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柳传志:中国国有企业发展的四道关口

IT.SOHU.COM  2004-12-16 15:18  转自: 搜狐IT
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  (2002年)

  联想是一个高科技企业。高科技企业要发展,有两个规律要研究:一个是所在行业发展规律,一个是企业发展规律。

  行业发展规律主要是以市场需求和技术驱动为主线。比如联想所在的电脑行业:由金属管发展到晶体管,再到大规模集成电路;主体产品由大型机发展到PC,再到Internet网接入端设备。研究行业发展规律就要研究所在的行业以前是什么样的:今天是怎样的,未来又会是什么样的,以及联想自己处在什么位置,联想应该如何发展。

  研究行业发展规律是制定本企业发展战略的基础。但根据这个就能制定战略了吗?肯定不够。以1947年解放战争东北战场为例,当时毛主席与林彪制定的战略是对长春“围而不打,围点打援”。这个战略是正确的,如果兵不能打仗,守守不住,攻攻不下,这个战略制定是没有用的。所以当时解放军就要进行“两忆三查”的内部教育,要让战士知道为什么打仗,然后要去练习投弹、射击和爆破的技术。只有这样才能保证每个具体战役的胜利,才能保证全局的胜利。

  对企业也是一样,如何形成正确的产权关系,如何设置组织架构,如何制定规章制度并保证实施,如何考评激励,如何形成企业文化,如何培养和吸引人才。这些应该属于企业管理规律的范畴。高科技企业要发展,两种规律都要研究,缺一不可。

  另外对企业的发展来讲,无论是高科技企业,国有企业,还是民营企业,自身的战略和企业管理固然很重要,但是周边的环境也极其重要。中国正位于社会主义初级阶段,又处于计划经济向市场经济过渡时期。尽管一切都在向好的方向变,但是不能认为现在就是一个最好的企业发展环境。

  对一个鸡蛋孵出小鸡来说,37度半到39度的温度最为适合。那么40度或41度的时候,鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢?我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来,但是到了一百度的温度就一定不行了。对企业来讲,78年以前可能是一百度的温度,什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后,可能就是45度的温度,生命力极强的鸡蛋才能孵出来;到我们联想1984年办企业的时候,大概就是在42度的温度。那今天的温度会是多少呢?大概是在40度左右,也不是最好的温度。因此,生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境,一方面促使环境更适合,另一方面加强自己的生命力以便能顽强的孵出来。

  联想从1984年11个人20万元起家,经过17年的发展,现在已经成为经营规模超过280亿元、拥有上万人员工和两家香港上市公司的中国IT行业领头企业。联想的实例说明了中国高科技企业发展能走通,但又十分的艰难。其中,妨碍企业发展的因素不仅仅是资金问题,也不单单是技术问题、人才问题和机制问题,它实际上是一个系统设计:无论高科技企业还是国有企业要发展都面临着同样的问题,都要克服观念、环境、机制、企业管理能力这四道关口。

  观念无形,但影响巨大

  观念本身是无形的,但是起了巨大的作用。由于我国长年计划经济体制,从宏观到微观,从政府的领导到老百姓,根深蒂固观念在各方面都起作用。

  比如科技创新。很多地方的领导同志,甚至主管部门的领导同志认为高科技产业化是技术问题。其实我们从企业发展中体会到的事情不是这样。我们做技术的主要干什么呢?实际是要技术成果变成产品,产品变成钱,钱再变成技术,这个过程要全做通,这才是技术创新,才是高科技产业化。能不能形成产业化的关键决不仅仅是技术和生产能力,而是市场拓展和销售能力。在我们国家钱变成技术可以说科研院所大家都在做,但是技术变成钱这个环节就是做不通。不通的原因是什么呢?并不是一个成果水平越高就一定能形成产品。市场如何开通,销售渠道如何管理,将会对这个成果形成产品到能不能变成大规模的挣钱起了非常重要的作用。不重视这个问题,高科技企业产业化很难实现。以美国为例,在92、93年的时候,电脑中主要是核心部件,一个是INTELCPU,一个是微软的操作系统,他们两个联盟就形成了WINTEL。IBM摩托罗拉、苹果公司这三家当时绝对不干,他们在92年前后也形成一个联盟,联合开发了一款叫做“POWER PC”机器,从性能价格比来衡量这比WINTEL的更划算。但是投了一百多个亿以后,打不开市场,最后以失败而告终。这说明了什么呢?说明了市场策划是极其重要的。因为计算机应用兼容性极其重要。因特尔跟微软形成联盟以后就特别注意怎么样利用兼容性形成市场垄断的基础。因此市场的推销能力,组织能力非常重要,到底能不能打开市场,并不完全取决于产品的性能。

  另外再举一个我们行业的例子。今天用的机器,发展到了奔腾二、奔腾三,过去叫586、686。其实因特尔早就提出了奔腾的概念,到了386,486的时候,因特尔发展不下去,为什么呢?计算机的速度太快,市场需求没有。当时是DOS操作系统,不是今天的Windows,也发展不了网络。在这种情况下,因特尔就跟微软联盟,促使了微软开发了Windows操作系统。奔腾CPU立刻就用上了,这也使得技术能够统一发展。因此说企业的市场战略本身对企业的技术发展起了非常重要的作用。

  从一个成果到转化成产品中间有很多环节,销售、采购、生产、市场管理等等。任何一个环节出了毛病,企业都要受到大的亏损,而绝不仅仅是在于成果或科研水平的环节上。但是大多数的科技人员容易把科研成果看得最重要,认为有了这一项,就应该能够变成产品。我以前多次参加863的顾问会,会上一些院士、专家们谈的多数都是科研成果的水平问题,没人谈到市场推广。这主要还是属于观念问题,这种观念是中国高科技企业发展的一个非常重要的妨碍因素。

  产权要明确

  产权问题就是机制问题。我们认为无论是高科技企业,还是国有企业能否发展的最重要的因素是产权机制。

  高科技企业几乎无一例外都是由小到大滚动发展起来的。由小到大的过程充满了艰辛和风险。联想在成立初期,1984年到1988年那个阶段,我们没有考虑过机制的问题。因为科学院非常开明,给了我们创业者三权:财务支配权、人事分配权、业务决策权。虽然享有三权但是产权机制本身还是不明确,在这三权中责权归企业,而利归国家,三权不能统一为一体。当时我们为什么会这么做呢?非常简单的道理,就是我们这些人都是60年代大学毕业经过多年折腾,到了84年的时候正好是40岁。所以有一种要做事情的激情,尽管在发展过程当中遇到了各种各样的风险,我们还都承受住了。

  风险有两类:商业风险和政策风险。

  联想从成立到现在,经历无数次的商业风险:像1993年国产PC大败溃,1995年香港联想亏损到1.9个亿,还有被骗的例子。因为我们从中科院出来的人虽然懂技术,但完全不懂市场,所以总要交学费,然后才能总结经验出来:怎么去防止人家骗我们。

  被骗得最痛苦的例子是在1987年。当时我们靠出卖技术劳动力积累了90万元钱,用这笔钱开发了联想汉卡。由于联想汉卡相对利润高,但绝对利润低。我们就把汉卡插在了IBM的电脑上,然后替人家去做销售。由于没有大量资金,我们不能够从海外的厂商直接买进,只是所谓“倒卖”——就是替人家卖。我记得当时有一个粮油系统公司有外汇,所以它就把PC买进来,但是他们根本不懂怎么卖,于是我们就去替他卖,卖了以后赚中间这个差额。当我们把渠道打通以后,知道用户需求以后,我们就产生了能不能直接从香港进口PC的想法,这能够产生更大的利润。于是我和我的助手做了分工:一个人负责筹资资金,一个人负责组织货源。当时有一个重要的环节就是得找一家有批文的进出口公司,能够把人民币换成外汇付到香港去。当时我们确实是没有任何背景,出来两眼一抹黑。我就到深圳懵着找进出口商,通过熟人介绍还真结识了一个进出口商。于是我们就说好在哪天必须把钱汇到香港,这因为如期付款,我们就会从IBM拿到一个更好的折扣。我的助手李勤也在北京跟银行筹措了300万,并把这300万打给了这家谈好的进出口公司,然后我就回到北京等信。过了三五天后,我们发现出问题了,钱根本没打到IBM那里去。于是,我就赶紧飞到了深圳,再来找这间进出口公司,结果是人找不着了。这一击就非同小可,我就到处去找这间公司,到后来急的就要跟他们拼命了。最后,打听到了他家在什么地方,当时就真有拿着砖头拍他脑袋的劲头。之后这个人听说情况自动出现,就找到了我讲:“我们没给您携款逃跑,我只不过是挪用而已。你们不是计算所的公司嘛,国家的公司你着这么大急干什么呢?”虽然经历了挫折,但把这个事情办成以后,我们就开始走入到海外进口发展的道路。这件事情给我们带来什么后果呢?当把这个事情全部办完,我们在北京开分析总结会的时候,李勤说着说着就从椅子上“蹴溜”到地上——犯了突发性房颤,从此他也就落下了这种病。他刚被送进医院后,我也犯病了。在那以后的两三个月里,每到夜里两点多钟就被吓醒,心狂跳不止,说话都不太利索了,有点像日本电影中的“横渡竞二”,后来在海军总医院调整了大概有两个多月才逐渐恢复过来。这是联想历经无数商业风险中的一例。

  办企业的过程中也会遇到政策风险。比如80年代的“奖金税”,这些政策对企业的成长有很大的影响。我们现在回想有多少政策是在不断的变革之中,要是完全按照那个政策去做企业就不要办了,但是可喜的是我们国家的政策一直是向好的方面变。对我们办企业的人来说,难就难在政策风险要谁担?要企业的管理人来承担,好比一艘船开在海上,遇到大风大浪,你要站在船上指挥,不能跳水,不能逃跑,等你把这船货达到胜利的彼岸时,对你说:“这船货跟你没关系”。这就让人很难接受。这不仅是一个人不能接受的问题,可能是整个骨干层就没法来做的事。所以机制确实是一个大问题。

  产权机制不解决,大概会出现四种现象:第一种是“褚时建”现象。

  第二种就是“连通管”现象。如果联想不考虑怎么给国家创造财富,给国家争口气,而只考虑自身企业发展,完全可以另外开辟有私人利益的公司,用最精干的人,发展最好的业务。这边就变成一个空壳,利润全到那儿去,做起来合理合法,国家无话可说,但如果这样发展的话,就不可能有今天的联想。

  第三种是发展宗派。企业的领导同志到了59岁准备退休前,为保证退休后的待遇,会找一个从感情上和各方面能够保证他生活待遇的人来接班,于是就形成自己人的体系。总经理培养,书记培养,常务副总理培养,逐渐形成宗派。从此企业就象得了癌症,没法治了。

  第四种情况比前三种更消极,就是干脆什么事都不做,明哲保身,凡是要签字的事极小心,只把关系做好了,这样的企业也不能发展。

  所以总的来讲不按照现代企业制度去改革,进行经营股份制改造,企业是很难做好的。主要的问题,其实是在“主人”的身上。无论是股份制企业、国有企业,还是国有民营企业核心问题是所有者是谁,企业到底有没有“主人”,“主人”对利润感不感兴趣。“主人”要对利润不感兴趣,经营者又如何做。

  我们为什么要到海外上市呢?无非是选一些海外投资者,找个好主人,对我们进行监督与指导,我们也要严格按照主人要求去做。联想在94年以后发展的特别快,一个重要的原因,就是老同志从重要岗位上退下来扶植年轻的同事到领导岗位上。这些有精力,有能力的年轻人发挥非常出色。但是如果让这些跟我一起创业的老同志种了树、浇水施肥,吃尽了千辛万苦,等到了摘果子的时候让他们退到一边去,这个于情于理都不通。

  联想的大股东科学院积极推进机制改革。在93年的时候,我们就成立员工持股会,创业者和主要业务骨干有35%的分红权。有了分红权以后,为老同志从第一线退下来奠定了基础。从分红权到员工持股,这是我们企业发展一个至关重要环节,这也充分说明了产权机制对一个企业发展是多么的重要。

  所以产权机制不是企业发展的充分条件,但一定是必要条件。

  虽然企业产权的问题是要由国家政策来决定,由环境来定,但是还是早考虑,在一定范围内先想好。我们自己先有一个说法,就叫做制定战略要“拐大弯”。“拐大弯”的意思,就是说汽车到了路口,突然间拐弯是很危险的,要早看清路,提早估量点,放开油门慢慢的拐过去,就不会产生振动。把问题看透,提前做战略考虑,这是联想在设计战略主要指导思想。

  环境问题

  环境问题很重要,所谓环境就是39度的环境,适合企业发展的大环境。中国处在社会主义初级阶段,一切法制规范都在改革中。立法和执法不能自洽,就会有人不守法,会造成市场竞争的不公平,使企业遇到很难办的问题。以前几年海关进出口问题为例,像我们这样的高技术企业,某些部件必然得进口。但走私现象有很严重,这中间能有30-40%的差额,因此许多走私的部件就严重的冲击了我们正常渠道进口部件的市场。当时国家采取运动式执法,实行突击大检查。在处罚过程中又采取“抓大放小”,就是认为大企业有钱可罚,小企业罚也罚不到什么东西。这些更要命的是,“运动式”执法就容易形成执法人员本身可以解释法律,造成了不公平执法。这是前几年的事情。现在国家严厉打击走私问题,越做越好,执法和守法力度比较统一了。

  另外就是发展中的环境尚待改善。中关村有上千家的高科技企业,发展环境与硅谷不一样。硅谷有做研究开发的,有做风险投资的,而中关村主要都是做贸易的。许多企业的创办人原来是一些大学教授,既不了解市场,也没有管理经验和资金。企业要发展,做来做去全都做到贸易上了。中国没有风险投资,在这种环境下只有非常顽强的鸡蛋才能活下来。联想学会了开拓市场,积累了管理销售渠道的经验,最后发展起来,可以说有一个很好的班子,是一只顽强的鸡蛋。在42度的温度下,我们能够成活为小鸡,但是这对大多数企业就很难。如果有风险投资公司能够介入给企业投资,帮助他们管理,那么高科技企业就能更健康发展。所以风险投资机制本身对中国的高科技企业发展是一个非常重要的必不可少的因素。

  风险投资投了钱以后,必须要有一个出口,要有一个市场能够让它上市。在中国没有二板市场和退出机制仍不健全的情况下,风险投资公司就没法做。风险投资机制一定是一个盈利机制,但是国家必须得有二板市场等手段做退出保障,要不然高科技企业发展不了,这就属于环境问题。另外技术人员出入境不顺畅,技术信息获得的比较滞后等都属于环境问题。

  环境的问题不但影响了高科技企业的正常发展,也影响人才的引进。我们最缺的是企业管理人才。好的科技人员象珍珠,而企业管理者就是一根线。企业项链的价值是由珍珠的质量决定的,但没有线是穿不成项链的。所以当前中国最需引进的是管理人才。而管理人才的重要作用是为他所领导的部分创造环境,让各种人才得以发挥。如果在中国不能给他们提供一个大环境,他们也无能力改造环境,那么他们的能力就无法发挥,可能就留不住这些管理人才。因此环境的问题是极其重要的。我们国家的环境尽管不停地在变,但还是希望环境能够变的更加规范。

  企业管理能力

  在一个高科技企业中,从成果到产品到形成效益有诸多环节:如何开拓市场,如何管理渠道,如何实现规模生产,如何实现研发体系和市场体系的反馈,如何做好物流、资金流的管理等等。这一套管理体制已远不是当年计划经济下的一个企业所理解的管理体制。在这个运行系统中,任何一个环节出问题都会导致重大亏损,而且完全会抵消科研成果转化应得的效益。

  联想有一个面向国际市场的主板生产厂,它在这个领域内排名世界第五。建厂十多年来,有过两次大的亏损,造成的原因都不是因为研究开发,都是库存积压造成的。直接原因是对市场需求和元器件供应的信息反馈不准确、物流管理效益低下等情况。联想有很多发人深省的例子说明如果没有坚实的管理基础,企业的技术成果就很难变成效益。西方发达国家的高技术企业,在显示自己的时候,常常突出强调的是技术水平、技术投入。因为管理对它们来说是最基本和基础的东西,不需要特别强调。而对中国企业则不同,管理仍是企业第一位要重视的。

  联想经过自己的实践,通过向外国企业和书本学习,总结了管理的三个要素:建班子、定战略、带队伍。

  第一是建班子。这里面包括一个领导班子应该如何议事、如何决策,第一把手应该如何自律,应该如何选择自己的副手等具体内容。我们发现,在中国企业里面,领导班子不和、宗派问题相当普遍地存在,而班子不和的企业几乎没有一个能够办得好的。

  联想是把建班子细化成为带有规范性的做法:

  (一)、每年都有关于建班子的研讨班,一定要强调班子的重要性。班子要有权威性,才能保证企业发展战略顺利实施。

  (二)、第一把手的选拔极其重要。同时要对第一把手有制约,有一套议事决策的程序。各成员严格按照程序来做,才能保证决策更准确。

  (三)、第一把手和班子成员的关系也极其重要。“话要放到桌面上”。在班子里面,第一把手和其他成员发生了不和,甚至发生情绪化的时候。联想的做法是如果第一把手的业绩还不错,第一次我们坚决按照第一把手的要求,维护第一把手的权威调整其他人,同时也会给第一把手记警告一次;若下次又发生类似情况,那我们就会考虑换第一把手的问题了。

  (四)、克服宗派。在联想有几条硬性的规定,一个就是坚决不许子女进公司。要是有很多高层领导同志或者大客户介绍熟人到公司,要首先经过笔试、口试,还要有三个副总裁以上领导签字才能进来。并且坚决不通过这个年轻人跟他的家长进行业务联系。这一点就是要尽量防止一切不正当现象的发生。所以到今天,在联想里面没有想管而管不了的事情。

  第二是定战略。要研究行业发展规律、市场情况、同行业情况等外在的因素;也要研究自身的优势和劣势,包括资金、人力、管理水平、技术水平等方方面面的情况。然后制定中长期的战略目标和近期的目标,特别重要的是制定每一步的操作步骤和如何高速修正。外国企业对这一点都很清楚,我们是向他们学习后才懂得的。但在中国市场中,国外企业有时会对如何把握市场、客户、环境等问题不如我们准确,所以在中国市场的竞争中我们会暂时取胜,这是一个重要原因。

  一个好的班子最重要的事情之一就是如何制定好战略。一定要清楚到底要做什么,不做什么以及怎么做。联想定战略有五步法。第一步先有远(愿)景,就是怎么样设立企业发展指导思想。联想给自己定位是三点:要办长久的百年老店,要有规模,要做个高科技企业,这三条指导了我们后面做事原则。第二步有一个中远期目标。我们企业规模小决定我们还不够定长期目标的能力,五年一定是长期目标,什么时候要制定规划呢?真的详细的计划必须是你能控制得住周边环境才能制定。连周边环境都控制不住,怎么能给自己制定五年计划呢。中长期的目标很模糊,是一个方向。定中远期目标时要制定战略路线。联想在前几年定2000年目标是要完成30亿美元的营业额。这个目标联想已经实现了。第三步是制定近期的目标。第四步是将目标分解,细化落到实处。第五步是调整战略和目标,保证实施。

  以联想的五条战略路线为例,来说明战略路线所能够起到作用。

  第一、坚持信息产业领域多元化发展。这条对联想有什么重要性呢?93、94年前后,房地产特别热,经营好了很容易赚到钱,于是很多高科技公司纷纷炒房地产。在受到这种诱惑的时候,联想专门开会来讨论到底做不做这个事情,最后得出的结论说我们的优势不在地产上,把它作为我们的业务发展绝对不可以,因此我们决定在信息领域内发展。后来联想的高层员工都为我们感到庆幸的就是我们没有在房地产上投入大的资金。我知道在中关村上数一数二的企业中也有被房地产砸的很厉害的,陷到里面去的。所以说我们的战略思想很明确。

  第二、国际国内市场同时发展,以国内市场为主。因为我们的优势主要体现在国内。前两年到台湾去访问的时候,给了我们极大的启发。台湾在信息领域内技术和生产组织能力都比我们强,但是台湾企业到美国去打不出品牌。为什么呢?因为本土市场太小,没有本土市场支持的情况下,出去打品牌就要失败。台湾只有宏基一家出去打了牌子,但最后在美国市场上也是铩羽而归。所以台湾企业几乎都是代工,就是做OEM,替人家做设计、生产,然后打人家的品牌。比如康柏、IBM的机器几乎全是台湾生产的。联想的管理优势,产品技术优势恰恰在本土市场。我们早晚要成为世界500强,光靠中国的市场营业额是不够的,但是在今天我们还是要立足在国内发展。几年以后逐步到海外其它地方去,海外品牌的竞争是雄厚资金的积累,信誉的积累,还包括了各方面的能力,我们此刻实际上不完全具备这样的能力。

  第三、就是走贸工技的道路。先把经营管理的规律弄清楚,然后积累资金,一步一步的再往前做,不要忙于受某些压力。我们是科学院计算所的公司,我们的院长也希望我们加大技术投入,好在他不用行政的方法来谈。作为科学院本身来讲,他是非常希望在技术领域方面做出很大的事情,但是我们实力不够,我们得咬住牙,暂不能按照院里的要求来做。过河目标确定是容易的,难的是解决船和桥的问题。在船和桥的问题没解决以前要游泳过河。要是不会游泳,一定会淹死。总之,要根据自己的情况来定战略。目前尽管我们也受了不少批评,批评我们在核心技术上做的不够,但我们始终要坚持走这条路。

  第四、要积极发展产品技术,以此为基础逼近核心技术。我们利润率现在肯定不够高,主要跟技术含量有关系,尤其是跟核心技术的含量有关。不仅是技术本身,在推动技术的市场运筹能力方面我们还差得很远。但是我们可以解决产品技术的问题,就是根据市场的需求,把成熟的技术集成形成产品。以家电为例,前几年国产彩电战胜了日本人,其中一个重要原因就是在产品技术上有突破。中国的彩电在使用中,由于电网电压不稳会引起图象晃动,于是中国的厂家把电视机的电源部分加强了,这个问题就解决了,竞争力也大大提高了。中国的电视台发射功率不够高,国内厂家改善了电视的高频头后,信号接收能力增强了,使中国电视的质量比日本的还好。其实这都是在产品技术上加以改进的结果。象联想发布天禧系列电脑,它的好处是一键上网,它就解决了中国用户上网程序繁杂的问题。为什么美国的机器不这么做呢?因为IBM、康柏考虑的是全球市场,中国市场仅是他们全球战略的一小部分,他们没有能力专为中国来做一款家用电脑。联想的优势无非是中国市场,我们的全部力量用在研究中国市场,自然就能够做的好。针对中国市场开发的产品技术,也使我们在价格上更具优势,提高了赢利能力。所以产品技术本身给我们进行了积累。此外,我们把产品技术的组织放在了子公司的事业群里,跟销售密切联系在一起,然后把核心技术研究部分放在了联想研究院里,研究前瞻性技术和核心技术,以保证它能够对接上。

  第五、就是利用股市集资来形成融资手段,以降低资本成本。融资包括许多因素。如何取得投资人的信任,如何稳步增长,如何得到投资者的认同,这些对我们的股价会有很重要的影响,于是我们把业绩公布的时间改成一年四次,以增加透明度。另外,联想一向是说到做到,甚至超额完成预期目标。联想现在的市盈率与全球同行相比还很高。市盈率高取决于几个因素:第一当然是利润,还有资产回报等;第二点就是所在行业的前景,投资人如何评价行业的发展前景。第三点就是所在的地区。对美国、欧洲、日本和亚洲的一些地区评价是不一样的。给中国的整体评价分值不算高。第四就是管理。投资人非常重视管理能力。所以我们就要充分展示联想的管理能力,以取得更高的市盈率。

  管理三要素的第三点是带队伍。有一个班子才能够制定战略,才能带好队伍,而队伍跟战略之间是什么关系呢?前面我举了东北战场上的例子,要是把战略制定好了,但队伍不行就打不了仗,战略也就不能实施。所以带队伍非常重要。这里面也包括组织架构,规章制度,激励方式,企业文化以及如何培养人等多方面的内容,它们是实现战略的一个基本组成部分。

  为了适应市场和行业的变化,联想整体组织架构在不断地进行调整。从统一管理的大船结构到舰队模式,到去年,联想又完成了事业部体制向子公司体制的转变。目前,联想控股公司旗下拥有联想集团、神州数码和联想投资三家大的子公司,其中前两家为香港上市公司。第三家联想投资公司成立于今年3月份,业务专注于风险投资领域。

  关于带队伍中的规章制度问题。联想主要强调的一点就是:定了一定要执行,立法跟执法的关系极其重要。举个例子,联想在一开始成立不久,就定天条,坚决不许贪污。一旦发现必严惩。从90年逐渐办大到现在,我们查出来有五位经理以上级别的员工违反了公司的规章,我们坚决送到了检察院惩处。有意思的是,送进去几个人,他们出来后第一件事是来联想道歉。其中还有一个又留在公司工作,并且表现很好。另外还有开会迟到的问题。早年88年的时候我们就制定了一个制度,就是开会不许迟到,迟到要罚站一分钟。我最痛苦的一次是第一次执法。当时是罚一个资格很老的处长——我的老上级。罚站时他是一身汗,我也是一身汗。会上,我说:“你站一分钟,今天晚上我到你们家给你站一分钟”。会后我做到了。截止现在,我自己也被罚过三次站。所以说规矩就是规矩,一旦形成坚决执行,并要持续下去。

  激励当然也是很重要的,物质激励是精神激励的基础,没有物质激励的基础,精神激励谈不上。联想在物质激励上大概分几层:工资、奖金、认股权证。在联想控股公司的子公司我们是按照欧洲国家的方式设立了一种CRG的工资方式。这样,大家就可以有一个同样的工薪标准。此外,公司里的骨干员工可以拿到认股权证,这也能极大地激发了员工的积极性。

  在精神激励方面,我们的主要做法是给骨干员工提供一个舞台。班子建立起来后,他的副手,下面每一层都有自己明确的职权。十几年来我们的管理方式由指令式变成指导式到现在的参与式,保证能够充分发挥每个员工的积极性。我的角色也由演员到导演,现在变成了制片人。而具体到负责每个部门的年轻同志就变成一个导演,在这个舞台里他要进行整体部门的战略设计,要进行战略分解,并保证具体实施到位。在人才方面联想跟国外企业相比优势表现在员工当导演的机会比国外的企业大得多,对高层员工有极大的吸引力。前几年我们待遇不及国外企业的时候,我们一年的流动率也就在10%左右,其中5%是我们让他们走的,还有5%不是因为待遇,是因为公司对他的评价与他自身的评价有冲突。联想骨干员工走的就更少了。精神激励是很重要的一个方面。

  企业文化也是企业中非常重要的一部分。企业文化实际上就是规章制度不能包括的那一部分,可以比作无声的命令融化在公司里形成最高层面的东西。联想的企业文化提出一个口号就是要把员工发展的目标融入到企业发展的目标之中。就是说,企业是个模子,员工来了以后,必须融到我们企业模子当中,国外企业的先进东西可以使我们的模子有所改动,但是只要来联想就要融入到我们的企业文化中来。

  最后就是关于培养人的问题,联想特别强调的是关于领军人物的培养。企业中第一把手是极其重要的,他就象阿拉伯有效数字的1,他后边的人就是1后面的0。有一个0就变成10,两个0就是100,三个0就是1000,但是没有前面的1就什么都不是。所以许多单位中领军人物选不好,企业也就发展不好。联想相对其他企业来讲,有一批比较强的领军人物,所以联想能够对公司业务进行大规模的调整组合。现在联想是年轻同志来主持工作,做的比我们好的多,而为了实现这点,我们花了好几年的时间来认真解决比如认股权的问题,这样就能让老同志安心退下来,并逐渐形成好的企业文化。怎样培养年轻同志,这是联想的一个强项。

  联想的管理三要素,实际上跟国外公司管理理念大同小异,中国公司也有很多提法。但是一个公司,一个大的企业一定要有自己的提法,为什么呢?这有点象爬山,象爬珠穆朗玛峰。从南坡上,还是从北坡上,都是上到山顶,但是一个登山队不能一半从南坡上,一半从北坡上。比如说公司里有十个事业部,一个事业部有先进的经验,但是推广的时候,不能说法不统一。所以联想觉得“三要素”本身无所谓,可以根据自己的情况来考虑叫法,但我们建议在管理上一定要有一套统一的理念,让员工觉得有实现远景的可能性。

  2000年联想进行了一次业务、组织架构和人员方面的大调整。2001年联想又拓展到风险投资这一新兴业务领域。所有这一切在一些企业看来是根本不可能实现的事情却能在联想一切都有条不紊的进行,这就是知与行的关系,企业要发展一定要协调好知与行的关系。在定战略时要了解行业发展趋势,好比知与行里边的知;知道要怎么做,能不能做得通是行。能不能做得通,要看能不能行得动,这跟带队伍有关系。

  18年来,联想总结出了成功的管理三要素,锻炼出了能征善战的队伍,培养了一批领军人物,这是联想最宝贵的财富。虽然我们所处的行业变化太快,技术发展太快,但是坚信通过不断的战略调整,联想一定能够继续挺立新经济的潮头,向世界500强的目标迈进。

( 责任编辑:龚伦常 )

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