Adobe公司刚刚经历了其有史以来利润最高的一个季度。该公司在3月份宣布，其第一财季的营业额由上年同期的2亿9690万美元增长到了4亿2330万美元，并将今年的营业额目标提高到了15亿美元。
在过去的20年中，Adobe公司的产品对几个产业的商业过程产生了重大影响。其Postt打印机语言给数字化排版带来了革命性变化，并使桌面出版成为可能。它在1993年推出的Acrobat软件宣告了PDF的诞生。Photoshop等产品则赢得了大量的忠诚客户。
但出众的技术并不一定会创造成功的业务。在1998年年中，当其它高科技公司蓬勃发展之际，Adobe公司则遇到了麻烦，产品销售放慢，股价低迷。作为1998年公布的公司全面改组计划的一部分，大部分Adobe公司的官员离开了公司，布鲁斯被提拨为负责产品和营销的执行副总裁。布鲁斯对Adobe公司进行了大幅度的重组，其中包括几轮的裁员，使Adobe公司避免了被竞争对手Quark公司恶意收购的命运。布鲁斯于2000年被任命为Adobe公司的总裁兼CEO。
现在，布鲁斯正在希望能够重塑Adobe公司，把赌注押在了将Acrobat产品核心的电子文档能力和基于服务器的产品进行集成上，Adobe公司将因此成为企业应用软件解决方案的主要供应商。上个月，Knowledge@Wharton的编辑采访了布鲁斯，讨论了Adobe公司过去的挑战、未来的计划，以及针对微软等竞争对手的竞争策略。
问：Photoshop和Acrobat的表现非常好。去年12月份，《财富》杂志将Adobe公司列为二家最好的硅谷公司之一。回顾过去的5年，是什么策略造成今天如此好的表现？它能够继续保持下去吗？
答：对第二个问题的答案是“是的”，它能够继续保持下去。我来谈一些有助于表明公司策略的背景，在1998年末，我们是一家典型的高科技公司，我们的业务过程不是它应当的那样，因此我们比其它公司更早地遇到了麻烦。
问：为什么会这样？
答：在1998年8月末，有二件事使我们受到了冲击。我们没有能够按时发布AdobeIllustrator，当时，这可是我们重要的收入源。我们受到了亚洲经济危机的影响，而我们又不知道该如何应付，因此我们处于一片混乱之中。这是对我们敲响的一记警钟。
约翰和盖斯克━━公司的二位创始人决定，需要对公司做一次大手术，他们解雇了许多管理官员。而我们则决定向后退一步，我们决定使公司集中精力做好几种业务，并对机构进行了精简整编，开始执行这一战略。
当时，Adobe公司的年营业额是8.5亿美元，手头有5-6亿美元的现金，而且没有债务，而我们的??值只有16亿美元，很明显，华尔街抛弃了我们，任何人都可以利用我们的现金收购我们。
问：Quark公司这样做了，对吗？
答：是的，Quark公司这样做了。我们被迫先于别的公司增长，许多企业都受到.com泡沫破裂的影响。我的意思是，我们最大的挑战是大企业、大学和政府部门不知道我们有关健任务级的企业解决方案。
在.com泡沫破裂前，我们就对业务进行了调整。我们的策略有几个要素。首先，我们将集中于一些关健市场。我们决定主攻创造性专业人士以及真正关心信息质量的用户。另外，文档工作流也是我们的主攻目标。
问：一直以来你最大的挑战是什么？
答：我最大的挑战之一是，如何在不破坏他们创建的企业文化的情况下，从二位创始人手中接过Adobe公司。
随着我们将注意力放在了企业市场上，我们的最大挑战是大企业、大学和政府部门不知道我们有关健任务级的企业解决方案。但是，由于我们良好的声誉，当我试图向企业的信息技术总监和CEO谈论我们的产品时，他们不会拒绝。他们已经在大量使用我们的产品。
第三个挑战是对外包的担忧。对于我们而言，这不是外包，而是进入低成本劳动力成本。我认为，我们在1998年做出的在印度首都新德里建立分公司的决策是正确的。
维护企业的利益和确保员工感到他们的工作是相对安全的，这是一对儿很难调和的矛盾。我交谈过的许多CEO都对这一问题感到挠头，对于Adobe公司而言这更是一个难题，因为我们是以员工为中心的。
问：位于价值链低端的大多数工作将被外包出去，而更富创造性的工作将在美国完成，是这样吗？
答：我们是一家全球性的公司，上一季度，我们57%的业务来自海外。我们必须做到全球存在，否则产品就无法体现出客户在文化上的差异。
问：你们已经与SAP和IBM结成了联盟，而且取得了不错的效果。您是如何管理这些联盟关系的？
答：我们是极少数能够与相互竞争的公司同时合作的公司之一。过去，我们同时向惠普和施乐销售Postt，在数字成像领域同时与柯达和富士合作。
问：当试图实施您的战略时，您是如何看待市场竞争的？什么使您夜不能寐？
答：我们有许多竞争对手：InDesign产品的竞争对手是Quark；Illustrator的竞争对手是CorelDraw；Postt的竞争对手是GlobalGraphics；GoLive的竞争对手是GoLive。
但只有一个竞争对手是我真正担心的，那就是微软公司，它的年营业额达到了350亿美元，手头拥有500多亿美元的现金。微软公司是我们的竞争对手，这是使我夜不能寐的事情之一。
微软公司的确非常强大，但它对Adobe公司的威胁并不大。微软公司必须扩大它自己的业务，即使每年只增长保守的5%，但从绝对数字来看，那就是Adobe公司一年的营业额。微软公司还有许多“敌人”需要应付，其中就包括美国联邦政府、一些州政府和欧盟。
微软公司大多数的竞争对手都是庞然大物。在企业领域，它的竞争对手是SAP和IBM；在消费者领域是索尼这样的公司；在网络服务领域是AOL和雅虎。微软公司必须为这些竞争对手耗去大量的精力，Adobe公司不是它的主要目标。
我们能够与微软公司的所有“敌人”结盟，因为我们与其各大竞争对手之间都不存在直接的竞争关系，这就是我们针对微软公司的策略。
历史经验表明，如果我们坚持自己的优势，就会胜利。微软公司曾经试图进入Adobe公司的市场，它在早些日子曾经推出了一种与Postt类似的语言，但完全失败了。它还推出过MicrosoftDraw和MicrosoftPhotoDraw，并免费捆绑在Office中，但仍然无法与Illustrator和Photoshop相匹敌，这些产品已经不存在了。在电子图书方面，微软公司曾经推出Reader与PDF竞争，但现在也消声匿迹了。微软公司的“PictureIt”也从来没有能够超出消费者层面。
因此，我相信，只要我们坚持自己的优势，我们就能够成功，尽管微软公司有垄断优势。
问：为什么微软公司的努力没有成功？您自信的源泉是什么？
答：原因是我们的客户非常关心视觉的完整性和表达的信息的可靠性，而这不是微软公司所擅长的，我们在这一领域已经有20年的历史了，我们的所有产品都基于Adobe公司的图像模型和绘制引擎，这是微软公司所不具备的。
这并不意味着微软公司不能解决这些问题，但只要我们发展的速度足够快，它就永远赶不上我们。
问：您已经讨论了许多关健架构：Postt、PDF等，但这些架构都不是开放源代码的，也不是由一些标准机构所控制。尽管Adobe公司已经发布了这些架构的文档，但它仍然单独控制着它们。您在专有架构和开放源代码之间找到了能够盈利的妥协点了吗？
答：对于Postt和PDF，我们发现，使它们“开放化”而不是“开放标准化”，对于我们而言是恰当的。一旦某些技术成为由标准机构控制的标准，它的发展速度会非常慢，由于需要所有各方的首肯，创新速度也将因此而放慢。如果使之完全开放源代码化，企业的投资就无从收回。
