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杨海峰:新联想发展需要面对的五大突破

IT.SOHU.COM  2004-12-16 11:33  转自: 通信世界网
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  想了很多天,也看了好多评论。作为一名记者,虽然位卑言轻,但还是想对新联想说几句话,也算是对从业多年来的一点肯定。

  说到联想我还是有点感情的。记得当年毕业曾写下30多万字的企业文化概略,希望到联想去实施,也曾斗胆的与杨元庆去谈联想的文化,一个现在看起来很可笑的举动。虽然最终没有去那里工作,但是对于联想我还是充满了希望,希望他能够成为一家真正值得大家尊重和骄傲的企业。

  几天来一直在琢磨左大培先生针对新联想所写的“‘联想的路’走错了”以及刘韧兄发表的“联想本来有更好的路”等评论。我想我还没有左先生的高度,也没有刘韧兄多年来和联想的近度。但是,我想我或者说我更是希望大家对于联想应该持支持态度,我也知道大家也是一番好心希望联想能够走合适或者正确的道路,但是我想问的是,什么是正确的道路?

  最近一段时间来,大家都在鼓励学习日本企业的发展道路。因为多年前大家鼓动学习美国企业的道路现在看起来很失败。如果单纯将联想的发展道路和国外某家企业的道路去相比较显然是欠科学性的。国家一直在倡导发展中国特色的经济模式,我想这一点对于中国的企业同样合适。单纯的去模仿三星、日电还是ACER都不可能或者很难让中国的企业做到他们现在的规模。中国毕竟是中国,中国的企业要想真正作大作强就必须走自己的路,去走自己特色的道路。

  现在,新联想已经成为事实。再去讨论他的老帐,再去讨论这一合作的正确性已毫无意义,关键是如何支持联想能够将这一合作变成联想发展的合作。今天看到著名记者刘启诚的文章“中国应该多一些让欧美惊呼的企业”,我想这样的愿望我非常的赞同,如今,华为、中兴以及海尔这样的企业已经让全球竞争对手所惊呼。今天,联想的行为也让业界惊诧,也许这种惊诧更多的是持怀疑态度,甚至希望这是一场失败的收购。但是我们不应该去怀疑、去批评,而是应该去支持,因为只有更多的中国企业走向全球,中国才会被世界所尊重。

  但是,我们也应该看到新联想所面临的压力和困难。我个人认为新联想必须要面对五大突破,才能够真正达到并购发展的目的。

  一、 企业文化的融合

  联想与IBM的企业文化是截然不同的,一下子将19000人纳入到一家企业,文化的差异将很难让这些人为同一个目标而努力。老联想人也许一直有渴望冲击全球PC业老大地位的梦想,而IBM的员工也许更注重服务和创新,因为他们已经被从第一的位置上拉下来很久了。虽然两家的文化表面相加可能制造出美好的远景,但是就是这简单的相加却是19000人需要接受的理念,其难度远远超出了我们的想象。第一财经引用美国IBMPC部门的员工的话说据说,有的员工称以前是为IBM工作,而现在是为一个从没听说过的公司工作,这让人感觉前途莫测。理念的不同、目标的不同、管理的不同等等不同加起来就是文化的不同,这将是考验新联想的第一步。

  二、 裁员危机的解决

  假如新联想想要达到合理的利润和发展的话,裁员将是必不可少的环节。假如按照DELL的员工平均销售额计算的话,新联想只需要13000人,也就是说新联想必须要裁掉5000名现有员工。虽然裁员是员工和企业都不愿意看到的事情。但这恰恰是考验企业重组最关键的问题,能否留住优秀员工而且能让企业继续有序运行将考验新联想管理层。而这种裁员所面临的问题是多方面的,IBM员工薪资普遍偏高,而且遍级全球,有很强的国际化拓展能力。而联想员工主要集中于国内,薪资较低。如何平衡这些问题将是企业非常复杂的问题。近日就已经报道说台湾IBM的部分员工就希望跳到IBM非PC事业部中去。事实上,新联想在中国的员工数就已经达到近13000人,这显然太多了。这也预示着裁员将首先从中国的员工中开始。

  三、品牌的融合与认可

  不可否认,IBM的品牌是值得所有使用PC的用户所信赖的,而联想则很难达到这样的赞誉。最起码在联想的大本营中国市场还有很多的疑虑,尤其是其产品的质量和服务。虽然新的联想可以在5年内根据相关协议,使用IBM的品牌,但是这并不能完全保证新联想能够保住IBM现有的全球客户。假如合并将使得原IBM的客户流失率在20%以上,那么新联想就面临的困难就大了。在收购后随之而来的漫长整合期中,联想所看中的优势资产能留存多少是个问题。IBM在全球范围内拥有完善的渠道和稳定的客户群。但业务易主后,联想首先要面对的就是客户流失的问题。一些大型企业估计会重新考虑采用联想作为其核心供应商,从而转向戴尔及惠普等其他国际厂商。新联想如何利用IBM品牌以及能否尽快掌握IBM的相关技术,提升产品整体质量以及服务能力将是让品牌快速融合的关键。当然,IBM作为联想的新合作伙伴,他的支持也将起到很大的作用,尤其是新联想品牌能否让亚太以外市场所认可。虽然新联想表示,在未来18个月内,保持联想的个人电脑业务和IBM个人电脑业务的独立运行,保持双方市场和销售的独立性,但是IBM PC将逐渐消失。

  四、现金流的快速变通和利润的增长

  6.5亿美元的现金,5亿美元的新负债。而旧联想公司一年的收入仅仅200多亿人民币。有没有合理的现金流是大家质疑联想的关键所在。如今,低价PC频频出现,PC利润已经很低。而现金流背后的问题就是能否继续保持好的收益,能否保持新公司合理的运营。由于IBM现有PC部门已经处于亏损状态,业界普遍置疑这会造成原联想PC的短期利润下滑。假如真是这样,这对联想无疑是雪上加霜。

  实际上,自2001年以来,联想的营业收入和营业利润规模就失去了飞速劲升的势头。年报显示,2001财年,联想的销售收入为272.19亿港元,而2002财年则急剧下降为208.53亿港元,下降幅度达23.39%,在最近两年里,虽然联想的营业额出现回升之势,但2004财年,联想的营业收入仍较2001财年时的水平下降14.85%。同时,从2002财年以来,联想的营业利润也处于下降的通道之中。宏大的经营目标和日渐式微的经营态势的矛盾,是最令联想管理层头疼的问题。联想的进一步发展,急需突破。

  五、亚太市场稳固和全球市场的开拓

  有媒体表示,联想高层之所以对此次收购非常乐观的原因是对中国市场的信心。原因是戴尔已在全球各大市场都取得了第一,而只有在中国它屈居联想之后。2004年联想的PC销量将达到370万台,预计联想2004年出货量增长率将高达30%,优于戴尔25%。假如说,中国市场让联想能够保持乐观的话,那么海外失常则不会那么容易。2004财年,联想的海外业务仅仅为2.89亿港元,联想在海外的认知度可想而知。

  但是事实上,联想在亚太地区的地位也不会太稳定。欧美市场格局这么多年已经趋于稳定,客户群相对稳定。竞争的焦点几乎都放在了亚洲市场。DELL、HP、ACER等全球主流的PC厂商都将市场重点放到了亚洲市场。而联想最大的中国市场更竞争的焦点,不但有世界巨头的冲击,国产品牌也是一直不容忽视的队伍,因为低价策略对他们来说丝毫没有作用。

  因此对国内市场过于乐观不足以说明这次收购的正确性和可发展性。新联想所面临的是亚太和国际市场截然不同的竞争格局,这是新联想必须面对并且需要尽快解决的问题。关键的就是国际化的问题。有位业界专家认为收购IBM的个人电脑业务,等于让联想平空多出了一个国际业务部。从表面看来,IBM的个人电脑业务与联想互补性较强,这是优势,但是处理不好更会成为劣势。首先,联想没有大规模国际化经营的经验,缺乏这方面的人才和成熟的管理体系。而IBM的个人电脑业务运作多年,体系成熟,早已脱离了单纯生产加工的层次,更多的优势是集中在技术、渠道之上。要发挥这部分资产的生命力,更需要运作者娴熟的管理手段和丰富的经验,而这恰恰是联想所不具备的。

  以上五点也许只是我们普遍看到的新联想必须要面对而且必须尽快解决的问题。但事实上,新联想所要面对的问题远远超出我们的想象。对于这些问题需要联想人自己去解决,当然更需要业界的支持和鼓励,需要业界的参谋和支招。希望新联想能够走的更远!

  

( 责任编辑:赵秀芹 )

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