光辉孤立何时终结
从传统上看，Oracle是一个了不起的技术型公司，其强大的产品，优秀的品牌，以及一往无前、不达目的誓不罢休的直销，足以令任何对手望而生畏。
但是，回顾该公司在华的渠道建设历程，我们发现鲜有成功之笔。
在管理软件厂商日益重视渠道的今天，Oracle在中国保持“光辉孤立”的状态，令人迷惑不解。
对此，渠道人士纷纷发表各自见解。
有观点认为，作为一个技术导向的公司，Oracle的产品并不适合通过渠道推广。
客观地说，这种观点难以成立。且不说在过去数年中，用友、SAP已经在ERP渠道建设方面创造出成功案例，就是在数据库领域，IBM和Sybase得到的渠道认同也明显超过Oracle。
另有观点认为，中国渠道的能力太差，不足以支持Oracle推出的渠道策略（从某种角度上看，这也是Oracle对中国渠道现状的判断）。
这种观点有一定道理。但是，要收获必先耕耘。回想ERP渠道建设之初，厂商也是经过了一段培养代理的艰苦过程，之后才是今天的柳暗花明。但是，Oracle急功近利的思路，决定了它不可能做出那样立足长远的规划。
这些也还都是表层的问题，产生Oracle中国“光辉孤立”更深层的原因在于：Oracle公司的全球战略以及其企业文化与中国市场现实国情之间的冲突。
自庞伯华时代Oracle中国业务进入其全球十强之日起，对于Oracle总部而言，中国市场的重要性与日俱增。陆纯初对Oracle中国做出的调整，从根本上说，也是为了规范其运作，为Oracle下一步加强对华投入打好基础。
一位资深人士指出：陆氏将美国模式引进到Oracle中国，既是Oracle全球战略的需要，也是出自于自身健康发展的考虑。
近年来Oracle中国的业绩踯躅不前，直销利润也持续下降，渠道能力不足加之其运作成本高昂，对于“业绩为王”的Oracle来说，这种情况无疑是难以接受的。因此，陆氏推出的“渠道瘦身，使其发挥实际效用”的思路并非没有道理。
但是，这一思路在执行过程中却走了样。出现这种情况的根本原因在于，执行者并不了解，或者根本不愿意去了解中国的国情。
去年Oracle中国发生“人事震荡”之后，陆纯初带来大批嫡系部队“填补真空”。
这些嫡系部队的战斗力如何？
一位Oracle代理的官员评价说：“非常敬业，也非常专业，只是有一点很致命，这些来自于新加坡、香港和台湾地区的职业经理人，对于大陆的情况了解太少，与代理进行深入沟通方面存在很大困难。这一点在短期内难以改变。”
据说Oracle2004新财年开始之际，Oracle渠道官员曾经组织其中国区分销商对行业客户进行划分，Oracle开出的药方是将中国500家大的行业用户排列先后顺序，由各个代理依次填写名单，确定各自的势力范围。
这种做法与实际情况相距遥远。各个分销商在不同行业的客户分布犬牙交错，这种划分方法在实践中难以成立。最后，还是分销商们自己商量出解决办法，在前200名行业客户名单上共同署名了事。
如果仅仅是对中国的渠道国情缺乏了解，倒也无伤大雅。但是如果制定出的合作模式损害了渠道的利益，问题就严重了。从上文提到的“压货”、“更名”等情况来看，Oracle渠道在业务过程中承担的风险，远远超出了合理的范围。当然，从法律角度上看，Oracle完全可以说，接受这些合作条款是代理自愿，我们Oracle可以不负任何责任。但是，从商业道德角度上讲，这些条款背后表现出的自私强权，以及冷酷的利害计算都与中国人的情感文化格格不入。
近期，Oracle中国公司做出姿态，准备在渠道政策方面做出一些新动作。但是，如果不能从根本上认真考虑适应中国的现实情况，同时真诚地帮助代理提高能力，与其共同发展。Oracle在中国的“光辉孤立”就不会结束。它所做出的一切努力也只能是徒劳。（撰文、设计编辑：梁冰儒 美术编辑：宋秋红）
背景资料：影响Oracle中国进程的人
冯星君
Oracle中国公司的奠基人，1987年他怀揣10万港元来到北京开创oracle中国事业，到1997年冯离任时，Oracle中国公司已经发展到200多名员工，和3200万美元的年销售额。
李文谦
在他担任Oracle中国公司董事总经理期间，该公司开始启动中国地区的渠道建设工程，并且持续获得稳定的业绩成长。
庞伯华
稳健务实的工作作风，给合作者留下深刻印象，在他担任Oracle大中国区董事总经理期间，该公司在华业绩增长了50倍，并于2002年进入Oracle全球销售10强。但是正当其事业如日中天之际，庞宣布退休，他的离任成为难解之谜。
胡伯林
带领Oracle中国公司数据库业务走向颠峰，但是在ERP领域的努力并不成功。此外，胡曾经大力倡导渠道建设，但是随后又亲自策动渠道收缩，正是所谓“成也萧何，败也萧何”。
陆纯初
通过“铁碗手段”完成了Oracle亚太区对中国市场的全面控制，并致力于改进中国渠道的质量，但是其努力目前还未见效果。
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