(《商界名家》 文/本刊记者 彭雅青 特约记者 宛新月）

　　在全行业遭遇冷冬之际，优秀如波导这样的国产手机标杆企业，也亏损也在情理之中。这恰恰反证了国产手机业急需突出重围的严酷现实——它们一方面不能停留在过去积累的成就、经验和能力上，也不能沉浸于对未来战略设计的幻想中。它们必须要与跨国手机巨头正面交锋，在生死存亡的考验和全球先进的价值体系中探寻自己的未来之路！

　　徐立华的手和奥立弗（Gregoire Olivier）的手又一次紧紧地握到了一起！

　　一个是宁波波导公司的董事长兼总经理，一个是法国萨基姆（Sagem）公司的CEO，徐立华和奥立弗已是老朋友了，但他们依然那么有力地握手，并继而热烈地干杯。掌声从背后响起……在宁波市副市长余红艺、奉化市市长陈伟俊等嘉宾及双方公司诸多高层的深情注视下，在“强强合作，共赢全球”的醒目标语前，波、萨“第三次亲密接触”正式开始。

　　这是2005年11月30日上午在波导总部举行的“中法合资宁波萨基姆波导研发有限公司成立签约仪式”现场。现场的气温有点冷，外面的阳光却很好。这是典型的海滨之城宁波的冬日特征，也一如波导当前的市场情景：2005年前三个季度高达2.8亿的亏损宣告了波导寒冬的来临，而徐立华和奥立弗的再次牵手，则要在寒流中植入阳光，温暖突围的征途！

　　真正的较量开始了

　　就在徐立华和奥立弗重聚宁波的前夕，“波导失败论”、“国产手机崩溃论”已抵达新的高潮。

　　2005年10月31日，波导公布的第三季度业绩报告显示，每股净亏0.73元，前9个月巨亏2.8亿元。与此同时，TCL、夏新、康佳等国产手机大佬纷纷亮起亏损红灯，上海易美、南京熊猫、南方高科、中科健相继“落难”，最高时达58%的国产手机市场份额已下滑至31%……一场席卷全行业的亏损风暴比以往任何时候来得都要迅速和猛烈。

　　而在两年前，凭着“中华手机第一网”的强大销售推力，以及在SARS期间迎难而上的“人海战术”，波导一举登顶2003年中国手机市场的销量冠军，领先第二名摩托罗拉足足200万部。同在这一年，整个国产手机一举拿下国内市场的半壁江山，让曾经占据压倒性优势的跨国公司瞠目结舌。没想短短两年间，已是“冰火两重天”！

　　对于波导的亏损，徐立华有一番深入的分析。他既不承认是被国外品牌所打败，因为在开始的几年，波导及整个国产手机在技术、品牌、质量等方面与国外品牌相距更远，而现在这个距离已缩短了很多；他也不承认国产手机的市场份额有大幅下降，因为信息产业部统计的只是正规厂家的数据，而那么多的黑手机厂家无法统计。在他看来，引发这波市场寒流的主要原因是：在一波又一波的消费热潮中，他们错失了2004年下半年到2005年上半年大量涌现的MP3手机的大好机会，造成大量库存，而黑手机的过于猖獗，使他们处理库存又遭遇极大的阻力，亏损便成难逃之劫。

　　“MP3手机以前有没有？有的，摩托罗拉、诺基亚，早就开始做，但都是高档机。台湾的联发科，一个做集成电路的公司，它把手机芯片和MP3做到一起了，它就和所有正规手机厂家联系，也来过我们公司。因为我们用的芯片都是的xxx的芯片，或者菲利浦的芯片，它突然拿出个东西，大家都不相信。于是它就找韩国、台湾，包括中国的一些设计公司设计了出来，然后就推给了黑手机。”当黑手机以1500元以下的低廉价格掀起MP3手机的消费热潮时，波导、TCL等正规厂家不带MP3的摄像头手机便开始大量积压。因为产品都是提前规划，元器件都是提前定购，所以，“明明知道热点已经转移了，你还得把它买进来，还得把它做出去，他带MP3卖1400几，你只能卖1200几，他卖1099，你只能800几……我们现在已经亏了两亿八了，都是在干什么呢，都是在甩包袱。”

　　包袱甩得并不轻松。因为手机体积小，而70%的元器件都依赖进口，那些“地下工厂”、“夫妻工厂”只需提个麻袋，就可以走私回一大批元器件，组装出一大批黑手机，因为漏掉了关税、增值税、宣传费、售后服务费等种种费用，黑手机可拉下25％到30％的成本价，这使得徐立华的“大放血”在他们面前相形见拙。所以，每每谈及黑手机，徐立华一方面几乎恨不能“啖之肉食之血”，一方面又很是无奈，“消费者买手机基本上会画两个圈圈。那些有钱的有身份的，一定会买国外的品牌；买我这个手机的，他就会想，管他什么品牌，只要是好使、便宜就行，最后发现黑手机又漂亮又便宜”。

　　这无疑是肺腑之言。倒不是说黑手机真有多么厉害和猖獗，尽管据说它每年偷逃的税收达100亿元之巨，但在高端市场对跨国品牌的打击显然并不沉重。黑手机的出现，恰恰像一把检测器，提前验证和暴露了波导及整个国产手机的虚弱本质——对“概念”和“热点”的过度依赖，对品牌和高端市场的竞争乏力。当年，在跨国品牌几乎垄断中国市场的情况下，国产手机才嗷嗷降生，从零起步。波导凭着低价策略和对市场消费热点的准确把握，以二三级市场为主塑造了一张庞大的销售网络，通过“广告轰炸”和“人海战术”，一步步登上2003年的市场颠峰，赢得了首次超越跨国公司的销售数据。其实，波导和跨国公司的真正较量还远没开始，因为跨国公司占领的是高端和一二级市场，而波导及整个国产手机走的是低端和二三级甚至是四五级市场，双方并无过多正面交锋。与其说2003年国产手机从跨国公司那里“虎口夺食”抢回了半壁江山，不如说国产手机在跨国公司来不及占领的地方悄然坐大，开辟出自己的“根据地”。2003年的繁荣，本使得波导信心大增，试图“农村包围城市”，最后向跨国手机发起正面强攻。然而，大面积涌现的黑手机打破了这种如意算盘，直接杀入到它赖以生存的“后院”——低端市场，波导的价格优势面对黑手机恰恰成了最大的劣势。

　　两年的时间不是很长，但两年的时间不仅让波导被拖入亏损泥沼，也给了跨国公司重新检阅和调整自己步伐的充分时间。当波导被黑手机弄得焦头烂额时，诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信等跨国公司以本土化的精耕细作和“渠道下沉”开始了战略反攻，并进而在低端市场步步逼进，加大了占有力度，其中摩托罗拉C117的价格一口气跌破500元大关，成了2005年的“廉价机之王”……真正的较量终于开始了！

　　这是一场真正决定生死存亡的短兵交接，这是一场国产手机“根据地”的侵略与反侵略战！可此时的徐立华，却不能集中全身之力与跨国巨头来一回贴身肉博。因为在他的“后院”，不仅黑手机依旧张狂，TCL、夏新、联想等同行兄弟仍在“手足相残”，一些新进入的国产手机厂商更是纷纷再举价格屠刀，扬言“低价血洗市场”……徐立华戏言，“我们现在是四面受敌：不光要和洋品牌打拳击，和联想、海尔打太极，还要和小品牌打散打，和黑手机打迷踪”，并声称自己几乎“夜夜被吓醒”。这个曾被海外媒体誉为“击败”跨国公司的国产手机领军人物，越发深刻地体认到，什么叫“十面埋伏，腹背受敌”，什么叫“如履薄冰，如临深渊”，什么叫“破釜沉舟，背水一战”！

　　重塑竞争力

　　“波导要死也是死在最后的。”当徐立华喊出这句话的时候，一场突围之战已经打响。

　　波导发布2005年第二季度亏损报告的前夕，欧洲仅次于诺基亚的第二大手机厂商萨基姆的公司高层已悄聚宁波，敲定了与波导的进一步合作方案——成立宁波萨基姆波导研发有限公司，举共同之力提升双方的综合竞争力。2005年11月30日，研发公司正式成立并签约，此时，距波导宣告亏损2.8亿刚过去一月。尽管唱衰波导及国产手机的声音已遍及大江南北，但在宁波奉化，这一蒋介石的故里、波导总部所在地，冬天的阳光正暖暖地照着波导阔大的厂房和车间，花蓝再次摆满亮堂的波导接待楼，仿佛曾经引领国产手机打下半壁江山的辉煌时刻，瞬间再度重现。

　　萨基姆是波导有着7年感情的合作伙伴。这个以为幻影战斗机提供通信设备而闻名于世的法国最大的手机厂商，早在1999年就与波导开始了“亲密接触”。当时，刚刚从传呼机杀入手机领域的波导从萨基姆引进无线通信技术，开发出波导幻影RC838手机，那句风靡一时的广告词——“波导，手机中的战斗机”就起源于此。2002年，双方进一步牵手，以50%对50%的股比组建了合资生产基地——宁波波导萨基姆电子有限公司。7年之间，双方不仅收获颇丰，也信任倍增。而今，身处“十面埋伏”的波导要突出重围，自然需要老朋友鼎力一助，而随着爱立信、西门子、飞利浦、阿尔卡特等的退出市场，萨基姆已是欧洲仅存的两个手机企业之一，其直接对手就是诺基亚，也自然需要波导的进一步合作，以取得成本等方面的竞争力。徐立华把这称作“形势所迫，水到渠成”。他甚至不无煽情地感慨：“恋爱这么久，应该结婚了！”双方原本打算对宁波萨基姆波导研发公司共投资300万美元，但在正式成立时，这一数据提升到了600万美元；首期投入研发人员600余人，未来三年内将发展到1000人。其间的决心和信心可见一斑！

　　签约会上，穿一身黑色的罗蒙西服，经常眉头紧锁的徐立华露出了难得的笑容。他雄心勃勃地宣示，“合作以后，波导和萨基姆的市场占有率将合力杀入全球五强！”而风度翩翩的奥立弗更是直夸波导研发能力进步的“神速”，表示将为波导提供更多更稳定技术，并希望“在2008年北京奥运会上，波导的3G手机能成为手机转播奥运节目的产品提供厂商”。这显然不是故作声势的“表面秀”。在国际权威市场调研机构IC Insights公布的2004年全球10大手机厂商排名中，波导作为唯一入选的国产品牌，跻身全球八强，萨基姆则排在第七。单就销量而言，联合后双方的年累积销售量将突破4000万台，进入全球五强几乎是板上钉钉的事。更重要的是，他们将以此为平台，“共同规划产品、统一研究开发、联合采购、统一生产、联合在国内国际市场上推广”，实施“双引擎战略”。共同规划、联合研发可整合双方的研发优势，降低研发和规划费用；联合采购则能以更大的采购量来降低元器件的采购成本，增强对上游厂商的“话语权”；统一推广将整合双方的渠道优势，节约通路费用。这样一来，双方获得的将岂止几个简单的销售数字的积累和叠加？

　　这是一个极具“标志”意义的分水岭。它的“标志”意义不仅在于徐立华于联合萨基姆吹响了突围的号角——这渗透着春秋战国时期“合纵连横”智慧的“术”的东西，更在于那个靠销售渠道和低价等“比较优势”走到今天的波导，开始了向技术和研发领域义无反顾的大踏步挺进，并试图以此重塑竞争力，杀出一条与以往截然不同的市场血路。

　　徐立华说，“实事求是地讲，国产手机质量大多数都不是很好。2001年、2002年、2003年，由于销售网络的功劳，市场份额一直往上升。2004年、2005年份额出现下降，除了竞争激烈以外，还有一个原因，就是国产手机以前的质量不是很好，使得有一部分消费者流失。可以说，现在国产手机是在还前几年的‘债’。”质量反思背后，更凝结着徐立华对整个波导竞争力的反思：价格上，随着跨国品牌的低价策略，波导的优势已不再明显；渠道上，随着诺基亚们的“渠道下沉”，波导的通路现在不但不是优势，甚至成了劣势——因为诺基亚的品牌形象，老百姓点着要，“所以代理商不得不代理，零售店不得不卖，也就是说，零售店卖波导手机至少要15％的毛利才卖，而诺基亚则很低”……怎么办？“对于波导而言，我们必须寻求新的突破。我们目前在研发成本、广告成本、管理成本方面还具备一定的优势，比如诺基亚开发一款产品需要700万美金，我们只需要700万人民币，这个差距是很大的，成本的优势还是有的；还有，他们对利润的要求比我们高，期望值不一样，我们可能就是要求不亏，主要是解决生存的问题，他们主要考虑的是赚取利润的问题。”

　　徐立华重塑波导竞争力的战略就此浮出水面——以质量为第一突破口，提升品牌“拉力”和品牌忠诚度；以管理要效率，把波导的未来建立在可持续发展的企业制度环境上；以成本求优势，在“微利”中隐忍前行，突出重围。徐立华显然已清醒地认识到，国产手机赖以长存的东西，不是对销售数字不择手段的获取，而是对最本质的质量意识的回归，对现代企业基因的根植。这才是波导未来之路上，真正富有战斗力的东西。

　　其实，研究生毕业、技术出身的徐立华从来都没放弃过波导在技术和质量上的探索和努力。他把每年公司销售额的5%以上的经费投入科研；他四处招募研发人才，组建了奉化、宁波、重庆、南京和成都五家研究所；他重金聘请法国专家、欧洲最著名的质量咨询公司把关产品质量流程，并亲任公司质量管理委员会主任；他独创“模拟用户实际使用情景”的检测方法，对每款机型都会进行包括高低温的贮存、运行、跌落等20项极限试验，单每年的检测费发费上亿元……几年下来，波导通过了欧洲手机安全性能认证（CE认证），取得在欧盟统一市场内自由流通的资格；开发出指纹识别智能手机，填补了国内市场空白；成为第一批通过国家检测的3G手机的拥有者……这一切，点燃了徐立华实施战略转型的希望，也给了他重塑竞争力的信心，“实事求是的讲，和国外的几个公司如诺基亚、三星相比还有一定的差距，摩托罗拉手机的质量和我们也差不多，但是在国产手机中，波导手机的质量肯定是最好的。”

　　当然，“波导质量”具体如何需要市场回答，但以此为基点，徐立华驱动波导“壮士断腕”式的“自我重塑”是一个终结，也是一个开始。徐立华没有退路，只能重生！

　　融入国际先进体系

　　徐立华与奥立弗技术握手的真实目的似乎已非常明晰：站在萨基姆这一欧洲巨人的肩上，获得“波导质量”的突破和元器件采购成本的降低。但我们再深入下去打量，这其实还只是表象。

　　经历2003年的美好时光后，2004年，波导销量较上年下降120万台，市场占有率、利润额更是大幅滑坡，全年才赚得2个多亿。但除去这些，波导的形势总结起来似乎一片大好——国产手机国内销量五连冠，国外出口创第一。就是在宣告亏损2.8亿的“悲情时刻”，波导仍如此总结——截至2005年10月，实现销量近1079.4万台，其中出口438.4万台，占国产手机出口总量的60%以上，继续保持国产手机国内销量第一和国外出口第一的领先地位。不要以为波导在故意玩弄“数字游戏”，徐立华说：“这些数字再多，可一提到利润，我就无话可说了！”但徐立华之所以仍以“双冠军”为自己“定位”，可谓“用心良苦”——宣扬光有数字的“国内冠军”是虚，强调斩获颇丰的“出口冠军”是实。徐立华的潜台词简单明了：国际化，才是衡量一个企业综合素质的最好“指标”，也是最终的战场！

　　自2001年起，徐立华开始谋划海外业务。2003年3月，波导在香港成立波导国际（有限）公司，负责海外销售工作，正式踏人国际化“快车道”。从2003年的48万台到2004年的300万台，再到2005年的600万台，波导不仅出口的数量每年呈几何级数递增，出口地域也迅速覆盖到30多个国家和地区，其中包括法国、意大利、芬兰等欧洲发达国家，以及俄罗斯、印度、巴西等重点国家。波导不仅成功地打入了诺基亚的故乡——芬兰，杀到了爱立信的老家——瑞典，在尼日利亚，更是与诺基亚并驾齐驱，成为该地区仅有的两大手机品牌之一。如此突飞猛进的速度坚定了徐立华的进一步计划：2006年，海外出口要达到800万台。“如果能出口800万、900万台，那就能与国内基本持平了，就不一定完全靠国内来吃饭了。国外如果能够赚钱，就将这笔钱在国内市场与国外品牌拼一拼，国内拼赢了，再去国际市场拼一拼。所以要推动两个市场，一个国内市场，一个国际市场，这是我们一个很重要的策略，也是和萨基姆合作的一个非常重要的目的。”

　　至此，我们已不难明白徐立华更深层的用意：借力萨基姆，把波导义无反顾地推向国际化舞台，全身融入全球先进的企业体系和手机产业链。这包含两个层面。一是合作后，波导与萨基姆将推行“双品牌”战略，在中国市场推广“波导”品牌（时机成熟时也可推广“萨基姆”品牌），在国际市场上“BIRD”和“SAGEM”品牌并推，同时，整合双方的国际营销队伍，实现优势互补，形成战斗合力。二是以合资公司为契机，全面学习萨基姆的国际化管理体系和经验，从而实现波导管理体制的脱胎换骨和长远变革。譬如，合资研发公司的管理采取的就是国际上流行的纵横相结合的矩阵式组织架构，纵向以职能为导向，横向以产品为导向，而目前国内大多数研发机构的管理仍停留在以职能导向为主的阶段。

　　多少年来，徐立华一直将波导定位于“追赶者”，且从不讳言自己的“弱势”。即使在至为风光的2003年，他也说自己有“遗憾”——尽管销量跑到了前面，但和国际品牌尤其是诺基亚比起来，“差得太远了！太远了”！这不是简单的谦恭之辞，而是一个“后发国家”的企业家对国际先进大企业的虔诚和敬畏之心。在徐立华看来，全球化风暴势不可挡，“先天不足”的中国企业必须接受成熟的国际标准和游戏规则的挑战，并最终融入西方源流的现代企业体系，才能真正“师夷长技以制夷”。而“手机制造”的特殊性——因为国内上游厂商的“跟不上”，70%的元器件要依赖进口，决定了国产手机更需要在国际化的产业舞台上好好练步，韬光养晦，以获取最后的成功。这是考验，更是出路。

　　所以，从最先引进萨基姆的产品和技术开始，徐立华一直在苦苦寻求与美国、法国、德国、日本等国家的众多世界一流公司建立战略联盟。波导与诺基亚、摩托罗拉一样，选择的许多元器件供应商都是位列世界500强的全球性供应商；波导直接与欧洲电信运营商沃达丰、Orange、法国电信、T-Mobile握手，为这几家全球知名的运营商巨头定制手机；波导与美国最大的网络运营商AT&T公司签署协议，生产基于美国市场的三频手机；波导与西门子建立战略同盟，试图利用自己的渠道优势与对方的技术优势进行“资源共享”……这里面夹杂着对手间的交锋与争斗，暗藏着利益的妥协与挣扎，更饱含着波导的希望和诉求——要做世界一流的公司，就要与一流的伙伴合作，占有一流的资源！

　　所以，徐立华不仅注重国际化外在空间的拓展，更强调国际化内在品质的锤炼。自波导的“中华手机第一网”遭遇跨国公司的强烈冲击后，波导迅速对销售体制的大动手术，把原来没有独立法人地位的各地销售分公司改制为独立的子公司，由销售子公司的管理层出资收购部分公司股份，既降低了营销成本，又解决了激励问题。波导不惜耗费巨资，把许多销售网点改造成服务、维修网点，以实现“销售驱动”向“服务驱动”的转变。波导2005年抢先推出波导MP4手机，引领手机进入“摄像、听歌、看电影”的移动娱乐新时代——先锋者的气质越发突显！

　　所以，徐立华再次拉住了奥立弗的手，借此重新构思波导在全球版图上的地位……

　　不可忽视的中国源流

　　也有人怀疑：波导和萨基姆的技术合作只是一曲序幕，真正的“大片”还没上演——正处于低谷的波导，会不会把萨基姆的技术当成一根“救命稻草”，最终拼尽全力来一场明基收购西门子、TCL并购阿尔卡特之类的跨国并购？或者，正苦于无法进入中国市场的萨基姆会不会“趁火打劫”，先通过技术的控制最终以达到参股或吞并波导的目的？

　　但这种怀疑很快遭到了徐立华和奥立弗的坚决否决。徐立华说：“我说过，要我去收购西门子，我可能背不起。同样，对于萨基姆这样一个法国公司，我去收购它，我可能也背不动，更不一定能管理好；反过来，萨基姆收购波导，我认为也有很多困难，比如对中国、对亚太的市场的了解，对中国企业的管理都需要一个很长的过程。”“下一步即使要往前走，还有很多的问题要解决，比如，波导是一个上市公司，萨基姆和全球最大的飞机发动机公司也合并了成立了集团，也是上市公司。中国的一个上市公司和法国的一个上市公司怎么进行进一步的合作，在政策法规方面有很多的限制。”奥立弗也以为TCL收购阿尔卡特、明基收购西门子后的市场困局为例，表达他对这种“跨国并购”不“感冒”。

　　也许正是基于这样的考虑，徐立华和奥立弗选择了“同居而不结婚”的“AA制”——同当年的合资工厂一样，新合资研发公司也采用50%对50%的投资股比，双方可以各尽所长，各取所需，但不存在谁控制谁。在具体操作上，新合资研发公司主要负责成熟的产品研发，成果也不是免费为波导和萨基姆服务，而是卖给两家母公司。虽然是“左手倒右手”，但账目清楚，责、权、利明晰。此外，波导的杭州软件公司、萨基姆在法国的研发公司继续负责各自的新技术的开发，“井水不犯河水”。合资研发公司需要他们的新技术，也得“购买”，而不是“免费享受”。显然，尽管双方又是握手又是拥抱，但双方其实比谁都明白，这只是一场生意合作，而不是一场感情张扬；这里面有着合作，也同样布满博弈。7年来，从当年纯粹的技术购买者到如今的技术对等合作者，波导对自主技术的追求功不可磨——譬如在翻盖机和滑盖机方面的丰富经验以及外观设计方面的成熟技术就是萨基姆所不及的，也是萨基姆在亚太市场上所需求的，而萨基姆在直板机和尖端技术方面的优势又是波导所急需吸取的。徐立华无疑早已洞若观火：没有自主，合作就无法开始；没有合作，自主就无法走远。这一如硬币的两面，也成了徐立华的重要原则。

　　波导和萨基姆的下一步到底怎么走，那是企业家与企业家创造的空间，别人只能议论，无法裁决。这里需要挖掘的倒是徐立华关于合作的现实主义心态的源流。对于正在“十面埋伏”中拼命撕杀的波导，未来的玄机也许正暗藏在那已远去的时光隧道里。

　　回到湖北随州——据传炎帝诞生的地方——1970年的夏天。爸爸带着7岁的小男孩到山上砍柴，小男孩指着天空中一群高飞的鸟问：为什么飞得越高的鸟越是成群结队？爸爸说：鸟儿在落单的时候，最容易被攻击，它们聚在一起，才能飞得高飞得远。22年后，已长大成人的小男孩要白手起家创业了，他想到那高飞的鸟和爸爸的话，便把自己的公司取名为“Bird（鸟）”。同时，他为父亲的话找到了更深远的文化源泉：“鸟翔于天，寒暑相易，南北迁徙，不失于群，乃成鲲鹏气象。”这也成了他公司公里的状态的最佳描述。

　　当年的小男孩就是徐立华。从湖北随州的偏远山村到宁波奉化的波导工业园，鸟的图腾贯穿始终。而在繁华的深圳，中国最早的“淘金圣地”，闪烁的霓红灯间则流淌着“波导之河”另一个支源。1991年，徐立华从西南交通大学研究生毕业来到这里，在一家外资公司里任研究室主任，从事中文传呼机的研制开发工作。传呼机自1980年代末进入中国以来，连续四五年以每年150%的速度急剧增长。可令国人汗颜的是，这里面竟没有一台传呼机是中国人自己的品牌。一年后，徐立华决定在传呼机行业树起一面中国人自己的旗帜。驮着自主精神和民族激情，鸟儿从此开始了真正的飞翔。

　　以后的故事，便是中国传呼机、中国手机第一企业的成长奇迹，也是徐立华一次次“不失于群，乃成鲲鹏气象”的经典诠释。不管是与隋波、蒲杰、徐锡广等“波导四兄弟”的联手创业；还是和奉化地方政府的“亲密合作”；不管是1994年的以大面积让股换得香港通用公司的注资方以逃过一劫，还是1999年选择与国有背景的宁波电子信息集团合并，以顺利拿到了手机生产牌照并实现上市；不管是单纯的从萨基姆引进产品，还是后来的“渐进式”合作……在中国的政经精髓和市场实际中，在“得”与“失”的东方哲学中，徐立华孜孜以求，终有所成，找到了企业不断做大的现实途径，而且，在企业的分分合合中，他始终以微妙的股权差距，保持着对波导的绝对控制和对方向感的牢牢把握。

　　徐立华说，“很多人都希望我去并购，我也想。蛇吞象，多气派，多风光！可我没那个能力，也没那个实力。我有2万多员工，我跨不起，跨了谁供他们吃饭？企业家也要讲社会责任啊。”“波导才10几年，就是联想、海尔也才20年，可人家跨国公司已是几十年上百年，我们拿什么和别人拼啊！”“现在信产品联合打击黑手机，情况好多了，但你以为黑手机一打就没了，没那么容易的。”“我担心手机行业将成为手表行业，高端被跨国公司把控，低端鱼龙混杂，也没什么利润。”“听到王均瑶去世的消息时，我的脑袋就轰地炸了一下，真担心自己身体也撑不住……你别看我的头发是黑的，那是染黑的”。至诚的话语，深深的忧患，与那要成“鲲鹏气象”的鸟，又同处一枚历史的硬币里。

　　作为一个“追赶者”，波导的翅膀注定要冲击全球竞争力的天空，而波导的心源，或许还在随州的小山村，抑或在深圳的某一个打工者的窗前——那里，有着关于“中国梦”的最原始的真相！在东方追寻全球市场经济的新疆界中，对徐立华行为的怀疑或尊敬，都应该回归其本源。

(责任编辑：陈迪)