从规模到规格，从内容到形式，这显然是震撼业界的一次豪门盛宴。

　　2005年5月18日～19日，刚刚与IBM完成PC业务“交割”的联想，在海南博鳌亚洲论坛会议中心召开合作伙伴大会。策略发布、产品秀、焰火晚会、誓师大会、颁奖典礼，让联想中国和联想国际中国区的共1600多家合作伙伴激情飞扬，陶醉在南国的蓝天碧海、椰风绿草之间，忘却了他们此前或多或少的担忧和顾虑。

　　“这样的规模无疑和联想现在的品牌地位是相称的。”一位参加过多家IT厂商渠道大会的联想合作伙伴赞叹道，从表情和语气来看，相信他的感慨发自内心。“大联想”成员、安徽安联集团董事长崔兴柏也毫不掩饰心中的兴奋：“现在看来，联想的渠道策略和产品布局都很清晰。”而两个月前，他还在揣测联想调整产品线的真实意图。

　　积极的反馈给了用心良苦、处处给合作伙伴营造贵宾般感受的联想人以莫大安慰。一场由联想主导的渠道变革看起来正如其所愿——平稳地启动了。联想中国COO刘军在合作伙伴大会之后轻松地告诉记者：“目前，我没有发现障碍性的问题。”

　　然而，当盛宴散去，联想的“集成分销”构想逐渐浮出水面，联想及其合作伙伴面临的挑战其实刚刚开始。IDC的数据显示，在刚刚过去的2005年第一季度，惠普以微弱优势超过联想，重返其久违的亚太区PC出货量第一名。被联想视为眼下最大竞争对手的Dell，日前在中国市场大张旗鼓推出2999元PC，目标直指联想的“圆梦”电脑。同时，Dell一方面质疑中间商的作用，另一方面被传悄悄成立渠道市场部，甚至把橄榄枝直接抛向跟随联想多年的合作伙伴。

　　在博鳌首次集体亮相的联想中国团队，能够与合作伙伴一起守卫被新联想称为“根据地”的中国市场吗？

　　集成分销：扬长补短

　　在此次合作伙伴大会上，当联想集团高级副总裁、联想中国COO刘军第一次提出“集成分销”概念的时候，台下的合作伙伴无不聚精会神，有人认真地在纸上写下了这四个字。而当联想集团高级副总裁Ravy Marwaha掷地有声地说“我们不用直销也能战胜对手”的时候，全场响起潮水般的掌声。

　　1994年，现任联想集团董事长、当时任联想微机事业部总经理的杨元庆草拟并与合作伙伴签下第一份代理协议；1998年，联想在 “龙腾计划”中首次提出“大联想”概念，把“大联想”成员“法定”为联想的长期商业伙伴。这两个标志性事件实际上分别开启了联想代理分销和紧密分销两个阶段。正是联想模仿而又有所创新的渠道策略，培养了一大批忠诚的渠道队伍，也造就了过去十年联想和合作伙伴的辉煌。

　　市场态势一刻也没有停止演变。今天，市场延伸了到了5～6级，产品线拉长了，多层分销体系的效率已经不完全适应市场基于供应链的全方位竞争。来自行业、用户、终端、竞争对手和自身的方方面面挑战，要求联想不能固步自封，沉湎于过去的辉煌。

　　联想选择了主动变革。从2004年初进行战略调整以来，联想对再造渠道的思考与探索就一直没有停止。从被传得沸沸扬扬的直销，到“混合营销”，再到大联想“青城山会议”之后的“整合分销”以及不时出自联想高层之口的“短链经营”，多个版本的说法显示联想彼时并没有完全想清楚渠道再造的路径，这也在一定程度上造成了战略执行中的暂时混乱和渠道思想的波动。

　　这一次，“集成分销”又将给渠道商带来什么？

　　刘军说：“‘集成分销’是联想柔性企业战略在渠道体系中的自然延伸。”“集成分销”的核心是将联想和渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率，打造一个基于大联想体系、增值、高效、强有力的集成分销链。

　　如果说这些原则性和稍显理论化的表述或许有些难以理解的话，下面的具体规划更能说明联想“集成分销”的意图所在，而合作伙伴也能清晰地找到自己的位置：在产品模式下，联想通过连锁零售商、分销商+零售商、分销商+经销商三种方式，服务中小客户；在客户模式下，联想通过客户经理+服务商和客户代理商两种方式，服务大客户。

　　按照“集成分销”构想，联想的渠道链条变得更短了——产品最多通过两层渠道抵达用户。不难看出，传统分销商在“集成分销” 体系中的作用有所弱化，相反，那些新兴的渠道势力——连锁零售商和拥有客户的代理商、方案商、服务商正逐渐成为联想青睐的对象。

　　联想的分销商是否意识到角色转换的紧迫性呢？“在变革的十字路口，如果一些伙伴还没有做好准备的话，可能会感到不适应。” 联想集团副总裁陈绍鹏坦承。不过，“大联想”体系中的大多数分销商从2001年就已经开始逐步朝“纵向多元化”转型——很多分销商既有分销业务，也有系统集成业务，有些还开设了零售店面。

　　跟随联想10年的北京北纬机电有限公司就是这一类型的公司。整体而言，“集成分销”给北纬带来的压力并不明显。负责北纬分销业务的副总经理边海光关心的是联想资源投放标准与方向的变化：增加或减少？投给谁？——对于渠道商而言，无论渠道架构怎么变，信用金、市场费用、返点等实实在在的支持是最管用的“指挥棒”。

　　与分销商不同，处在终端的零售商——大庆通联更关心变革能否改善自身的盈利情况。尽管大庆通联2004年实现了大约1500万元的销售额，但利润“都不好意思说出口”。大庆通联总经理杨胜林说：“不管是什么形式的渠道，能规范市场秩序，稳定价格体系，增加经销商的利润就是好的。”

　　终端零售商的困惑也正是联想极为头疼的问题：在大分销时代，渠道的中间层非常不稳定，为追求更好的进货价格，产品经常在不同的分销商之间来回转换。为了吸引下游的合作伙伴，其上级分销商竞相杀价，最终将渠道的利润侵蚀殆尽，运作的效率大大降低，而守法、正规的渠道商的积极性也被严重挫伤。

　　“集成分销”正是联想根除灰色渠道、抑制炒货的一个措施。在联想设计的分销商＋零售商与分销商+经销商模式下，分销商与零售商或经销商不再是随意自由组合。联想将把那些不具备从联想直接下单资格的零售商或经销商绑定到某家分销商，签署一个三方协议，使过去活跃但不稳定的二级渠道浮出水面，纳入联想的管理中。

　　看上去，这是一个颇为理想的维护渠道秩序、稳定价格的措施。然而，一位不愿意具名的渠道商直白且不无偏激地说：“渠道是一个复杂的生态系统，水至清则无鱼，当一切清清楚楚，谁还跟你玩儿？”在该人士看来，在追求效率和渠道模式创新之间，联想平衡利益的技巧有待市场来检验。

　　三大市场：渠道的商机

　　在阐述联想中国2005年的市场策略时，刘军不讳言，大客户市场、5～6级市场和笔记本市场是联想要重点突破的三大市场。

　　第三方市场研究机构的数据显示，这三个市场未来一到两年的增长率分别为17.1%、20%以上和26.4%。联想对自身业务增长的分析也支持这些分析和判断。刘军透露，联想2005年第一季度的销量比上一年同期增长了20%。从产品角度去看，增长最快的是笔记本和消费台式电脑；从地域来看，全国市场比较平均，但县级市场和发达地区的乡镇市场增长非常明显；从客户角度看，大客户市场增长最为突出。

　　合作伙伴在联想的三大市场战略中有哪些机会呢？

　　大客户市场

　　不可否认，在消费市场、中小企业市场和区域市场，联想的优势明显；而在占商用市场绝大部分份额的大客户市场，联想的占有率偏低。与此形成鲜明对比的是，Dell的按需定制非常柔性地满足了大客户的个性化需求。正因为如此，Dell进入中国市场以来，发展得非常快，对联想的老大地位直接构成挑战。

　　在两三年前，联想其实已经意识到了这种挑战，只不过当时的认识还不够深入，把问题归咎于销售端。联想应对措施是成立大客户部，试验性地锁定部分大客户，直接和竞争对手一单一单地拼抢。尽管这些做法有了一定的效果——联想从竞争对手手中夺回了不少大客户，但是联想也意识到集中采购、招标采购等特点决定了在产品与服务等环节必须将大客户区别于中小客户对待。要赢得大客户市场，并不是简单地头痛医头——变分销为直销就能实现，更重要的是重新审视和设计供应链的每一个环节。

　　经过2004年一年的试验，2005年，联想开始按照这种思路调整。在产品上，联想大客户部以开天、启天系列台式电脑和昭阳系列笔记本电脑专供大客户；在服务上，对大客户的所有服务都可以个性化定制；在渠道上，除了少量要求与联想门当户对的战略性大客户由联想直接“照看”外，其余将通过联想的客户经理＋服务商和客户代理商两种方式去覆盖。

　　合作伙伴大会期间，联想大客户部总经理蓝烨开设“大客户销售讲堂”，与合作伙伴分享经营关系型客户的经验。蓝烨强调：“绝大部分大客户，一是联想和合作伙伴肩并肩一起做，二是联想在后面支持合作伙伴做。”那些拥有客户资源、具备增值能力的合作伙伴大有用武之地。蓝烨透露，到目前为止，超过1000家服务商、客户代理商与联想大客户部签署了代理协议，其中包括很多分销商的增值部门。

　　5～6级市场

　　2004年，联想发布2999元“圆梦”电脑之前，杨元庆曾经和陈绍鹏亲自“潜入”一个县城考察市场，当地购买力的强劲大大出乎他们的意料，这些直观的感受很大程度上促使他们下定决心推出“乡镇电脑普及计划”。

　　陈绍鹏说：“在5～6级市场，联想首先建渠道，然后才是市场推广。”联想将6级市场进一步细分为A、B、C类，2005年的开拓重点是包括发达地区乡镇和中西部县级城市的6B级市场。“18个分区会分别把每一块空白市场分配给一个合作伙伴锁定，同时设定产出目标。”通过区域分销商直接向若干个零售商（经销商）供货。

　　“一两个月完不成任务，联想会观察一下；三个月完不成，联想就可能与其协商是不是由其他合作伙伴来做。”显然，联想的用意是促使渠道尽快“下基层”占领市场。

　　山东雷音数码公司经理柴德军认为，与联想设定的Quota压力相比，渠道商在5～6级市场面临的主要问题是：市场分散、用户成熟度低、售后服务成本高，其他品牌厂商在这一市场也开始投入重兵，联想需要为经销商设计一个可持续的业务发展模式。

　　笔记本市场

　　“得笔记本者得PC市场天下。”联想笔记本电脑产品营销部总经理张晖的观点不无道理。在1～2级市场，笔记本已经成为台式PC的替代者，市场份额逐渐加大。对于渠道商来说，联想笔记本提供了未来的增长动力。在联想内部，笔记本业务则是三大战役中的“平津战役”。

　　在合作伙伴大会期间的联想产品秀上，笔记本电脑唱的是压轴戏。张晖试图用故事展现联想笔记本的国际品质，最“动人”的现场演示是：一位男模特完全站在联想新推出的××笔记本上，而笔记本毫发无损。

　　张晖用宽屏、无线、安全6个字概括联想笔记本的产品策略。宽屏、无线这两个卖点并不是联想笔记本的专利，但联想商用笔记本新品的硬盘防护、数据加密和一键恢复等诸多安全设计，显示出联想笔记本的设计思路日渐趋近于ThinkPad——尽管联想与原IBM PCD研发机构尚未有实质性的整合。

　　整合：无法回避的挑战

　　联想中国的渠道和联想国际中国区的渠道将首次实现“融合与互动”是此次合作伙伴大会的一大看点，然而，除了刘军的“让世界一起联想”策略发布双方渠道商在同一个会场，其他时间联想中国与联想国际中国区则分头开会。

　　“我们没有整合的时间表”， 陈绍鹏说，“虽然联想国际中国区规模比联想中国小，但是业绩很好，合作伙伴都很优秀，为什么不让他们持续地改良和优化而要贸然整合呢？”

　　陈绍鹏的话或许出于对原IBM PC渠道的安抚，或许确实反映了联想审慎而理性的思考。但是，既然双方并入了一家公司，终究要统一在一面旗帜之下。渠道整合，是联想无法回避的挑战。

　　联想新任命的全球渠道高官MARK、陈绍鹏、联想国际中国区总经理洪月霞在不同场合的接受访谈透露出的信息是：三人最近一直在讨论渠道整合问题，也许眼下没有整合的时间表，但时间表正在制定中。

　　“集成分销”未来会适用于Think品牌产品的渠道吗？联想国际中国区什么时候会被整合进联想中国？相信联想不会轻易回答这两个敏感的问题——直到他们想清楚并做出决定。但可以预期的是，一旦整合开始，新联想就将踏上一条荆棘丛主的道路，渠道再造的进程不可能一帆风顺。但这是一条“不归路”只许成功不能失败。

　　联想国际中国区：Think继续布渠

　　Think品牌还是原来的品牌、产品还是原来的产品、团队也还是原来的团队，不同的只是对我们的事业有了更多的激情。”联想国际副总裁及大中华区总经理洪月霞说这话是想向渠道商表达她所领导的团队以前对渠道商的承诺不会改变。

　　对于联想国际整体而言，不变是联想集团战略的需要；而对于联想国际中国区而言，不变则不光是战略层面的安排。据统计，今年一季度，ThinkPad笔记本电脑的销量同比、环比均有不小的增长，Think品牌电脑赢得了江苏省工商银行、江苏人寿、浙江省人民法院、银监会、宝钢等一系列大单。“从去年12月联想正式宣布收购IBM个人电脑业务至今，在中国，Think品牌电脑的销售情况一直很好。”洪月霞说。

　　显然，联想国际中国区没有理由变，尤其是渠道策略，因为原有的渠道策略很“对路”，原有的渠道队伍具有很强的战斗力。

　　扩大渠道规模

　　持续发展渠道是联想国际中国区的三大战略核心任务之一，其他两条分别是提高客户满意度和以Think战略领导PC行业。

　　持续发展渠道首先就是继续扩大渠道规模。统计数据显示，今年第一季度，联想国际中国区Think渠道合作伙伴数量由原来的2890家增加到了现在的3136家，同比增长9%。显然，今年以来，ThinkPad笔记本电脑的销量同比高速增长与此不无关系。

　　“今年底，我们将把渠道合作伙伴数量扩大到4000家，同比增长率将达到38%。此外，公司还将通过体验店、地区经销商的拓展，增加对中小企业市场和边远地区市场的覆盖。” 联想国际中国区销售总监仪晓辉说。

　　对于如何扩大渠道规模，仪晓辉持开放态度。面对“会否借用联想渠道”的提问，仪晓辉明确表示，“不会有侧重点。我们招募渠道时，从不贴标签。我们只按我们的标准挑选合作伙伴，包括注册资金、销量等方面的规定。”

　　扩大渠道规模不光是厂商的事，总代理、核心代理也有很大的发言权，毕竟具体操作要由他们完成。目前的Think代理商对此如何看呢？

　　从记者现场采访的情况看，他们对此似乎不太在意。“我们本来就做一些联想的产品，但不是嫡系。我们也没有理由因为收购一事更关注联想的产品。毕竟大家各有各的用户群，各有各的做法。兼做是可能的，但肯定会分主次。”广州的一家代理商说。他是联想国际中国区的核心渠道商之一。

　　这显然是联想国际中国区核心渠道共同的看法。总代理们自然更不用说了。

　　事实上，联想的渠道优势主要体现在四、五级区域市场上，而在那些市场，稍有资金实力的渠道商都已完成了向多品牌经营的转变，做Think品牌电脑不在少数，没做的多半是因为没有用户需求或需求量很小。

　　“Think与Lenovo都是数一数二的品牌，到末端肯定是会融合，就像家乐福肯定既卖百事可乐又卖可口可乐一样。谁也不会一颗树上吊死，因为融合是自然发生的。”一位业内人士说。

　　加强信息管理

　　洪月霞所谓的持续发展渠道的内涵除了扩大渠道数量外，还有加强管理，目的是使渠道富有更高的效率。

　　作为加强管理的重要一环，联想国际中国区去年实施了一项短信报库存的计划，即让核心渠道通过短信来汇报他们每天的库存变动情况，以便及时掌握市场动向，并给予相应的支持。

　　“现阶段我们会继续采用短信这种手段。今后会通过渠道信息管理系统。联想国际中国区正在建立自己的渠道信息管理系统，使业务流程达到最优化，打造高价值与高效能渠道。”联想国际中国区渠道总监杨伟仁说。

　　事实上，Think品牌电脑的几家总代理都是有自己的渠道信息管理系统的，但由于这样或那样的原因，对联想国际中国区来说，它们仍然不够及时，准备不够。

　　“以前我们每个礼拜要总代理报一次数据，不仅慢，且数据往往有出入。我们自己建一个，获得数据便会又快又准确；另外，对代理商的业绩考核也会更方便了。”杨伟仁说。

　　增加赢利点

　　不变并不意味着没有创新。不变的是战略、规划、目标，实现的手段则要与时俱进，这既是IBM原有的基因，也是联想国际中国区的引擎。

　　在这次会议上，被联想国际中国区推出的最抢眼的举措是Think服务升级计划。该计划的具体内容有三：一是服务全国提速。自2005年5月开始，联想国际中国区在全国十大城市推出新的服务标准，ThinkCentre台式机用户提供报修后第一个工作日现场响应服务；自2005年7月1日起，在北京、上海和广州的指定服务站，为送修的ThinkPad用户提供两小时快修服务。

　　二是ThinkPlus保修升级服务。针对Think品牌产品在标准保修期外保修费用太贵的问题，联想国际有针对性地推出了ThinkPlus保修升级服务，即用户在购买任一款ThinkPad笔记本电脑或ThinkCentre台式机后，均可以在保修期内购买ThinkPlus保修升级服务，延长保修期限并选择适合自己的服务品种。

　　三是ThinkPad Protection意外损坏保修服务。从2005年5月开始，凡购买ThinkPad T43系列的用户，都会自动获得这项服务，即在标准保修期的第一年内，联想国际将为客户承担其在标准保修范围以外因意外损坏所引起的维修费用超出1000元的部分。不久后，其他一些型号ThinkPad的笔记本电脑享受ThinkPad Protection。

　　特别值得一提的是，联想国际中国区明确表示，今后，会把一部分服务放入渠道，为渠道增加一个增价点。

　　事实上，让渠道多一份收入只是把服务放入渠道好处的一小部分，渠道商更看重的是通过它来维系客户关系。

　　“这是从IBM分出来的好处。在IBM电脑业务并非一线业务，我们制定的各种计划要受制于公司整体战略安排。电脑事业部的许多想法都无法实现。” 联想国际大中华区市场总监梅敏玲说。

　　确实，用户对ThinkPad最不满的地方就是售后维修费太高，换个主板要八九千元，完全可以买一个新的二线品牌笔记本电脑了，而且其也与强调降低用户TCO（总拥有成本）的理念相抵触。

　　“我们以前一直希望为用户提供更好的服务，同时也给渠道提供另外一个利润来源，但一直没成功，因为以前我们是IBM的一员。现在，我们和IBM的关系变成了客户关系，他们成了我们的外包服务商。

　　我们的谈判能力更强了，效率也更高了，因为我们现在是他们的大客户，我们享有最高优先权，他们得尊重我们的意见。”

　　除了服务这个增长点外，梅敏玲还表示，今后，联想国际中国区还会扩大Think品牌原装配件业务。“以前也在做，但规模与影响都不够大，许多用户不知道。其实，用户是有这方面需求的。比如电池。电池是有寿命的。我们发现一些用户使用因使用非ThinkPad原装电池甚至假电池，导致出现一些安全的问题，甚至机器着火，挺危险的，实际上手机也出现了很多这样的问题，就是突然着火了。我们要为用户提供原装电池、充电器、外挂光驱，对用户来说，这也是解决方案的一部分；对渠道商来说，则是一桩生意。”

　　维系品牌内涵

　　记者在现场采访了一些渠道商。渠道商最担心的并不是被抛弃——虽然Think产品的渠道商在数量方面不如联想中国，但质量却相当高。

　　这其实也是联想国际的担心。因此，洪月霞反复强调：“我们在品牌价值上的承诺是不会改变的。现在对我们来说，最大的挑战就是从IBM的品牌过渡到做ThinkPad品牌，并且让客户理解我们对品牌价值的承诺是一样的。所以希望透过不同的市场营销手段，可以把这个信息传递出去。”

　　【记者点评】

　　高价值加高效率的意义

　　在这次会上，新联想的一举一动都是在增加联想中国与联想国际中国区之间的团结。社会学有一条定理：外部冲突具有增加内部团结的功能——其实就是毛主席所说，革命的首要任务是分清哪些人是我们的朋友，哪些人是我们的敌人——在对手的压力下，联想中国与联想国际目标一致。

　　据说，联想研究主要竞争对手多年，研究的重要结果是，推出了以高价值加高效率的渠道来对抗直销的策略。集成分销、柔性企业等新概念，正是对这一策略的概括。

　　新联想无疑是有资格谈论高价值的，联想国际拥有大量的个人电脑技术专利，联想中国近两年在这方面也颇有斩获。但显然，在渠道会上大谈高价值不光是为了“炫耀”，高价值从某种意义上讲是对渠道商存在合理性的诠释。试想，如果卖PC真的跟卖数码相机甚至卖白菜一样，那专业IT渠道就真的没用了。电脑附加值越高，用户就越需要面对面的服务，因此也就越需要渠道商。产品的高价值是专业IT渠道存在的基础。

　　许多人都写过相应的分析文章，但并未算账。2003年，Dell的存货周转率是120次，联想是14.87次。这意味着Dell一年的营业额如果是480亿美元（上一财年Dell营业额是492亿美元），只需要约4亿美元的备货流动资金；而联想如果也做到那么大，则需要32约亿美元备货流动资金。多余的28亿美元在正常情况下至少可以产生1.5亿美元的净利润。须知，去年惠普个人电脑业务总共也就挣了2.1亿美元（运营利润）——比如可以像联想控股一样做房地产，据说国内房地产公司的年平均回报率为8％；或像IBM全球融资集团（IGF）似的搞融资租赁，年回报率不会少于6%——Dell挣走了全球个人电脑市场相当大比例的利润是有迹可寻的。

　　当然，这只是静态分析。因为对上游配件供货商有账期，而且有存货跌价、利润与库存设备成本等，所以实际情况要复杂得多，但它确实足以说明高效率的重要性。

　　显然，如果新联想真的能靠集成分销如愿实现高效率，则可以大大缩小这一差距；同时，10天之内基本上可以避免存货跌价，其他的费用也会相应降低。

　　由于通过渠道进行销售，新联想的高效率就不光决取于新联想自身，还取决于渠道。这是新联想召开这次大会、进行渠道变革的重要意义。

　　新上任的联想全球渠道策略副总裁MARK对记者说，联想的营销模式在全球不具有通用性。这才是新联想要面对的最大问题。

　　不光是渠道，联想国际化也很难简单套用用联想中国的市场策略和产品策略。联想中国非常看重笔记本电脑，五、六级和大客户市场，而在欧美市场上，新联想的第一炮应该是家用电脑。一些业内人士认为，借用64位桌面处理器上市之机，打家用服务器概念，应该是联想进军欧美市场的一个比较好的切入点。它是一个刚启动的市场，且可以让新联想通过高安全性、配置领先尽情展示其创新之王的角色定位。（张凤岐）

（ 责任编辑：陈迪 ）