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兼并就少作“合家欢”的虚伪状
时间:2006年03月22日15:45 我来说两句(0)  

 
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来源:《赢周刊》

  我在中国从事咨询业以来,发现很多中国的企业领导人现在都在考虑一件事情,那就是跻身《财富》500强的行列。

  其实这场赛跑早已开始,只是中国的企业领导人各自采取了不同的策略,他们走上了三条不同的道路:TCL董事长李东生通过收购欧洲公司,走上了跨国兼并之路;东风汽车公司总经理苗圩选择邀请一家成功的外资公司——尼桑汽车,组成合资公司,双方各持50%的股份;第三条道路出现在服务性行业。
最近的例子就是南方航空公司总经理颜志卿,他选择了加入正在快速发展中的天合联盟 (这个联盟由美国达美航空公司和法航等组成) 。

  这三条路中,走第一条的企业家最多。但现有的并购案例显示,半数以上的跨国并购案的结果都令人失望:重组管理团队,更换CEO,最后落入出售或者解散企业的境地。其实,出现这种结果的首要原因是企业文化;其次是因为缺少正确的整合策略。

  谨防“后兼并抑郁症”

  很多企业家在并购的时候没有注意到变化的影响,或是低估了这个影响;另一个就是公司间不同文化的冲突。所以,企业会得上“后兼并抑郁症”,症状有二:关键人物甚至整个团队的离开;工作动力和能力下降。

  这样的案例非常多,其中不乏著名公司:在戴穆勒—克莱斯勒并购案中,克莱斯勒公司的高管中的一部分精英,在被接管一周后就带着公司的部分核心资料离开了公司。第二种症状最常见的反应是,雇员甚至是高层的雇员压力增大,表现出消极的情绪,如“我们对此无能为力,只能静观其变”,或者拒绝承认现实,如“不会发生什么真正的变化”。导致决议被搁置,雇员们保持低姿态,避免采取主动,后期投入和新投资也裹足不前。

  接下来,预期的“协同效应”也就无法实现。协同效应被大多数雇员看作是“削减”的同义词:削减成本、削减人员。总体来讲就是“比更少还少”。当然,一切变得更少的原因是由于管理层感到了来自股东的压力,但是管理层仅仅关注削减成本就意味着对雇员在危机和整合中所起到的作用缺乏认识,这样不仅中期的财务状况会令人失望,而且被接管的公司中部分有能力的人也会流失。

  谨防文化对立

  在很多“病恹恹”的企业的咨询过程中,我感到文化对立是导致兼并失败的“杀手”。而对立主要是两种否定造成的:首先是否定合并所造成的变化的重要性;其次是否定不同企业文化中差异的影响,有时这种差异会因为国家间的文化差异而进一步加剧。中国的CEO们必须承认,企业间的文化差异的范围和影响是并购失败的主要原因。

  在我们为之服务超过20年的跨国公司中,几乎所有的公司都对于它们“一直以来经历着非常痛苦的时期” 表示吃惊。更令人吃惊的是,这些企业的领导者也对此表示吃惊。

  许多企业领导人并购后发表的第一篇演讲,总是围绕着“我们之间的差异没那么大”或者“我们之间是高度互补的”这样的主题,作出一派“合家欢”状。但是我首先要说的是,兼并或者接管一家公司其实是非常动荡的过程,是一个公司可能遭遇的最大变化。对于在多文化环境下工作的企业家,一定要明确地认识到文化差异是一种障碍,并马上着手找到在这种障碍下一起工作的可能。把两种企业文化融合在一起绝不是一件简简单单的事,价值体系、工作节奏、行为方式、权威系统、对本行业和顾客的观念统统要合二为一。

  其实我的观点就是,兼并,意味着首先要承认这一行为中存在可能导致失败的困难,这个困难将会是两个CEO的失败。但是,一旦熟悉了整体情况,无论是个人还是组织,都更容易创造有利于正确决断的条件。 (马克·雷诺)

(责任编辑:刘静)



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