联标准工作组，并成为核心成员。业界普遍认为，此举是长虹加速与信息产业融合的重要标志，长虹在传统家电与信息家电领域强大的技术、研发、制造和市场运营能力，将极大推动标准的产业化。与此同时，长虹还加入数字音视频编解码技术标准(AVS)，作为AVS标准化组织的核心成员，目前长虹已推出自主开发的支持AVS标准的终端产品，今后长虹在AVS标准中继续贡献自己的核心专利，并在标准的下一步发展中提出核心提案。

　　对中国家电企业来说，标准意味着企业竞争的制高点，长虹加入以上两大组织并推出了相应的产品，标志着其在新一轮的标准之争中已经处于领跑地位。

　　产业结构调整：进退有度，搭建未来产业平台

　　在全球电子产业环境巨变的情况下，新的技术、新的产业不断崛起，所有的公司都在寻找更适合自己的产业之路。当前，3C融合正打破以往的界限，给中国家电企业的崛起提供了新的机会。

　　在3C融合的宏大机会面前，赵勇用一个三维坐标轴来度量企业的生存环境以及突破方向。在产业价值链方向，长虹将沿着技术能力提升的方向，向关键部品、软件转移；在产业形态方向，长虹将逐渐向信息家电和IT方向发展；在商业模式方向，长虹将进入服务提供和内容提供领域。

　　与此同时，长虹将主要产业划分为核心业务、战略业务、新兴业务三个梯队，同时贯彻有进有退、有所为有所不为的经营策略。彩电仍将作为长虹的核心业务，在保证稳定的盈利能力前提下，逐步降低份额；空调、冰箱、电池作为战略业务，是核心业务的后续生力军；新兴业务就是成长性最高的网络产品、通讯产品等信息家电，是长虹未来主要的产品发展方向。

　　显而易见，长虹的产业结构已经具备相当的强度，在未来一段时期，完全有能力应对新技术、新产业、新商业模式的更迭起伏，并在新的全球化竞争中占据完全主动的位置。

　　技术提升

　　在产业价值链的拓展上，长虹通过实施技术创新战略已造就三大核心技术能力。如今长虹电视、空调、数码等各产业在这三大核心技术的支撑下快速推进。技术中心可以根据需求进行功能模块的开发、原始技术的创新等；工业设计中心可以整合全世界的设计资源，提高长虹产品工业设计竞争力；而虹微公司则发力芯片领域，进年初，该公司自主研发出数字自动会聚芯片，大大提升彩电产品的市场竞争力。

　　由此，长虹的整合优势就可以充分发挥出来：通过敏锐的“用户研究”触角，从市场上得到产品的新功能、新性能灵感，通过工业设计将其形成概念产品，再由芯片设计部门完成其功能构架，由软件设计部门负责嵌入整机，最终形成一个完整意义的新产品，甚至延展出新产业。可以设想，在该路线的指引下，今后长虹的产业不仅仅“大”，而且很“强”。

　　转型3C

　　为了推动产业的成长和融合，长虹频频出招，不断并入新的技术元素和产业基因。2004年，长虹借道长虹朝华（现更名为长虹佳华），挺进IT业；2005年，注册国虹通讯，正式抢滩通讯业；年底，又并购美菱电器，拓宽白电产业链。经过一年多的跑马圈地，到现在长虹的3C布局基本成形，为产业的转型提供强有力的产业基础和技术支持。

　　在这些产业族群的助推下，长虹传统业务与新兴业务在技术资源的共享上发挥了空前的协同效应。比如，长虹数霸，是国内第一款完全意义上实现家电化操作的3C融合产品，甫一上市就吸引了业界的广泛关注，为3C产业化提供了坚实的产品支撑。

　　挺进服务与内容提供

　　在全新的商业模式方向，长虹正进入服务和内容提供。为此，长虹成立信息技术公司，打通了产品、服务、内容的界限，通过商业模式创新为3C系列产品提供更好的支撑环境。

　　目前长虹已和中国电信、华为、盛大、上海贝尔、阿尔卡特等行业巨头结成战略合作伙伴，涉及到IPTV、可视电话及互联星空等多媒体增值服务，这表明长虹要立志成为中国3C融合的终端解决方案提供商和内容提供商，为产业的进一步拓展提供更加广阔的发展空间。

　　进退有道

　　在产业结构调整中，相对IT、通讯等“进”的产业，长虹在一些产业中也施行了“战略撤退”的策略，选择同行业顶级企业共同经营退出的产业，从而把这些产业做得更好。虹润公司是长虹电器股份公司与深圳得润电子股份有限公司合资成立的一个新公司，主要业务是做连接器和线束。以前是长虹自己的内部配套企业做，现在长虹把自己的设备、厂房折成35％的股权，深圳得润公司占有65％的股权，两家企业资源共享，优势互补。

　　此外，长虹退出的产业中还有诸多亮点。比如，长虹相对退出化工材料业务，与广州金发科技股份有限公司合作，成立“长鑫公司”；长虹相对退出EPS发泡包装材料业务，成立“景虹公司”；长虹相对退出用于空调、冰箱的异形管业务，成立“长新公司”；长虹相对退出特种橡胶业务，成立“长和公司”。

　　进，是为了把长虹的“总盘子”做大做强；退，则是为了在核心产业上更好的进。进退之间，方式不同，根本方向和目的却是一致的。

　　结语：打造创新型企业

　　世界管理学大师迈克尔·波特把经济发展划分为四个阶段：第一阶段是廉价劳动力、自然资源等“生产要素驱动发展阶段”；第二阶段是大规模投资、改善技术装备成为支撑经济发展主要因素的“投资驱动发展阶段”；第三阶段是创新能力及其水平成为驱动经济发展主要动力的“创新驱动发展阶段”；第四阶段是“财富驱动发展阶段”。

　　按照波特的观点，中国现在属于投资驱动发展阶段的中等收入国家，因此国家提出了“加强自主技术创新，构建创新型国家”的宏伟战略。而企业作为自主创新的主体，也是构建创新型国家的核心。企业要实现创新，改革是一条路径。

　　长虹的改革，为中国家电业改革树立起一个范本。从2004年7月份以来，在新帅赵勇的主导下，长虹“脱胎换骨”，在战略、组织架构、技术以及产业结构主体框架以及财务、物流、信息化等方面都发生了翻天覆地的变化。

　　长虹的每一次技术、市场战术、总体战略的创新都在影响以及引导着整个产业的发展。现在的长虹，让人感到前所未有的产业生机，一个更加稳定、健康的长虹屹立于世人面前，长虹以一种积极的姿态，带领行业企业朝创新型企业奋进。

(责任编辑：苏昌茂)