三个男人端坐在一排会议桌前，他们是ＴＣＬ家电事业本部总裁王康平、ＴＣＬ家电事业本部副总裁石碧光和ＴＣＬ小家电事业部总经理张勇涛。此前他们分别是科龙、ＴＣＬ和美的的高层。
刚刚加盟的张勇涛此前就是格力小家电的总经理，而两年前他是美的小家电事业部的总经理。２００２年，时逢美的何享健的大手笔改革，将小家电事业部一分为四，张勇涛只居其一。无法臆断这位年收入据说有８００多万的职业经理人跳槽是否此因。总之，此次改革后，张裹身格力，从职业经理人成为股东，和其他两位自然人坐拥４５％的股份，经营格力小家电。但一年之后的格力发生大小家电之争，随后张将所持股份悉数转让。而当知悉张勇涛因“个人原因”需要离开格力后，ＴＣＬ以此为契机，力邀张加盟。最后，曾任科龙电器股份有限公司副总裁的王康平与曾任美的集团副总裁的张勇涛两位昔日宿敌把盏言欢。
ＴＣＬ小家电业务一度是归属于家电事业本部的白色家电部分，除市场调研和少量电磁炉产品试水外，并未展开规模经营。而小家电的前景让急需扩大家电产业规模的ＴＣＬ无法忽视个中空间。按照有二十年从业经验的张勇涛的说法，小家电品类有２００余种，无法胜数，如果每种销售２个亿，就有４００个亿的收入。而目前国内和国际并没有在这个行业处于绝对领先的企业，国内企业多数集中在厨卫和房间小家电。
按照ＴＣＬ的“虎跃神州”计划（虎计划），ＴＣＬ要在家电、信息、电工、文化产业领域，用３－５年时间，进入国内一流企业行列。７月，ＴＣＬ小家电事业部成立，在家电事业本部旗下单独运作。并成立了ＴＣＬ家庭电器（南海）有限公司的法人实体。小家电独立运作是基于张勇涛的一点认识：国内企业将小家电作为大家电附庸来经营的没有成功的先例。
ＴＣＬ在小家电方面的战略思路是高起点切入。ＴＣＬ将自己的定位设为“行业创新领导者”，张勇涛向记者承认，这样的规划表明ＴＣＬ将走高端路线。ＴＣＬ在南海圈下了５００亩土地。已经有２００００平方米的厂房，１０００万台的产能可以开工运行。王康平表示，ＴＣＬ小家电不走ＯＥＭ路线，产品将进行自我研发，拥有自主知识产权。张勇涛的加入使ＴＣＬ拥有了一个操盘的班底，张透露，这支队伍的平均从业年龄达到５年。这些都是保证ＴＣＬ切入高端的基础。
尽管认定小家电行业前景喜人。但ＴＣＬ的小家电销售目标并不大刀阔斧。２００６年１０亿；２００７年２０亿；２００８年３５亿，２００９年５０亿元。ＴＣＬ的目标是“成为行业最好的小家电品牌，不一定最大”。
在公司的管理体系上，ＴＣＬ首度将研发中心作为利润中心，而不是传统的将制造中心作为利润中心。张勇涛的设想是小家电竞争激烈，价格战并不是ＴＣＬ的优势，这样的设计是要保证研发的产品肯定能卖出去挣钱。在研发投入上，ＴＣＬ把每年收入１０％的投入研发。
ＴＣＬ将自己的核心竞争力定位为“快速交货”。张勇涛认为，小家电行业的主要特点是讲究速度：产品推出速度快、市场反应速度快、资金周转快、套现能力强。由于行业利润很低，行业价格透明，“价格好像是物价局定好一样”，这样，市场往往拼的是快速交货能力，满足客户的需求。尤其是海外市场，谁的交货时间最短就能获得先机。信息化是保证ＴＣＬ小家电快速交货的重要因素。从研发、制造到计划、下订单。整个产、研、销管理全部实现进行网上交易和移动办公。管理团队只有２０个人，高层将“带着电脑满天飞”。
小家电行业营销模式基本相同，实行区域代理制，包括美的、格力概莫能外。ＴＣＬ也将采用这个路线，基本上是区域内发展代理商，代理商下面是各种类型的零售终端。目前全国经营小家电的零售网点不下１０万，ＴＣＬ将在年内发展３０００个零售终端。而代理商数量目前已经有１００多，将来还要进行拓展。ＴＣＬ的代理商一半将是全新的代理商，另一半将和其他竞争对手争夺，“吸引”过来。而ＴＣＬ选择代理商的主要条件是专业和专注，只做ＴＣＬ，此外是资金实力和管理能力。
小家电市场的另一个特点是１、２、３甚至４级市场都很大，“道理很简单，生活富裕的人要买小家电，生活贫穷的人先买小家电。”张勇涛如此分析。小家电开发到投产的周期比较短，切入市场进入终端难度非常小，进入市场布局比较容易，１、２级市场同步开发都可以，而“大家电找个位置都很难”，这是大、小家电营销的主要不同。因此ＴＣＬ的市场策略是１、２、３市场同时开发。
从产品来说，ＴＣＬ小家电从房间用小家电切入为主，逐步进入厨房、个人护理等领域。由于ＴＣＬ小家电早已在公司注册前以集团名义进行了３Ｃ认证和前期开发。８月初上市就可上市电饭煲、电饭锅、电磁炉、电火锅、饮水机、净水器等６０个产品型号，而正在研发的的空气清新机、电风扇等将在春节前后陆续上市。
但是在白色家电和小家电领域，群敌环伺。海尔、格力、科龙、美的等强手决不愿将市场份额拱手相让，海外巨头也纷纷进取。ＴＣＬ能否从这个领域杀出生天。一切要凭市场业绩判断。
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“龙虎计划”进行时
ＴＣＬ在这个炙热的夏天里接连点了几把火。６月下旬以来，ＴＣＬ先后成立了技术创新委员会、设立了小家电事业部、正式挂牌运作ＴＴＥ公司、成立多媒体成都基地……
和“虎计划”相比，ＴＣＬ的“龙计划”旨在让多媒体显示终端和移动信息两大业务在３－５年内，进入全球前５名。合资公司ＴＴＥ的成立显然是为了促成这一目标实现。运作这样的合资公司是李东生和他的团队从未有过的尝试，而ＴＴＥ的运作状况将直接决定“龙计划”的实现。
ＴＴＥ在７月底的顺利挂牌，自１月草签协议以来。对于公司成立的筹备已经花费了半年时间。
ＴＴＥ的团队最终定音：首席执行官一职由ＴＣＬ集团元老赵忠尧担纲。总裁由原汤姆逊高层ＥｒｉｃＭｅｕｒｉｃｅ出任。其中首席营运官赵淇松格外引人关注。赵此前曾负责ＬＧ－Ｐｈｉｌｉｐｓ全球整合工作。李东生非常看重他对不同业务的整合能力。
合资公司成立后，整个ＴＴＥ的销售收入达到３０亿欧元。销售彩电数量超过１８００万台，员工人数超过２００００人。中国拥有２００００网点的庞大销售网络和７０００多人的销售队伍。美国有超过１００００零售网点。并拥有德国、新加坡、中国、美国等地超过１０００名员工的研发队伍。覆盖模拟电视到数字电视的研发和制造。在中国、波兰、泰国和墨西哥等地有制造工厂。并拥有三个子品牌。
ＴＣＬ将在亚洲地区销售ＴＣＬ品牌、在欧洲以汤姆逊品牌为主，北美市场则有ＲＣＡ品牌。在印度等地同时销售ＴＣＬ和汤姆逊两个品牌。
整个彩电的规划是未来１８个月在欧美实现赢利，ＴＣＬ主要通过规模经济、控制成本，在研发、生产、营销方面，充分利用整个体系的优势来寻求目标的实现。ＴＴＥ的主要目标是在三年内彩电销售达到３０００万台。
合资公司刚刚成立，ＴＴＥ就在成都揭幕了新的彩电生产基地。ＴＣＬ的计划是：ＴＣＬ中国东部生产基地产品将主要用于出口成都基地则将成为中国国内市场的重要供应点。
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