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    2005年6月8日，联想集团（0992.HK）在香港发布其2004乣2005财年的全年业绩。新任联想集团董事长杨元庆和CEO 沃德的集体到场，宣告融合了IBM PC部门的联想集团盛大开场——从2005乣2006财年第2季度开始，IBM PC部门的业绩将并入联想集团的财务报表。

　　同一天，明基CEO李耀特地从台湾辗转飞赴北京，宣布了一个“天上掉馅饼”的消息：西门子倒贴8亿欧元把手机业务卖给明基，包括所有的1000项手机专利、几十项核心专利、手机品牌、研发团队、销售渠道和制造基地。这家“百年老字号”不仅要将手机业务白白赠予明基，还要自掏腰包填补高达5亿欧元的债务窟窿，甚至再搭进3亿欧元的嫁妆。这一切不可思议的赠送，只有一个先决条件，那就是明基要继续维系西门子曾对7000名雇员的工薪福利承诺。李耀强调，“像联想当初买下IBM PC部门一样，此次，明基百分之百地收购了西门子手机部门。”

　　2004年12月8日，也是在北京，联想收购IBM PC被运作成一个惊天动地的大事件。当时人们被一种激情所裹挟，忽略了问题的实质：IBM把待淘汰的9000多名PC雇员，包装成光鲜的金蛋，一下子卖了17.5亿美元的好价钱。就在完成IBM PC收购的新联想集团于5月1日正式成立时，IBM匆忙宣布全球的企业中“再裁员”13000人，主要是跟IBM选定的主流技术方向不相干的业务。而裁减这13000号人所需要的资金可不是一个小数目。根据惠普新近准备利用总计2.36亿美元的重组支出、裁员大约3000人的计划看，IBM再冷酷无情，其“再裁员13000人”，至少也需要有8亿乣10亿美元垫底。——这样算下来，IBM把待裁减的9000名雇员卖了超过25亿美元的高价。

　　一样的生意两种做法。IBM把待淘汰的9000名雇员卖了25亿美元，而西门子却为了7000名雇员的福利倒贴8亿欧元（折合10.4亿美元）！强烈的反差下，让我们不禁探问：究竟是什么东西让联想对IBM那么迷狂？

　　不可否认，一种高贵的幻影一直在联想徘徊。20多年过去了，柳传志仍然不能忘怀第一次参加IBM PC代销商会议端坐在最后一排时，内心的紧张和兴奋。20年后，当他2004年底在收购IBM全球PC业务的文件上签字时，他感受到全中国乃至世界目光的注视，这同样让他感到紧张和兴奋，“这是联想两代人梦想的实现！”

　　当初，IBM谈判团队也正是抓住了联想“以买求变”和对IBM品牌与团队的膜拜心理。他们以客户的名义，要求联想保留一切原来的做法，一切按照IBM先前的规格，保留原本过多的人员，甚至维持这些人本来就偏高的薪水，还成功地把联想集团总部挪到了纽约。联想全盘接受了IBM的要求。新董事长杨元庆还信誓旦旦：“我们将坚持IBM高价值高端产品的原则。对此毫不妥协。” 同所有的答记者问一样，杨元庆的高调不可能是深思熟虑的结果。其中隐藏着命中注定的自我欺骗。

　　成本控制——这的确是联想的优势所在，但怎么控制IBM PC部门的成本？身处赢利市场的中国雇员拿着低薪，运作亏损的美国雇员却拿着高薪，怎么在两者之间寻找平衡点？

　　文化整合——IBM讲究创新与高端技术，联想走大众化路线，两者文化截然不同，怎么整合？TCL和阿尔卡特已经是一个著名的失败案例，联想凭什么躲开前车之鉴？

　　此外，一个不可回避的问题，就是如何应对全球市场日趋激烈的竞争。正如香港大福证券的IT分析师Kennedy所说，“我们不愿意评论政治，但戴尔对联想来说的确是个很难对付的对手，它在降低供应链的成本方面非常有效率。”

　　类似的疑问存在我们的心中。一家企业能够像联想那样得到媒体众多的关注，自然说明其产业地位。更关键的是，在发展战略、渠道架构、市场风格上具有代表性的联想，所遭遇的问题是很多中国IT企业面临的共同困难。这使我们有理由去继续探究联想。

(责任编辑：陈中)