坚守“两者兼顾”模式

　　2005年6月，Amdocs与中国惠普宣布共同为北京移动提供整体计费方案。Amdocs的Billing6.0作为此方案一部分，将支持预付费和后付费的语音、数据和其他服务，为客户提供更有效的计费，以使北京移动继续保持市场的主导地位。

而在此前的北京移动BOSS集中化改造工程、大客户管理分析系统、积分管理系统，以及后来的BOSS二期扩容工程则都由时力科技公司承建。

　　套装软件与定制开发并存的模式一直是北京移动的特色。时间回溯到2003年10月，北京移动启动了基于CRM整体规划的操作型CRM系统项目建设，该项目最终由亚信携手Siebel承建。在项目建设中，该系统采用了TIBCO软件，并小范围内进行了EAI试点。据了解，第一阶段的建设，主要实现营业厅、呼叫中心和网上营业厅功能和用户界面的统一；实现客户数据库跨系统的整合统一，加强各系统之间信息的共享及流程的顺畅，推动操作型CRM与分析型CRM系统之间的互动。系统建成后，将提升集团客户数据收集及管理能力；提升市场活动跟踪、反馈及分析的能力；有效提升客户差异化的服务能力，特别是有针对性的交叉销售及增量销售能力，并为北京移动建立市场、服务、销售三大面向客户的系统支撑体系奠定基础。当然，这一切都是当初建设时的美好梦想。

　　2005年1月，北京移动CRM2项目启动，目标是全面改进销售订单、客户需求、报价、信用审核和其他相关数据的处理和跟踪，从而提升客户的满意度。同时进一步加强北京移动对个人客户和企业客户的业务支持能力。此次升级改造直指北京移动的营销、系统收集和处理信息的能力。从某种层面上说，这甚至是BOSS2.0乃至NGBOSS的局部试点。目前该项目已进入三期，从渠道、市场促销、客户服务等多方面提升客户服务和分析能力，并试图实现CRM与amdocsBilling的集成。

　　作为套装软件在中国移动的首个应用，该项目也不可避免遭遇了诸如集成厂商对CRM领域的发展缺少清晰的思路和投入、相应的人员培养；COTS厂商人员支持不足、流程优化难度大；企业内部业务部门推广难、业务技术双向思维人员培养难、CRM的理念和管理的融合需要时间等问题。

　　2005年初，北京移动为了顺应2008年奥运会的信息服务需求，将BOSS三期交给HP总集成，同时选择了amdocs的融合计费套装软件产品。这个项目业务方面希望实现以下目标：灵活支撑集团客户的个性化计费能力、完全具备内容计费的业务能力、为3G时代的到来打下基础、采用了预付费和后付费完全融合的方式，在世界范围内也是非常领先的体系架构，为业务部门从客户角度划分品牌提供了技术保障，品牌平滑互转成为可能。实时介入用户业务使用流程，在BOSS3期能够支撑由SCP控制的话音业务，未来将具备支持数据业务平台实时业务的能力。

　　据了解，该项目目前存在的主要问题是，由于Amdocs首次进入中国市场，其产品功能与北京移动需求之间的适用性需要实践最后来验证，尤其是需要割接的系统众多，需要长期准备。

　　定制化完成系统整合

　　2005年1月26日，云南电信启动集中计费账务改造项目。项目于2005年3月启动，于11月12日在昆明电信割接上线。

　　云南电信融合计费系统是中国电信实施新计费模型的全国第一个成功案例，在系统改造之前，存在着本地网现有计费系统版本不统一，无法对全程全网的电信级的运营进行有效支撑；系统之间缺乏有效的数据共享机制，数据孤岛和脏数据现象严重；各计费平台按专业分割独立建设，无法支持跨业务的组合营销和捆绑销售；无法实现全省性的用户优惠，全省性的统一服务；收入保障方面：对预付费用户的支撑极待提高；系统的实时性有待提高；由于客户资料缺乏完整性和准确性，系统缺乏有效的信用监管机制，使得欠费现象突出等诸多问题。

　　基于以上问题，系统建设的主要目标集中在：系统、数据、管理集中；实时采集、计费、账务处理、信用控制、服务开停控制；全业务融合；核心数据模型、业务逻辑共享等方面。据了解，该项目最终实现了新计费账务模型(统一的客户、产品、事件、定价模型)、核心数据共享(SID)、统一计费引擎、统一资费配置、统一余额管理等改进。

　　这个项目的最大困难在于核心数据模型的改造工作，其中数据迁移和对账工作量巨大，需要替换原来的本地网计费账务系统，将历史数据要完整准确地迁移过来。不过单纯从技术角度来看，计费和CRM的配合还是比较成功的，也正是由于非常重视客户资料的系统间同步，使项目割接上线非常顺利。

　　CRM建设实用为先

　　为了确保山东联通CRM项目的成功，其早在2004年7月就展开项目交流。其中，与毕博、BEA、IBM进行了CRM架构、EAI中间件的技术交流；与纵横伟业、亿阳信通、北京高阳、北京朗新、ORACLE、中太数据、思特奇分别进行了CRM系统的交流。

　　2004年9月，通过对价格、技术、服务、经验的综合评价，思特奇最终胜出。而微妙的是，此前山东联通的大部分项目均为朗新建设，此次思特奇中标，导致朗新没有任何CRM试点机会，最终致使朗新的CRM测试入围状况难测。

　　该项目目标是对大客户业务运作流程进行梳理，建立以客户为中心的市场、销售和服务的端到端业务流程及其支撑流程：流失预警流程梳理、挽留流程梳理、策反流程梳理、客户关怀流程梳理、业务推荐/交叉湮售流程梳理；对渠道进行整合，整理业务运作流程；开发相应的IT系统，支撑业务流程的运作，快速响应客户需求，提升客户满意度；初步构建相应的客户资料管理框架，实现信息共享。

　　据了解，该系统上线后，主要实现了客户管理、销售管理、积分管理、俱乐部管理、客户投诉、预警管理、客户维系管理、渠道管理、任务管理、经理考核、统一接入、统一客户资料等功能。但是由于目前营业、缴费、账务系统还在独立运行，各系统之间存在大量的交互信息，主要以标准文件接口方式进行交互。其后期希望完成综合营业系统、10010呼叫中心系统的功能整合，实现各接触渠道的统一，实现与经营分析系统的闭环互动。

(责任编辑：刘静)