和联想中国庞大的声势相比，联想国际中国区的规模要小很多，包括参会工作人员规格、参会经销商规模和参会媒体数量。事实上，5 月份并不是联想国际（原IBM PCD ）正常的渠道大会时间，这次开会的目的无疑是表明一种态度：我们是新联想，我们是一家公司。在IBM 工作36年半的联想集团高级副总裁，全球营销官Ravi Marwaha连夜赶来为大会捧场，想表明的同样是这一点。

　　不过，这依然会让联想国际中国区参会的近200 名经销商感到不安，尽管，“我们是新联想”这句话经常衔在联想国际大中华区副总裁兼总经理洪月霞女士的嘴边，但毕竟，洪月霞和她的团队正式加盟联想集团仅仅2 周多的时间。

　　对于联想国际中国区的渠道而言，不单单是过去的5 个月，相信在可预见的未来，联想国际中国区的渠道会一直保持一种危机感。

　　“有危险就会有机会”

　　洪月霞用“有危险就有机会”来解释危机这个词，尽管亲和力十足的她有时讲普通话还需要先在脑中把话从英文翻译过来，但她这次表达的意思很准确。事实上，联想国际中国区，也就是原IBM PCD 的渠道都普遍存在这种心态，应该说，这是一种成熟的心态。

　　会前17日晚，在海口刚下飞机，经销商们就发觉联想国际中国区这边的参会人员和联想中国相比特别少。“咱们人怎么这么少啊，”一位经销商脱口而出，不过他接下来的反应很有意思，“不过这也是我们的优势。”

　　一位华东的分销商解释说，他其实已经习惯了这种变化，也许12月8 日那两天他也犹豫过，但是别人犹豫的时间更长，他发现恰恰这个时候对他来说是个好机会，于是就专心做，而且做得很好。而朝华科技在此期间通过和IBM 的合作，业绩大幅度增长，在最新排名中名列全国IT分销商第四名，也是一个例证。

　　“我知道有很多人期间曾去做别的品牌，但我们的生意一直在增长。你去做别的没有关系，你不做有人做，所谓人弃我取，逆水行舟，” 联想国际中国区渠道总经理杨伟仁在和合作伙伴面对面沟通时表达得更为直接，之后他话锋一转，“去做别的品牌的经销商，后来不少又都回来了。因为一个公司的成功在于长远和连贯，经销商看到我们在1 月份承诺的现在都兑现了。”

　　“我们就像一家公司的两个子品牌”

　　“我们和联想中国就像是一家公司的两个子品牌，就好像Daimler Chrysler那样由Daimler 和Chrysler分别来独立运作。”洪月霞这样解释联想国际中国区和联想中国的关系。

　　实际上，此次将联想中国和联想国际中国区的合作伙伴召集到一起开会可谓用心良苦。从两天的大会议程来看，除了5 月18日上午的“让世界一起联想”主题报告会是由全部共1600多名经销商一起参加之外，从18日下午到19日下午，联想国际中国区和此次参会的大约200 名联想国际中国区经销商则一直单独行动，保持着极高的独立性。

　　在提及这次合并的时候，洪月霞表示，联想中国和联想国际的价值观非常近似：都把客户看成是最重要的，都渴望为客户提供高价值的PC 产品，并且都崇尚创新精神。“我们肩负的使命：将更多创新赋予更多的人，让他们创造更多的传奇和辉煌。”这句新联想成立宣言和lenovo 标志被印在联想国际全世界不同语言版本的宣传册上。Ravi和洪月霞都希望在未来18个月的时间内，通过Think 品牌在全球的品牌拉力，并借助06年冬奥会，来迅速提升lenovo品牌的知名度，使lenovo品牌迅速全球化。

　　当然，联想中国和联想国际中国区依然会保持相对独立的运作机制。“一方面，这是由于联想品牌和Think 品牌的产品差异较大，具有高度的互补性；另一方面，联想中国和联想国际中国区的渠道也将独立运作，因为双方渠道的能力也是互补的，而且渠道融合也不能为我们带来成本上的优势。”联想国际中国区总监仪晓辉这样解释独立运作的合理性。事实上，联想集团副总裁陈绍鹏的话代表了联想对渠道融合的看法：对于渠道融合我们非常谨慎，没有时间表。因为各自早已形成一个生态系统，有明规则，有潜规则。所以在没有想清楚之前，宁愿不动。

　　据联想国际中国区市场总监梅敏铃女士的报告，ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre 台式机品牌名称保持不变，而且在未来5 年中将继续使用IBM 的商标。洪月霞在联想国际分会场也向合作伙伴表示，“我们的产品还是Think 系列产品，我们的团队还是原来这个团队，我们的渠道也还是各位合作伙伴！”而杨伟仁补充说，今年1 月初举行IBM PCD 渠道大会时，90％以上的经销商今天依然是我们的合作伙伴。从经销商数目上，截至2005年4 月底，联想国际中国区甚至还有9 ％的增长，达到3136家，虽距2005年计划的4000家经销商数量还有不小的差距，但看来原IBM PCD 中国区在经历了最艰难的5 个月之后，对前景更加充满了信心，对渠道建设也做出了进一步的规划。

　　从与会经销商的反应来看，大家对于联想国际中国区给予渠道的稳定环境大都表示肯定，有经销商指出，新联想如何融合是联想内部的事情，只要他感受不到才是最好的。

　　“摆脱获取资源的基本阶层”

　　杨伟仁指出，目前多数渠道还停留在“获取资源的基本阶层”，而联想国际中国区的下一个目标就是帮助渠道建立一套完善的核心经销商管理系统，维护渠道体系高价值和高效能的核心竞争力。他重申了联想国际中国区对渠道不变的承诺，就是维护、支持和重点培养“现有” 的“核心经销商”，并继续发展面对最终用户的经销商，包括ThinkPad体验中心和行业代理商等。

　　联想国际中国区的渠道以PartnerWorld支持架构为基础，其金字塔顶端为核心经销商、然后依次是高级经销商、授权经销商和入门级经销商。联想国际中国区将逐步严格经销商分级标准，包括注册资金、从总代提货量、受训人员数目、最终客户销售额、客户满意度以及合作信誉等6 大方面。

　　从供应商角度，联想国际中国区将继续加大渠道奖励计划的投入，包括目标提货鼓励计划、蓝翼计划、体验中心奖励计划、样机支持和市场活动资金支持等；从经销商角度，核心经销商首先需要明确自身发展目标，在以客户为导向和以渠道覆盖为导向这两个发展方向中择一投入资金开拓IBM PC市场，拓展新客户和下游渠道。联想国际中国区还出台了台阶目标奖励、进度奖励和排行榜奖励等具体奖励政策，渠道们也反应厂商的渠道政策比以前更加具体，也更加透明。

　　所有这些渠道政策，都表明联想国际中国区拥有独立的运作机制。在短短两天中，联想国际中国区为媒体记者创造各种机会与联想国际的所有高管进行面对面的交流和沟通。无疑，联想国际想传递的是开放和稳定的氛围。

　　Ravi Marwaha认为，新联想实现整合之后，有实力战胜竞争对手——在大客户市场，有IBM 原来的优势，在消费类市场和中小客户市场，有联想原有的优势；在海外有原IBM 的积累，在中国市场则有原联想的优势。此外，IBM 定下5 年从联想购买、销售、租赁与保修ThinkPad 和ThinkCentre 产品的承诺，IBM 将是Think 产品的最大客户。

　　目前来看，从IBM 到Think 品牌是联想国际中国区所面临的最大挑战，能否在短时间内尽快提升Think 品牌在国内的知名度，如何利用好联想中国和联想国际在渠道以及其他能力方面的互补性，都是联想国际在未来面临的首要问题。无论如何，正如洪月霞女士所言，通过创新来满足客户需求是新联想的核心价值观。

　　[ 关于品牌]

　　洪月霞：新联想有两个品牌——lenovo和Think ，都要继续发展。此外，使lenovo品牌全球化，全力提升lenovo品牌知名度是我们的主要任务之一。

　　仪晓辉：大家买iPod，而不是买苹果iPod.

　　梅敏铃：从IBM 到Think 是品牌的最大挑战，我们在品牌宣传上要强化和突出Think 概念。

　　某经销商：还是要看未来Think 品牌的发展。

　　[ 关于渠道]

　　陈绍鹏：对于渠道融合我们非常谨慎，没有时间表。

　　洪月霞：关键在于渠道能否体现自身的价值，有价值的渠道一定会保留。

　　仪晓辉：渠道总是越多越好，渠道融合并不能为我们带来成本上的优势。

　　梅敏铃：我们是能力上的互补。

　　某经销商：我们习惯了变化，在其他经销商犹豫的时候，对自己就是个好机会。

　　[ 关于加盟联想]

　　洪月霞：很高兴有机会扮演把联想带到全球的角色。

　　仪晓辉：做事情会比以前快很多，会更灵活。

　　梅敏铃：既然我们选择了新联想，就要把我们的价值带到新联想。

（ 责任编辑：郝鸿玮 ）