电信新技术、新业务融合加速，构成了当今电信业发展的主潮流，同时也将电信企业结构调整的计划提上了日程。随着电信行业进入整合时代，电信企业向综合信息服务转型的呼声已经越来越高，电信企业在经营战略上的巨变，必然意味着企业结构需要做出相应的调整，那么在向现代综合信息服务商转型的过程中，电信企业究竟需要怎样的企业架构呢？为此，本报专访了电信研究院企业管理研究所的汪剑眉女士。
记者：为用户提供综合信息服务，首先需要以用户需求为中心，提高市场响应能力。在这一原则下，电信企业营销体系具体将遇到哪些新的挑战，这对企业部门间实现协调运作又提出了怎样的要求？
汪剑眉：数据业务代表了综合信息服务的主要特征和主体形式。随着数据业务的拓展，客户的个性化需求特征越来越明显。这就需要运营商加强客户细分化、产品多样化和服务个性化。
市场细分化要求在充分收集客户信息的基础上，突破传统的市场细分方法，采用数据挖掘技术刻画客户的需求特点，将客户的几十个甚至上百个变量纳入客户细分过程，综合反映对客户多方面特征的认识。业务多样化要求针对不同的客户群提供他们所需要的业务组合，同时捆绑话音业务和服务，并适时开发出更多的实效型新业务，引导、创造客户的需求。服务个性化要求进一步加快加强标准化的服务方式，向针对细分客户群和不同品牌客户的个性化服务转变。
对企业部门来说，必须在明确职责分工的前提下，加强合作与沟通。如在市场细分环节，不但需要市场部门通过调研访谈和经营分析等方式了解客户特征，还需要来自计费中心、网管等部门的客户数据和网络数据来描述客户情况和消费行为特征，更需要客户服务部门的大客户经理反馈客户特征。在产品多样化方面，需要市场部门根据客户需求提出产品设想、产品方案，网络部门提供网络实现，客服部门提供配套服务和信息反馈，计费部门提供账务等。服务个性化需要市场部门制定提供客户特征，客服部门提供服务方案并具体执行，等等。可见，细分化、多样化、个性化对企业内部运营提出了更高的要求，部门间面临更多的合作和交流。企业应通过组建跨部门的虚拟项目组或虚拟团队、加强跨部门合作的绩效考核，强调内部客户导向等方式，强化部门间的交流与合作。只有各部门明确职责分工，加强合作，优势互补，才能真正为客户创造高价值的整体消费体验。
记者：我们知道，目前电信企业的内部架构主要是以专业来设置部门的。运营商正由接入服务商向综合信息服务商战略转型，业务增长方式将出现相应的变化，您觉得当前的电信企业架构在适应这种战略转型的过程中，在哪些环节需要加强建设？
汪剑眉：运营商向综合信息服务商转型，标志着企业的整体定位发生了重大转变。电信企业将从原先单纯提供通信传输的“管道公司”，向全方位多层次的综合信息服务转变。
目前电信企业的内部架构主要是以专业来设置部门的。运营商由接入服务商向综合信息服务商战略转型，企业架构也必然需要做出调整，否则难以胜任这种战略转型要求。
首先，必须加强客户需求识别、研发创新、产业合作等企业职能，可以考虑通过重构营销体系、创新体系、产业合作体系，加强三个方面的执行能力。通过体系的构建，规范流程制度，完善部门间的职责分工与合作衔接，并对不适合企业发展的组织架构作出调整。对职责明确的部门加强其相关职能，如提高研发部门地位以加强研发职能；职责分散于多个部门的，如客户需求识别职能分散于市场部门、客服部门等，产业合作职能分散于网络部门、业务部门等，可以考虑对其职能进行集中管理。
其次，必须真正以客户为导向，梳理内部流程。将职能部门进行分类，对于参与价值创造的主要部门，如市场、网络、客服等一线部门，需要打破部门界限，进行流程重组和优化。在市场细分的基础上，按照品牌和产品线，特别是新业务的产品线，重新梳理售前、售中和售后的流程，在此基础上进行部门的调整和新设。对与支撑性的职能部门，如战略、人力资源、财务、物流等部门，必须以一线部门为内部客户，兼顾内外客户，适度调整和优化流程。
最后，企业架构的调整没有统一的模板，企业可以充分借鉴国外综合信息服务运营商成熟的内部架构，并结合企业自身特点与资源能力现状，进行有序调整。这种调整应该方向明确，循序渐进，避免脱离实际、不计成本效益的大动干戈，也要防止只做表面文章、缺乏实效的走形式。因为企业构架的调整直接决定着企业转型的成败。
记者：实现向综合信息服务商转型，单靠运营商一己之力是远不够的，产业链合作是成功的关键。那么电信企业在将合作方纳入企业战略单元进行管理时，企业内部结构应做出哪些改变？
汪剑眉：业务和服务的提供不仅需要内部高效的业务管理流程以及网络平台保证，同时也需要商业模式的整合。目前，电信业的客户价值创造主体已经从简单的线性价值链条向复杂的产业生态圈转变。单靠运营商不能为客户创造更多价值，必须整合产业生态资源，打造业务提供平台，创建新的商业模式，提升产业生态价值，以最终主导产业生态圈。产业生态资源整合，要求以“开放、竞合、共赢”为理念，依托开放、高效、技术先进的网络平台和支撑系统，利用手中的庞大客户资源，重构信息服务提供的商业模式。企业有必要整合分散于各部门的产业合作职能，或设立新的职能部门，来加强产业合作。通过打造与客户接触的唯一网络运营界面、引导ＳＰ的内容供应、定制集成数据业务的终端、设置ＳＰ的规范管理系统、聚集行业信息化方案的系统开发商、建立统一的数据业务品牌等方式提升数据业务的提供能力和竞争优势。
记者：向综合信息服务商转型，创新是不可或缺的，从商业模式创新、产品创新，到渠道创新等等，创新贯穿了企业发展的始终。那么企业要将创新元素融入内部架构，应注重哪些问题？
汪剑眉：要将创新元素融入内部架构，就必须建立完善的企业创新体系，使创新工作的模块化，体系化。通过建立科技创新体系，企业能够有效整合内部资源，提升创新能力，并切实推动企业创新文化的执行与落地。企业的创新体系应包括科技创新的组织驱动，创新产品研发管理，创新成果推广，后期评估等重要环节和流程。在这些环节上，必须明确各部门的职责分工，绩效考核要求，工作流程和制度，建立评估反馈等机制，从而提高创新效率，将创新元素真正融入到企业的内部架构中。
记者点评：
从几年前成功实现上市，到如今积极寻求经营战略转型，短短的时间内，国内几大电信运营商完成了国外电信企业几十年才能实现的跨越。沿着现代企业的发展道路，电信企业不断探索和实践，演绎为市场巨大变化背景下的企业组织、框架的迅速重整和革新。特别是在今天，面向综合信息服务商转型，电信企业都纷纷提出组织架构建设应把握的原则，如“必须以市场为中心”，“充分发挥资源优势”，“实施精确管理”，“树立竞合观念”，“增强执行能力”……观念的革新，如今正在企业结构建设中得以贯彻，而所有这些实践和行动，实际上都是围绕一个共同目标而进行，那就是电信企业追求的现代企业制度。
（ 责任编辑：王钦 ）
