曾高举3G先锋大旗的DoCoMo在呐喊数年后猛然发现，自己不知置身何地

　　□文 龚伟同

　　在不经意之间，习惯于当领跑者的DoCoMo被一家它从未视为强劲对手的公司超过了。

　　2001年，DoCoMo的3G网络率先投入商业运营。同一年，日本几家较小的移动运营商合并成KDDI公司。当此之时，DoCoMo和它那位不会谦逊的总裁兼CEO立川敬二春风得意。1999年推出的i-mode不仅使立川敬二一举成名，也奠定了DoCoMo在日本移动电信市场的绝对优势地位。试水3G似乎能进一步拉大它与对手的差距。然而，数年后的今天，这样的结局并未出现。

　　日本电信运营商协会今年4月7日公布的数据显示，2003财年KDDI的用户新增数量首次超过DoCoMo。在截至3月31日的财年里，KDDI的3G用户增长290.97万，比DoCoMo多84万名。

　　尽管用户新增数量并非决定性指标，但仍具有相当的象征意义。更令DoCoMo难堪的是，KDDI的成功是在曾被视为DoCoMo专长的数据领域取得的。KDDI一名副总裁说：“3年以来，我们竭力了解市场。这是DoCoMo头一回遭到挫折。”

　　“大卫”能杀死“歌利亚”吗？

　　DoCoMo的挫折似乎仍会继续。据雷曼兄弟公司预测，今年KDDI的利润将增长17亿美元。当然，现在还很难断定KDDI能否成为杀死DoCoMo这个日本移动电信行业“歌利亚”的牧羊人大卫。2003财年，DoCoMo的利润约为59亿美元。但是，投资者显然更喜欢KDDI。在过去一年时间里，KDDI的股价上涨了近80%。而DoCoMo的股价在2000年超过丰田成为日本股市第一大牛股，其后就开始下滑，迄今跌幅已超过70%。

　　DoCoMo与KDDI竞争的背后，实际上是两种标准之争。KDDI使用的是CDMA2000 1x。这是高通主推的一种标准。它完全与2G相兼容。其优势在于由旧网络向新网络过渡的过程要顺利得多。DoCoMo使用的是WCDMA标准，其优势是传输速率快，可达每秒384千比特。立川敬二认为，DoCoMo的技术才是真正的3G。那么，为什么“真3G”却会在“假3G”面前败退呢？

　　DoCoMo被超过并非偶然。日本的手机普及率已达到62%，市场已接近饱和状态，抢夺新用户的竞争异常激烈。在经济不景气的背景下，价格砝码更显重要。与KDDI公司相比，DoCoMo的3G手机不仅笨重（150克），待机时间短，而且价格昂贵——每部400美元。

　　高昂的服务收费更是突显了DoCoMo的价格劣势。在通话过程中，用户比较容易控制话费，但在内容传输服务中，费用就不好控制了。DoCoMo实行按传输字节收费的制度，而用户往往不太了解自己所要传输的数据到底有多少字节。当传输一些高清晰度的视频及图像时，用户的费用往往非常高。这成为用户消费过程中的心理障碍。

　　2003年秋，KDDI宣布实行低价包月制，收费仅40美元。DoCoMo受到极大冲击，但并没有产生心理震撼。在立川敬二看来，KDDI的3G根本算不上3G，所以没有必要和它在价格上比拼。

　　立川敬二显然高估了DoCoMo的优势。尽管DoCoMo的技术传输速度更快，手机的语音质量也很好，但服务却存在不少局限性。JP摩根大通公司一名分析师指出，DoCoMo的服务水平“很糟糕”。即使是在东京这样的大城市，还是有许多地方无法接入该公司的3G网络，而且信号中断的情况也时有发生。

　　在营销方面，DoCoMo也逊色于KDDI。目前，DoCoMo仍继续同时销售2G和3G手机。KDDI走的是另一条路。该公司声称，不会销售在老技术基础上开发的新手机，它在市面上所销售的全部都是3G手机，消费者找不到该公司的任何2G产品。其实，大部分消费者不会追究谁才是真3G的问题。在性价比更能为消费者所接受的情况下，即使是“假3G”也有其市场合理性，而技术先锋如果把握不住消费者心理，技术也无法成为其发展的加速器。

　　失算海外

　　DoCoMo与KDDI的较量不仅发生在日本市场，在其他市场两家公司也时有交手。I-mode在日本成功后，立川敬二开始谋求向海外扩张。过去几年，DoCoMo在海外投资约162亿美元，希望凭借着i-mode及3G技术谋得进一步的发展。在立川敬二及其他一些人看来，这种扩张似乎是不可避免的。电信公司赖以发展的主要途径无非两条：一是用户数量的增长，另一条是成功的新业务，在国内用户数量增长有限的情况下，向外发展自然成了重要选择之一。

　　过去4年，DoCoMo的投资遍布欧洲、美国和亚洲，然而，结果却不尽如人意。现在，i-mode只拓展到比利时、法国、德国、荷兰、西班牙和中国台湾。在欧洲，i-mode用户仅有大约200万。穆迪公司估计，DoCoMo的海外投资损失约在117亿美元左右。据了解，DoCoMo海外投资额的2/3已被注销。

　　I-mode被认为是DoCoMo发展3G的热身运动。为了在全球扩大其WCDMA网络，DoCoMo在美国的AT&T无线公司，荷兰的KPN移动公司以及和记黄浦的3G（英国）公司均有巨额投资。由于需求疲软，它已注销了75%的3G投资。

　　据了解，该公司还计划将其在和记黄浦3G（英国）公司20%的股价卖给和记黄浦，因为这项投资既没有达到其在英国推行i-mode的目的，也未达到在该国促进3G服务迅速展开的目标。目前这家合资公司用户数仅有21万左右，远低于和记黄浦及DoCoMo当初的预期。DoCoMo在这家公司共投入16.9亿美元，却收获了一个令投资者难以接受的结果。

　　对于海外投资的失利，立川敬二解释说：“我们的首要全球战略是使第三代W-CDMA服务在全球普及。投资只是手段，而非目标。”此话的确没有任何可指责之处。但是，立川敬二不仅高估了全球3G服务的需求，也低估了扩张成本。投资过程中的不理性即根源于此。比如该公司对美国AT&T移动公司的投资就明显出价过高。此外，大部分的投资正值电信业衰退时期，这显然是一个错误的时机。

　　告别旧模式

　　面对着国内外市场的失利，DoCoMo不得不做出调整。该公司表示，它已进入“从快速扩张到稳步发展的转变时期”。这实际上等于承认，其新用户数量已无法再保持两位数的增长。在i-mode推出几年后的今天，DoCoMo已越来越像一家寻常无奇的公司。它必须直面并不乐观的现实，并努力去适应。

　　它不仅需要增加新用户，还必须设法吸引用户增加消费量。这也就要求它改革已不适应新情况的旧业务模式。今年3月，DoCoMo宣布其3G服务实行低价包月收费制。新收费制的实施意味着，DoCoMo已在实质上告别了以往的业务模式。

　　在用户主要以发送简单的电子邮件为主时，按数据大小收费的模式还能行得通。当用户需要发送更多的数据，如图片、共享视频和游戏时，这种模式的费用就过于高昂了。3G只有在数据方面才显示出其与2G的实质差别，因为如果只是传输语音，2G就足够了。不解决费用的瓶颈问题，DoCoMo的3G业务就难以发展起来。

　　实行新的收费制后，更多的新业务才有可能得到发展。按照立川敬二的设想，在未来，DoCoMo可发展诸如电子书籍服务、移动网络电子商务等新业务。他还指出，这只是DoCoMo开创新业务的第一步。他说：“我们的目标是，不仅要增加网络的业务量，还要开创新的业务模式，使我们的服务得到增值。”新收费制的实施初见成效。3月31日，DoCoMo宣布，2月和3月，其3G用户增加了100万。高盛公司预计，2005年DoCoMo的3G用户将增加700万。

　　DoCoMo的反击使它与KDDI之间的争夺进入拉锯战状态。一方的任何失误都可能被对方抓住并利用。2003年11月，KDDI推出一种新的服务——“赢家（Win）”，其传输速度能与DoCoMo的3G技术相匹敌。KDDI显然希望在保持价格优势的同时，提高传输速度，实现其在3G中彻底超过DoCoMo的目的。

　　KDDI此前的CDMA 1x技术主要针对语音通信，而“赢家”则纯粹是针对数据的服务。换言之，如果CDMA 1x还算不上3G的话，“赢家”应该是毫无疑问了，至少在KDDI看来如此。KDDI公司原先预期，到2004年3月，其“赢家”服务的用户能达到45万，然而，这个目标也并未实现。

　　KDDI公司强调，从2004年3月至2005年3月的2004财年才是两家公司实力对决的一年。DoCoMo无疑也意识到了这一点。今年2月，该公司开始扩大3G服务网络覆盖。它希望，随着3G网络在2004年覆盖到日本人口的97%，其3G用户能增至600万。DoCoMo表示，关键在于要吸引公司用户使用传输速率更快、更加先进的数据服务。这并非易事。由于日本经济衰退，大多数公司经理认为这种服务是无关紧要的。

　　在3G的道路上，DoCoMo遇到的威胁并不只有KDDI。一些对3G持怀疑态度的人指出，Wi-Fi和其他无线技术的出现将会削弱对3G的需求。立川敬二不同意这种观点。在他看来，不论是在欧洲还是日本，Wi-Fi都还没有形成大气候，它与3G能够共存，因为两者的用途是不相同的。

　　不过，立川敬二也明白，作为电信运营商，不论是i-mode也好，3G也罢，DoCoMo的收入来源最终都是有限的，要继续发展就不能再完全依赖通信量，而必须寻找新的业务。该公司已与索尼成立了一家合资公司，开发手机内置智能卡。这种卡可用于多种交易，如用作信用卡、员工身份卡、安全卡等。它计划把这项技术许可给手机制造商，从许可费中获得新的收入。

　　立川敬二仍面临着不少困难。两年前，由于巨额海外投资损失，一些人曾要求他下台。立川敬二提出减薪20%，但仍坚持不下台。但是，他终于还是不得不分权。今年4月7日，DoCoMo宣布，立川敬二将卸去总裁之职，由58岁的高级副总裁津田四郎（Shiro Tsuda）接任。DoCoMo在3G道路上曲折前行时，立川敬二3G先锋的形象也在日渐模糊。