赵素娟娴静地坐在那里，说《宇宙神人》中的古希腊故事时候声音低低地，与刚硬冰冷的CIO头衔毫无关系，刚刚席卷全球的“波病毒”对她亦没有丝毫影响。

　　这是2004年5月12日的下午，在明基苏州的会议室里。

　　“我喜欢IT工作带来的挑战，IT时空链中的快乐，当然我承担CIO角色所富于的自由与限制带来的责任。”明基集团特CIO，曾让苏州工程师们惊异的她，10余年来作出了一个又一个富于远见的技术判断，支持了明基的快速发展。

　　速度的IT战略

　　1986年从美国犹他州读完电机硕士回台湾后，赵素娟一直做的是产品开发工作，1993年，在明基董事长李尡耀的鼓励下，她才改做IT工作，接受明基IT负责人的职务，接受这个职位意味着要跟随李的步伐快跑，否则就要被淘汰

　　“当时很犹豫”，因为做的毕竟不是自己的本行，而且要做到称职是很大的挑战。”赵素娟说，那时整个IT部门只有6个人。基于她“需要主动的推动公司战略发展”，赵素娟一开始就以CIO身份逐渐规划明基的IT战略与公司战略的协同，并对公司战略规划和企业文化施加了影响。

　　两年后的1995年，她就逆潮流而动，促使明基放弃当时主流的IBM大型主机运行模式，顶着压力采用基于Unix的C/S开放架构的ERP系统。在她的主持下，当时的明基苏州制造基地率先在明基全球实施了美国SSA公司ERP系统BPCS。

　　“这一决定鉴定了明基集团IT应用程序的核心架构。”赵素娟说当时的压力巨大，当时的明基只是一个代工的小公司，并没有在IT架构上砸钱的能力，而明基发展的需要又不能等待，自己开发成了必然的选择，现在明基的IT系统自制率大约达到近80%。

　　“外部供应商不了解企业流程，在建立IT系统上要花更大力气，成本也许更高。”赵素娟说，那时的选择和她性格还是有关系，“我有一点叛逆，乐于对现有的东西进行挑战，尝试新东西。”

　　在Unix架构基础上，赵素娟开始构建明基集团IT全球资源的分工与合作模式，其中包括建立两岸分工模式和作业规范，同时通过拷贝机制不断地建立集团的IT运用标准，使得明基集团内部企业系统保持一致性。

　　1997年，明基上马电子流程的时候，对赵素娟又是一次考验。

　　“Web技术尽管当时还不是主流，但未来其开放式的架构必有发展前途。”赵素娟判断Web应用终成大势所趋，她的决定使明基的电子工作流程平台先人一步。

　　电子流程的成功，保证了明基十几年来一直在不断尝试新的商业模式。从代工发展到自有品牌，明基一直不断扩张经营触角，信息化的布局成功支撑了明基的竞争能力的扩张。

　　2000年，赵素娟主持建立基于Common Hub连接供应链上下游的B2B平台，使其成为整体供应链的IT神经网络平台。2001年导入工厂物料与产能规划系统，并于2002年建立全球物流系统实现全球货况跟踪管理。

　　在赵素娟主持下，明基IT方面重要几步保证了明基的的快速扩张，明基现在全球有4大事业群，超过10种以上的产品线，全球4个制造基地及11个工厂。有4个营销中心和超过20个国家的分公司，有20处海外仓促和超过2500家供应商以及5500家客户，所有这一切之间的联系运作，都要通过完整的内部信息架构来完成。

　　效果显见，一个例子是，销售额是三四十亿(新台币)的时候，当初是30多人的财务部，在销售额增加几百倍的情况下人数维持不变，还有资料中心，最初有5个人，在实施KM(知识管理系统)后，现在只有3个人且运转顺畅。

　　另外，明基系统架构的自主开发和内部拷贝机制节省了大量的费用，明基的IT投入控制在0.5%左右，而亚洲企业平均的IT投入占营业额的比例为1.5%—2%，欧盟企业在3%—5%左右。对明基来说，不仅节省了费用，而且培养了一批企业IT管理人才。