【导读】在PC行业日趋同质化的今天，供应链的运作和管理能力已经成为决定PC厂商盈利能力的关键

　　“拧毛巾”是柳传志用来说明联想的核心优势的，实际上非常形象的比喻了在PC行业日趋同质化的今天，供应链的运作和管理能力已经成为决定PC厂商盈利能力的关键。

此次联想换帅的事件就是关于三条毛巾的故事。

　　三条毛巾分别是:戴尔牌毛巾、联想牌毛巾和IBM牌毛巾。戴尔是拥有全球最先进拧毛巾技术的公司，因此拧出了全球最干的毛巾——戴尔的净利润达到了6%，联想也不错，与IBM合并前为5 %左右，而IBM的PC业务则是一条湿漉漉的毛巾，净利润为负。

　　三条毛巾之间的故事是这样展开的:首先是要将联想牌毛巾和IBM牌毛巾合成一条毛巾，这个阶段需要一个整合的高手，要避免缝合之后的新毛巾比以前两者之和变小，IBM的整合能力一直是受到业界称道的，因此在这个阶段，由IBM原来的领导负责整合，即对原来IBM业务熟悉，又深谙整合之道，是一个非常好的选择;但是仅仅把两条毛巾无缝的结合到一起，恐怕还远远不够，因为一条干毛巾和一条湿毛巾结合在一起，相互渗透，其结果就是这条新的毛巾会比原来的湿毛巾更干，又比原来的干毛巾更湿——新联想的净利润率虽然高于原来的IBMPC，但仍远低于老联想，也就更不如戴尔。

　　显然，联想需要从这条新毛巾里拧出更多的水，因为这不仅仅是净利润率高低的问题，更是核心竞争力高低的直接反应。因此，在完成两者的缝合之后，联想需要一位拧毛巾的高手来拧这条新毛巾。而这种拧毛巾的高手，从IBM原有的管理团队中内生出来的可能性不是很大，而联想团队的拧小毛巾水平虽高，但是毕竟缺乏国际化经验，恐怕拧不动这么大的毛巾，因此此等高手恐怕只能从竞争对手戴尔那里找到，这恐怕是联想请阿梅里奥出任集团总裁兼首席执行官的主要原因。

　　期待阿梅里奥能把新联想这条毛巾越拧越大、越拧越干，为中国拧出一个真正具备国际竞争力的企业。

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