文/卓跃咨询 庞亚辉

　　关键词——再重组

　　我国家电行业的兼并重组是从80年代末至90年代中期开始的，最开始以彩电行业为代表率先展开，并进而发展到冰箱、洗衣机等行业，此轮的兼并特点是崛起中的国有企业兼并各地方的区域国有企业，从而使家电企业品牌迅速减少。比如河南美乐电视、安徽黄山电视、重庆三峡洗衣机、长春牡丹、荆州荷花、杭州西湖等家电企业，以及“阿里斯顿”几兄弟的陨落。这个时候洋彩电几乎被赶出了中国市场。第二阶段大规模的重组则是从21世纪初开始，被格林柯尔系的顾雏军和斯威特系的严晓群等所主导，带有非常鲜明的资本运营的特色，都想圆行业整合之梦。

　　资本高手们高举所谓资本大棒，高开高打，所选择的收购对象则以国有大中型企业为主，比如广东科龙、合肥美菱、无锡小天鹅、济南小鸭、陕西长岭、江西华意、杭州西泠电器等等。而美的在这个时候则采取“打枪的不要，悄悄的进村”，先后将荣事达、华凌收归囊中。TCL则另辟道路放眼寰球，走出国门参与国际市场的企业收购，比如收购汤姆逊、阿尔卡特、施奈德等发达国家的企业，试图为其国际化征途扫清障碍。海尔在这个阶段则主要是以投资设厂建立工业园为主导，显得相对比较沉寂。

　　但到了2005年，中国家电业则迎来了第三轮并购重组浪潮，这一轮浪潮最为显著的特点便是“再重组”。而且2006年依然会延续这种重组特点，甚至会产生过程中的反复和曲折。以顾雏军锒铛入狱宣告格林柯尔系的倒塌，紧接着科龙、美菱、华意则继续积极寻找“新东家”。于是我们看到，海信接手了科龙、长虹收下了美菱，而这轮收购全部是国有企业从民营企业手中购得控制权，此种再重组方式显然与国家所倡导的“国退民进”、“国有企业从竞争性领域中退出”的构想背道而驰。

　　无论海信还是长虹，暂且不说品牌及产品的重新梳理和整合，即使企业文化的整合和人才体系的构建方面都将面临着考验。以笔者的预估，至少海信、长虹开始的重组之路在2006年都还难说能够顺畅，更谈不上成功。尤其长虹，是地处内地非常传统的以彩电为主业的电子消费型企业，与美菱电器的冰箱等白电类别相比较无论产品、渠道、人员结构都很难以重叠，黑白非常分明。而一旦重组失败，美菱、科龙仍有可能面临被再度出售的尴尬，那么第三次重组便接踵而至。

　　2005年的岁尾，几乎与顾雏军操作手法类似并齐名的严晓群及他的斯威特系同样遭遇到了危机，资金链断裂。不过与顾雏军不同的是，严晓群积极地采取了自救的措施，出售所收购企业、剥离不良资产。那么，这就意味着斯威特极有可能会在2006年将再次转让其所收购的长岭、小鸭甚至小天鹅的股权，以图变现自保。那么长岭、小鸭和小天鹅的新买家又是谁？看来只有在2006年才能见分晓。美的收购华凌、荣事达还算顺利，但是否成功，也同样有待于观察。至于TCL，看来选择瘦身已经是必然之举，我们将在下文探讨。

　　值得注意的是，在家电企业再重组的浪潮中，下一轮的接盘者依然会有资本大鳄现身的可能。但不管谁出现，“谨慎”与“稳健”将成为新并购者的座右铭。

　　关键词——直销

　　记得在网络热兴起的1999至2000年，海尔曾推出所谓的“网上订购”的概念，当时被业内嘲笑为海尔一贯人为制造概念的笑柄。但五六年的时光足以令很多事与物发生改变，而网上直销即是一例，已经被很多人接受了。海尔这次是真正走在了前面。

　　海尔的直销方式与戴尔的模式较为近似，也是通过定向邮寄直销产品手册开始。为此，海尔专门成立直销中心，开通了网络和电话两种直销渠道，除了定期向消费者邮寄产品宣传册，让消费者了解海尔各种产品情况外，还专门成立了网上商城，方便消费者在线购买。送货上门和邮寄是海尔直销的两种送货方式。

　　格力电器自从与国美电器于2004年初“决裂”之后，加速了对自身渠道的控制能力，其中非常明显的一步举措即是通过其股份制销售公司在安徽、山东、北京等全国各地开建专卖店、精品店和5A社区店，直接面向终端消费者。笔者以为，格力电器广开专卖店与社区店的目的，至少能够解决这样一些问题：1、品牌形象的宣传和提升；2、最短距离地接近消费者，解决就近购买问题；3、直接获取最真实的用户信息，了解消费者的需求与预期；4、减少营销费用，而营销费用的减少无疑就是利润率的提升。

　　TCL不久前也向外界表示，其新推出的7英寸移动DVD将尝试直销的方式，以省却中间商的分销成本，给消费者以最大的实惠。

　　基于以上的现象分析，虽然网络直销方式还不能够成为主流，但必将会发挥越来越重要的作用。而网络直销无疑是电子商务的重要构成，就笔者看来，网络直销与密布终端的专卖店、社区店的结合，真正实现了“水泥+鼠标”的功能，将起到积极的推动作用。至少，网络直销无论厂家还是商家都是适用的。

　　关键词——第四极

　　安徽作为家电产业第四极的特点非常鲜明：第一，这些区域是“资本流入”的最佳区域，伴随着资本的介入，使其逐渐演变成第四个产业圈。大型跨国公司的纷纷内迁就是很好的证明。第二，先来者已经获取的利益刺激并促进了后来者的跟进和投资转移。在安徽，先期已经有了美的空调基地、科龙空调基地、海尔彩电和洗衣机工业园、华凌空调及冰箱基地、康佳彩电基地及西门子的冰箱基地等，而这些企业无一例外都获得了很好的收益。第三，已经形成了一个相对完善的产业投资环境。在传统家电制造方面，安徽本来就有美菱冰箱、荣事达洗衣机等支撑起来的传统的工业环境和市场环境。剔除本身原有的产业配套能力，随着新的品牌的生产基地的转移，必然带来相关配套企业的跟进和转移，整个产业链则将日臻完善。第四则是人才优势。安徽以合肥为主导，高校和科研院所林立，是人才聚集的重要区域，尤其近两年还存在人才回流现象等。第五，这些区域拥有很好的为生产能力进行快速分销的交通运力，比如长江水运、密布的高速公路、京九铁路最大的编组站、几个航空港等等。第六，还应该归结为安徽劳动力、原材料生产成本较为低廉，能够最大程度地降低成本。最近几年在南方产生的招工难问题，在安徽则能够很好地加以解决。最后，则是能源短缺促成生产功能的转移。广东、浙江的企业能源电力，乃至石油供给不足已经轮番上演。拉闸限电、错开生产、定期停产、车辆无法上路等等，已经使得广东、浙江的企业怨声载道，将生产能力向内地转移也许是不错的选择。

　　虽然美菱电器、荣事达中美合资公司分别被长虹、美的等企业收购，但收购方已经明确表态将加大在安徽的投资，尤其美的集团老板何享健已经在逐步增加投资在合肥建立工业园的计划。而美菱电器、荣事达中美合资公司的老东家美菱集团、荣事达集团作为品牌的所有者，也纷纷在确保与被收购板块差异化的基础上进行家电产业突围，试图寻找新的利润增长点，这更进一步突出了安徽家电第四极的独特性。我们可以拭目以待，在2006年，安徽在中国家电产业第四极的地位会更加凸现。

　　关键词——进军中国

　　一个时期以来，中国家电业存在着自欺欺人的两个认识误区，一是海尔在美国投资设厂后大肆宣扬其产品已经进入了美国沃尔玛超市。不少国人便以为国产家电扬眉吐气了，殊不知在美国沃尔玛超市所销售的几乎都是一些低端低价的产品，而且销量也非常有限，根本谈不上“入流”。二是沃尔玛、家乐福、麦德龙冲击家电业。其实这说明部分国人对沃尔玛、家乐福和麦德龙并不了解，无论哪一家目前都没有将家电业作为主营业务去经营，在中国的门店也很少涉足。

　　这次国外家电连锁巨头真的来了。北美家喻户晓的家电零售巨擎BESTBUY已经在北京耗资8000万元承租下了原宜家家居门店地址，进入中国家电、消费类电子市场已成定局。目前，BESTBUY虽然以上海为总部在中国开设了3个办公场所，但还未正式开展零售经营。

　　一旦这些家电连锁巨头们发力，我们的家电连锁企业将以什么赌明天？这是今天必须要考虑的课题。不过，出售也是企业经营的一种方式，只要能够卖个好价钱。

　　关键词——瘦身

　　大概从1999年开始，以彩电业为代表，当家电企业占据国内市场主导地位以后，开始追求经营的“多元化运动”，黑色家电进入白电领域、白电企业进入黑电领域，更有甚者进入通讯、PC、房地产、汽车、医药等领域，可谓无所不包。

　　然而，这种自我感觉良好的多元化之旅，却走得并不顺畅，多少有点踉踉跄跄。事实上我们看到，不少企业因为受多元化的拖累而承担着亏损、被收购和倒闭的命运，这样的例子不胜枚举。即使眼前还健在的家电企业，不少企业也同样在为多元化经受着煎熬。于是我们看到，在2005年，帅康宣布从空调行业撤出，奥克斯在汽车行业急刹车，TCL则在逐步剥离TCL国际电工业务等等。

　　笔者以为，在即将到来的2006年，不管各位企业的当家人情不情愿，是主动调整还是被动接受，家电业的“瘦身运动”依然会在紧锣密鼓的进行着。剥离非主营业务或者利润贡献度较弱的业务，强化自身核心竞争力，这是一种面对国内竞争和国外竞争双重压力下的必然选择。如果不出意外，估计如下企业和细分行业中会产生瘦身事件：1、移动通信领域。2005年中国移动通信企业整体日子都不好过。而就是在这样的背景下，还有那么多的企业再次携牌照“杀入”，看来等死的找死的都会在2006年有个分晓。尤其当诺基亚、摩托罗拉开始发力，高中低端全面通吃的时候，国产品牌所固守的“赚点辛苦钱”的机会会越来越少。市场消息已经传出，TCL移动的促销员已经被摩托罗拉接管，而海尔手机也同样面临着下一步怎走的问题。2、多元化企业的减法运动。随着医药行业监管力度的加强，海尔药业的生存空间值得思量，同样的还在于众多家电企业所涉足的房地产业务的走向。小天鹅已经在进行着退出空调业的规划，而对于TCL来说，白色家电板块进入那么多年，一直不温不火，去与留同样会纳入决策层的视野范围。对TCL来说，还有引以为豪的国际化所购并的施耐德、汤姆逊和阿尔卡特，是一起撤离，还是“丢车保帅”？同样的，对于长虹、海信等企业，也存在着对业务重新梳理的问题。

　　关键词——战略升级

　　从产业链的角度来看，家电行业应该有三个主角，即原材料供应商、产品制造商和渠道商，而事实上原材料供应商已经退化得没有任何的话语权，制造商已呈“式微”的状态，而渠道商则越来越抢占制高点，渠道商中则又以家电连锁企业夺得头筹。以国美、苏宁、永乐为主导的家电连锁企业已经是一支不容忽略的力量，而且这种力量的爆发力会越来越大。

　　回顾已经过去的2005年，并结合其2006年的战略路径，家电连锁企业至少呈现出如下几种可能会改变将来家电流通格局的变化：

　　加速圈地，快速扩张 圈地扩张的手段一方面是自建门店，另一方面则积极进行兼并收购。这方面国美电器最为典型，在2005年收购黑龙江黑天鹅之后，又接连收购了广东易好家、武汉中商（电器）、江苏金太阳，同时推出“鹏润电器”的招牌，欲再造一个国美电器。永乐先是收购江苏广源、南京上元、成都百货（电器），7月把河南通利和灿坤3C收入门下，10月再度与厦门思文联合。通过系列性的运作，家电连锁已经具有了较大的能量。

　　资本市场融资 现有苏宁二板上市，接着国美借壳，而永乐亦不敢落后。在2005年，永乐通过引入战略投资者摩根斯坦利的方式，最终以“天堂”的概念在香港上市，完成了其资本市场融资的第一步使命，此举为其进一步扩张奠定了财力基础。苏宁在扩大股本的同时则积极增发新股以募集扩张资金。所有这些工作的完成，将会使家电连锁企业如虎添翼。

　　向三四级市场转移 可以这么说，随着2005年的谢幕，家电连锁在一二级市场的布局工作基本完成，三四级市场的开拓近在眼前。其实，开发三四级市场渗透并不是新鲜话题，山东三联在山东的网点可以用“密布”来形容，而江苏五星和苏宁也是不遗余力，几乎占领了江苏所有地级乃至县级市场。国美和永乐则更多的是通过收购，在逐步地接近三四级市场。由于三四级市场的分散性和单位容量的非聚合性，谁先进入谁就能够取得绝对的占位优势。毫无疑问，三四级市场争夺战必将在2006年全面拉开帷幕。

　　提出品牌建设和管理提升的概念 在2005年，家电连锁企业虽然扩张步伐加快，但单店利润率却反而下降，这说明了“质”与“量”产生了失衡。正因为如此，家电连锁企业将在2006年做战略性转型，会把更多的精力倾注在品牌建设和企业管理提升上，将对客户关系管理等用户美誉度和忠诚度的提升方面有全新的认知。

　　综合以上分析，笔者认为，从2006年开始，家电连锁企业将逐步由目前的第二阶段向第三阶段过渡，而随着这种过渡的完成，家电渠道商与制造商之间的博弈硝烟味会淡化，但渠道商之间竞争会更加强烈，体现出综合竞争的特点，并由此在消费者心目中留下个性化的企业形象。

(责任编辑：romp)