在1984年改革大潮中创业的科龙、海尔、联想等企业，今年已引人注目地走过20年，并呈现强劲的持续发展势头。联想到在大浪淘沙的环境中销声匿迹的很多企业，对照中国企业7.02岁的平均寿命，这些20岁企业的发展经验就显得弥足珍贵。

　　科龙就是一个很好的例子。中国海关最新数据显示，科龙冰箱出口已全面超越所有竞争对手，成为“出口状元”。实际上，凭借在冰箱业“亚洲第一全球第二”的实力和空调节能技术在世界的至尊地位，科龙已使中国的冰箱业和空调业成为少有的具备世界竞争力的行业。成为世界制冷巨子的科龙，受到境外机构的热烈追捧，2004年中报显示，科龙前十大流通股股东中有九成是外资机构，其中包括花旗银行、德意志证券等全球金融大鳄。

　　20年的时间，从9万元起家，发展到产品畅销100多个国家和地区的全球制冷旗舰，科龙的成长可谓是一个不平凡的历程。一棵幼苗长成参天大树，“施肥、拔草、除虫”等工作固然重要，但起决定作用的是它的基因。在科龙这个制冷帝国快速崛起的神话里，成功的基因到底是什么呢？

　　在科龙20年历史回顾之际，来自国务院发展研究中心、国资委和国家发改委的专家以及清华大学、中国人民大学、中国社会科学院的知名学者对科龙20年成长历程进行了分析。专家发现，在中国20年变革提供的历史性机遇中，是GE式的质量情结、索尼式的技术痴迷、松下式的大众情怀、IBM式的变革思维成就了今天世界级的科龙。

　　GE式的质量情结

　　以“戴明管理法”、六西格玛为标志的二次管理革命，无非是强调“质量”。科龙也许不像GE那样通过六西格玛将质量革命演绎得轰轰烈烈，但同样将质量管理置于至高无上的地位并贯穿到每一个细节。可以说，正是GE式的质量情结，使科龙产品从一开始就能在市场征战中立于不败之地，并快速走向世界。

　　科龙的前身珠江冰箱厂成立之初，即确定以“质量取胜”为企业发展战略。1984年底创立的科龙，1985年就开始探索全面质量管理，不仅用质量意识，更用严格的制度体系来保障产品质量。为了号召员工在质量上追求卓越，公司定期举办“质量运动会”、“百日质量竞赛”等系列活动。

　　当时国内正处于短缺经济时期，冰箱产多少就能销多少，有时甚至要凭票排队购买。即使在这种情况下，科龙的产品哪怕外观有一点瑕疵，也不容许出厂。创业不久，科龙就建了一座“储存”3000台冰箱的特殊“仓库”，凡检验合格的冰箱，必须再在这里经过24小时的制冷试运行后才能出厂。这在当时的冰箱企业里是没有先例的。

　　早期喷涂车间曾率先采用了一种新的材料锡黄底漆，经过48小时通电制冷测试后，产品便投放到市场。后来，部分未出厂的产品经试用发现冰箱门上有小水泡。这种外观上的小缺陷，甚至消费者也不在意，但潘宁却不顾市场上抢购冰箱的火热局面，为此专门停产两个月，并迅速将进入市场的1000台冰箱全部回收入厂。这次行动，可能是国内最早的主动性“产品召回”实践。

　　作为一家刚创立的乡镇小厂，面对严重供不应求的市场，不为短期利益所左右，一开始就把质量视为企业的生命，科龙的创立者所展现的不仅是一种高屋建瓴的战略眼光，更是一种对顾客负责的宝贵理念。

　　在有了最初的利润后，科龙在全国率先大手笔投资了500多万元建设具有国际先进水平的全性能检测中心，这个国内最早的标准计量中心，今天已成为世界上检测功能最全、技术指标最高、操作最规范的质量检测中心之一。

　　后来，通过研究摩托罗拉和GE的六西格玛质量管理方法，科龙更深刻地体会到质量改善不仅不增加成本、反而带来惊人的成本节约和利润增长的奥妙，对质量取胜战略的贯彻落实更加坚定。1992年，在更名并推出新的“科龙”品牌后，企业对“容声”品牌的传播投入明显减少，但容声冰箱的销售仍一直保持稳定增长，靠的就是多年的产品质量优势形成的广泛口碑。据全国消费者协会的多次权威调查，每万台冰箱投诉率容声全国最低。1994年6月16日，江泽民同志视察科龙，在冰箱生产线前，对随行人员说：“容声冰箱我知道，容声容声，质量保证，对吗？”科龙的质量取胜战略影响之大，可见一斑。

　　格林柯尔入主科龙后，新任掌门顾雏军经常提到三星总裁李健熙的反思———“三万余名的人力制造产品，却需要六千名的人力提供售后服务，还有什么竞争力呢？”顾认为，最好的服务是控制不良品，减少对顾客的骚扰，所以，对产品质量的要求更加苛刻。

　　2004年2月，福建三明的一位用户来信称，他家1985年购买的一台容声冰箱是科龙最早出厂的第一批冰箱，快20年了一直还在正常运转。至此，这台容声冰箱已经超期服役10年了。这也许是科龙20年坚持质量取胜战略的最好注脚。

　　索尼式的技术痴迷

　　在二战的废墟上起步的日本索尼，之所以能后来居上超过松下，并成为日本经济的两大标志性企业之一，靠的就是其卓越的技术创新能力。在家电业，科龙对产品技术的痴迷程度，丝毫不亚于索尼。科龙寓意“科技之龙”，从研制中国第一台双门冰箱开始，就执着创新拥有自主知识产权的核心技术。近20年来，科龙已积累重大技术专利700多项，其中的分立多循环等多项技术处于世界顶级水平。

　　熟悉索尼的人知道，从1961年至1968年，对彩色显像管技术的研究开发，使索尼承受了长达7年的巨额亏损，但彩色显像管最终成为索尼最有价值的资产之一。在科龙历史上，也曾发生过2000年、2001年连续两年巨大亏损，但即使在此时期，科龙的冰箱技术开发人员数量，也超过冰箱业“四大家族”其它三家技术开发人员数量的总和。

　　进入科龙后，制冷技术专家出身的顾雏军去的第一个地方便是技术中心和实验室。由于顾的专业背景和全球眼光，科龙控制世界制冷技术制高点的步伐明显加快。2002年2月，科龙推出的世界级专利———分立多循环技术，成为自1923年冰箱诞生以来一项最伟大的发明。

　　2003年11月，在中国政府和联合国开发计划署（UNDP）利用全球环境基金（GEF）设立的奖项中，科龙与西门子、松下、海尔等全球8大冰箱巨头同台竞技，其旗下的容声209S冰箱又独家赢得联合国“节能明星大奖”。

　　在这个节能环保的时代，科龙“双高效”系列空调，其反映节能水平的能效比指标，连续四次刷新自己保持的国内最高纪录，2004年7月，其能效比达到6.65，一举打破由日本企业保持的世界纪录，成为全球节能技术的最高点。

　　创业初期，科龙就摈弃了集体企业中常见的“挣钱分钱、分光吃光”的思想，不断进行技术改造。现在，顾雏军反复强调的是这样一句话——“在产品和技术上，要永远领先竞争对手半步。”科龙的研发系统现已渗透到全球多个国家。在美国纽约、日本东京、中国香港等地均建立了机构，使科龙始终保持与世界最新技术同步。仅从2002年3月至今，科龙就申请了200多项专利，差不多平均每3天就有一项新技术问世。

　　已经占据冰箱和空调技术世界制高点的顾雏军，显然并不满足。2004年9月，科龙在世界范围内发动了一次声势浩大的“猎才行动”，要在本来就实力雄厚的技术系统再次大规模扩军。“猎才行动”表明，顾雏军在谋求通过技术建立更长远的核心竞争优势，最终要与GE、西门子、伊莱克斯等国际品牌平分秋色。

　　松下式的大众情怀

　　任何一个企业要在市场生存，必须在三种关键利益上为顾客创造优势性价值———物理利益、心理利益和价格利益，简单地说就是品质、品位和实惠。科龙旗下拥有四大品牌———科龙、容声、华宝、康拜恩，除科龙强调兼具品质和品位的贵族气质外，其余三个品牌均更强调品质和实惠———让更多的人用得起、用得好，这与松下电器的“自来水哲学”异曲同工———生产像自来水一样便宜的家用电器。

　　尽管容声冰箱从一开始就是品质最好的，但它同时一开始也是大众的———相对于其一流的技术和品质，它的价格却总是比同档次的品牌低100至200元。华宝就更不用说了，直到现在，华宝仍然是华东市场保有量最大的空调品牌。

　　不过，科龙的大众情怀体现得最为充分的，还是顾雏军时代。顾雏军通过产业整合，迅速在冰箱业聚集起亚洲第一、世界第二的产能，这种规模效应就使科龙产生了近150元的成本优势，而通过民营化改制堵塞企业运营中的一切“跑、冒、滴、漏”，顾雏军又使原材料采购成本降低了近30％。成本的大幅下降使顾雏军推出了一个面向更多百姓的品牌———康拜恩，让中国的基层百姓真正广泛享受名牌家电。

　　其实，即使是贵族气质的科龙品牌，也非常注重性价比。以科龙双高效空调为例，尽管一直占据能效比最高的位置，并垄断国内高效空调市场6成的份额，但同等能效比的空调比其它品牌明显具备400至500元的价格优势。正是这种大众情怀，促进了科龙产品在中国社会的广泛普及，其在全球市场的销售也快速增长。目前，科龙旗下的冰箱已第十次夺得国内销售冠军，空调稳居全国三甲，而国际营销更以连年翻番的速度增长，对科龙整体营业额的贡献已超过4成。

　　IBM式的变革思维

　　变革是现代企业的灵魂。很多企业之所以会“因偶然而成功，因必然而失败”，主要的原因就在于不能适应环境的变化而不断变革。市场高度成熟后，企业靠一个点子、一个项目生存的时代一去不复返了。顾客在变，技术在变，环境在变，一切都在变，一个企业只有不断地预见变化、驾驭变化，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地，最后享受变化，而不是被变化所抛弃。

　　曾经一直被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒的蓝色巨人IBM，在进入20世纪90年代后，却变得步履蹒跚，甚至到了崩溃的边缘，被媒体描述成“一只脚已经迈进了坟墓”。在引进了郭士纳的变革管理之后，IBM才重新站起来。同样，经历了20世纪末市场环境变化考验的科龙，在多方寻求出路的探索中，直到2001年底顾雏军带来了民营体制和现代企业管理思维，才在变革中真正恢复了强健的体魄。

　　创业之初，科龙是个乡镇小厂，正是凭着对市场的灵敏嗅觉和迅速应变而屡占先机，一跃而为国内家电业的领军企业。科龙20年历史，共经历四次换帅，数次改良和革命，变革的因子深入血液，而变革中惟一不变的核心信条和动力是“发展才是硬道理”。1992年1月，邓小平正是感慨于科龙的变革与发展，说出了这一句至理名言。20世纪末，科龙和国内众多家电企业一样，遭遇国际国内市场环境变化的严峻挑战，科龙进行了轰轰烈烈的“革命500天

　　”，以巨大的变革勇气震惊业内外。但无论是当时王国端裁撤冗员、更换高管的组织变革，还是随后徐铁峰以多元化为取向的战略变革、以价值观重塑为核心的文化变革，都未能扭转科龙的颓势。个中原因，时任容桂镇镇长的刘知行一语道破———“科龙的问题不是制造问题，也不是营销问题，而是制度问题。”

　　科龙最彻底的革命是在2001年底，具有国际背景的民营股东格林科尔成为科龙最大单一股东。经过这次产权改革，科龙最终解决了“所有者缺位”的问题，为企业走上良性发展轨道最终奠定了体制基础，使得政府意志、政经裙带对企业的影响，大企业病、“跑冒滴漏”等问题，都得到彻底根治。

　　顾雏军用非常朴实的话概括了体制之变的核心是解决所有者缺位的难题：“泛讲国有好还是民营好没有意义，但通常民企的主人会认为，这企业是他的，拼死都要管好。”

　　拼死都要管好，首先得让企业赢利。为此，顾雏军提出了“简单”的管理哲学，直接指向企业赢利的终极目标。顾雏军有一句名言：“技术无止境，成本有底线”，认为只有将成本控制到一定水平，产品才能获得较大的定价空间和更强的市场竞争力。“你们花的每一块钱，就有我的两毛钱。”顾雏军就这样开始了成本控制。在顾的铁腕管治下，冰箱、空调成本分别下降30％、40％以上。新产品开发主要体现在迅速推出“分立多循环冰箱”和“双效王空调”两个技术含量高的拳头产品，成为新科龙的竞争王牌和利润支柱。

　　变革的落脚点得归于文化，才能使变革的成果真正沉淀下来。比文化力是企业竞争的最高境界，而文化整合则是企业重组变革的关键。科龙转制后，对企业文化的改造不是全面否定，而是从制度和用人入手，以认同“企业利益最大化”和具有“追求卓越”精神的人创造主导文化，调整企业和员工的价值取向。2002年，在新旧体制交替之际，针对旧科龙所有者缺失造成的责权利脱节，科龙铁腕进行了文化整风活动。不换思想就换人，使个人利益、小团队利益至上的不良倾向重新导向企业利益最大化，追求卓越的精神也在实现更高目标的过程中得到弘扬，众多原来看起来高不可攀的目标变成了现实。

　　中国企业20年成长之路，历经拓展和探索的历练、重复与变革的取舍。展望未来，在WTO框架下，企业经营的环境将越来越充分地体现全球化竞争的特点。解读科龙20年发展的成功基因，其GE式的质量情结、索尼式的技术痴迷、松下式的大众情怀和IBM式的变革思维，肯定有助于中国企业在充满变数的未来寻找做大做强和走向世界的路径。

　　刘予丰