■本报记者 杨阳 上海报道

　　从2003年初开始，联通总部将上海联通与经销商合作推广ＣＤＭＡ的先进经验树为“上海模式”，并号召各地联通分公司都来学习。事隔一年之后，为上海联通推广ＣＤＭＡ立下汗马功劳的上海永乐的总裁陈晓告诉本报记者，到现在为止，几乎没有一个地区的联通分公司能效仿这种模式！

　　上海永乐只是当地一个家电专业连锁企业，却在记者研究上海联通推广ＣＤＭＡ过程的时候赫然出现在销售渠道一项的第一位。上海永乐的总裁陈晓，是当初拍板签约的人，对此合作的评价是：那是个“巧合”——如果不是他亲自谈判，如果对方不是上海联通，也许ＣＤＭＡ“上海模式”这个提法将永远不会出现。

　　新入者创建格局

　　根据中国联通宣布的数字，截至2003年12月31日，中国联通ＣＤＭＡ用户数累计达到1906万户——仅用两年时间，从零开始发展成为全球第二大ＣＤＭＡ运营商——仅次于美国Ｖｅｒｉｚｏｎ Ｗｉｒｅｌｅｓｓ，该公司用户超过3600万户。

　　虽然上海联通的业绩比不上以省为单位计算的兄弟公司，但在中国所有城市中，无可争辩地排在了第一。从2002年1月正式放号算起，上半年发展的用户还不到5万，下半年却把数字改写成了20万，2003年上半年又突破了25万大关——在一年多一点的时间里发展了50多万用户。

　　“50万这个数字意味着什么呢？”上海联通市场部经理陈刚对本报记者说，“从上海安装了第一个固定电话到第50万个，用了100年；从上海发展第一个移动电话用户到第50万个，用了十多年！而上海联通在推广ＣＤＭＡ上，只用了一年多。”

　　创造这个“上海模式”的主要有三个人，上海永乐的总裁陈晓、当时还是上海联通总经理的赵乐——现已调任到香港联通任该上市公司的副总裁，以及当时主要参与谈判的上海联通市场部经理陈刚。

　　事情要回溯到2002年上半年，上海联通推广ＣＤＭＡ的压力异常巨大。上海联通找到当时五家最著名的手机经销商——国商、协亨、国美、峻连和迪信通，谈ＣＤＭＡ的推广。由于在利益分配上存在巨大分歧，且其中四家专业手机经销商均不愿承担巨大的推广风险，因此，尽管上海联通开出了优厚的条件，却也最终难以达成合作。就这样，上海联通只与惟一的一家经销商进入了合作谈判状态。

　　那时，在家电连锁领域羽翼渐丰的永乐已经完成了资本原始积累，开始寻找新的利润增长点——陈晓发现手机的销售渠道中“运营商”是增值利润的最大占有者，于是约见运营商，要“聊一聊”。据说，约见的名单上原本是有移动和联通两家公司的。

　　“但是，移动没去，而我们去了。”据陈刚回忆，那次接触并没有达成什么实质性的结果，因为上海联通已经承诺了那惟一一家专业手机经销商的合作条件，正等最后签约。然而，就是在这个时候对方突然变卦——合作细节在该公司高层手中未能通过。

　　对求“偶”心切的上海联通来说，突然失去这惟一的合作伙伴无疑是个不小的打击。两天之后，上海联通的高层打电话紧急约见对此正兴致勃勃的陈晓——尽管2002年年初时的永乐还不是专业手机零售商。

　　“当天我们就见面了。”陈刚毫不掩饰那次谈判带给他的兴奋，“双方谈了十个小时，就签了合同。那可是一次历史性的合同——在上海的手机零售行业中，还从来没有一家经销商能一次进这么多货，单一一款机型的ＣＤＭＡ手机就达5万台。”

　　据说合作模式是上海联通拿出的现成方案。由于没有足够的经验，那次谈判陈晓派了八九名经理轮番上阵。谈到第九个小时的时候，陈晓问他的经理人“能不能签？”毕竟那是一笔几千万的合同，作为职业经理人，没有一个人敢说“能签”两个字。

　　此时，陈晓问他的职业经理人：“如果卖不出去的话降价卖，如果还卖不出去就再降价，降到最后会亏多少钱？”回答是“几百万”。陈晓说了句“永乐亏得起，但一定要把事情做好”就签下了这笔可以说为他带来第二个永乐的一纸文书。

　　谁也没有想到，这十个小时谈判所达成的合作就此改写了上海ＣＤＭＡ市场的历史。陈刚告诉记者：“不能想象，简直就是一炮打响！”

　　以话费补贴销售

　　尽管陈晓把与联通的这个合作看得十分简单，在轻描淡写的背后，是详细的推广策划和成本计算。据悉，双方首次合作的范围仅是：永乐承诺在一个月内帮联通发展2万名ＣＤＭＡ用户，即卖出2万部ＣＤＭＡ手机。而永乐给联通开出的条件则是，如果推广不顺利，永乐将拥有这2万部手机的最终定价权。这就意味着，永乐可以用超低价格，甚至低于进货的价格进行销售——对永乐来讲，这是底线，也是在最后一刻可以进行自保的一个绝招。

　　当然，绝招只能最后再用。针对上海人精明的特性，永乐在大部分卖场推出了Ａ、Ｂ两款人性化入网套餐。另外，永乐还针对神州行的“先付费后使用”而采用了“先使用后付费”的策略。当然，永乐采用了信用保障策略：每个使用者需要注册社会保险号。

　　这些成功的销售策略，都是永乐和联通共同策划的，它使永乐根本没有费多大劲就在一个星期里卖出了1．1万台ＣＤＭＡ手机，第一个月就成了全上海推广ＣＤＭＡ手机的最大渠道，在2002年下半年占据了一半以上的ＣＤＭＡ市场——即使是其他经销商也争相涌入这个市场的2003年，上海永乐也稳居上海第一。

　　卖手机只是一次性交易，手机使用带来的增值才异常巨大。永乐如果只停留在卖手机上显然是不够的。于是，陈晓的眼光盯上了手机话费的分成。

　　用陈晓的话说，从2002年8月开始，永乐的地位发生了转变：它从一个手机“经销商”成了一个“虚拟运营商”——只要永乐卖出一部ＣＤＭＡ手机，就将与上海联通进行话费分成。这种政策一直沿用至今。

　　“确切地说，永乐不能算是‘虚拟’运营商。”陈刚表示，“因为虚拟运营商也是需要国家发牌照的。我们和永乐的合作应该是以补贴的形式进行的。”——原来，永乐批量购进ＣＤＭＡ手机，再用低于进货的价格捆绑一定话费售出，用户承诺在一定时间内使用一定量的话费，而联通则每个月把用户话费的一部分“返还”给永乐。然而，返还的比例以及合作期限两个关键问题，由于涉及合同保密内容，陈刚拒绝回答。

　　陈刚对这种合作方式十分肯定。他说，这是让消费者凭信用买了便宜的手机，联通发展了用户，永乐则先亏后赚。

　　2003年，永乐为上海联通在上海地区发展ＣＤＭＡ用户超过10万，累计超过24万。陈晓则把他与上海联通的合作喻之为抢到了一个先“机”——这是一只每年都会下金蛋的“鸡”。

　　不能克隆？

　　“坦白地讲，上海模式移植到其他地区，很难有收获。并不是说不能复制，但是到目前为止还没有复制成功的案例。当然，并不是说复制不成功的地区ＣＤＭＡ手机销售不理想，像在山东、北京、广东，ＣＤＭＡ的销售都有很大的进步。”面对本报记者，陈晓直言不讳，“要想复制ＣＤＭＡ上海模式有个根本条件——各地联通观念上的改变。” 上海以外很多地区联通的做法是，依靠自己的网络去发展用户，不仅仅是销售，连ＣＤＭＡ手机采购都是自己在做，没有走市场化运作的道路，因此缺乏迅速有效的信息反馈系统以及市场化运作的机制。

　　例如，不论在省、市、县的一级到二级、三级市场，联通所有营业厅都是ＣＤＭＡ手机的销售窗口，这是他们主要的销售渠道。而在上海，这些营业厅只是完成售后服务——销售功能上的剥离，使得手机销售的反应速度得到了大大提升。

　　业内人士指出，在这个合作过程中，上海联通高层是“内因”——正是上海联通肯于让利的理念使之在全国脱颖而出。而其他各地的联通则被束缚于“肥水不流外人田”的旧有观念，不能借助社会专业渠道的力量，只凭自己的力量建销售点，推广ＣＤＭＡ，不仅成本高、渠道窄，而且保证高质量的服务有困难。

　　除了联通方面的“内因”，经销商方面“人物”的身份似乎也至关重要。

　　“幸亏他们当初找到的是我，而不是我的职业经理人。”回想起当初谈判的过程，陈晓很庆幸：“仅仅是我的部下去谈，一定不会成功。因为他们都是职业经理人，职业经理人的特点是一定要保证自己在任时的利益和业绩，只要自己在这个企业的时候不亏就好，不去想自己走后企业发展的方向，而且，太大的决定他们也不敢做！”

　　也许，在永乐之前的五家专业手机经销商就是这样错过了机会？

　　对此，业内人士认为，传统的ＣＤＭＡ推广有四个问题：第一，旧有的代理方式有弊病，应该是直供的系统，采取买断手机的方式，通过战略合作进行直销和代销双轨并行；第二，传统ＣＤＭＡ推广方式缺乏资金实力，需要有强有力的渠道经销商支持；第三，以往代理商的心态是卖一台算一台，其生意经无以创导消费，无法进行推广策划；第四，传统的ＣＤＭＡ经销商全是技术型公司，经销商的结构不合理，无法拓展市场。

　　能克隆？

　　在总结合作的成功经验时，陈刚却不同意陈晓的看法。陈刚认为，外地联通有各种各样的独特的市场环境。尽管上海联通的成功也有着很强的地域色彩，却并不会是“绝版”。

　　首先，上海市场化程度之高是全国其他地区和城市无法比拟的。在与永乐的合作中，上海联通采取了“完全不参与销售过程却又全方位参与营造公平、公正的气氛”的策略：一方面帮助永乐向ＣＤＭＡ手机制造商以大批量采购压低价格，另一方面则帮助制造商要求永乐提前结清账款。这样，既保证了永乐的低价优势，又减少了制造商资金回笼的风险，保证了产业链的完善。陈刚指出，在这一点上，其他地区的联通也可以做到。

　　其次，虽然上海的信用保障体系是全国最发达的，但是各地联通已经用了各种方法去弥补这方面的差距。例如联通派人到卖场，用现场核对身份证的方法来保证消费者的信用。

　　第三，各地联通正在以自己的方式发展用户，也很成功，例如集团购买。

　　“目前，与永乐的合作模式已经在上海联通和其他经销商的合作中推广了。事实上，上海联通也是在克隆国外的模式。”陈刚认为，只要整个市场都成熟起来——全社会的信用体系、商家水平都发展起来，各地联通自然能像上海公司一样做得好。

　　ＣＤＭＡ上海模式的成功并不复杂，也不神秘，这些导致成功的因素似乎又都是充分必要条件，缺少任何一个因素，“巧合”都可能不会发生！

　　或许，各地联通可以找到各自的变通办法来进行复制？

　　又或许，上海联通只是找到了最适合自己的路，而通往成功的路本来就不是一条？

　　无论如何，2004年更是联通各地分公司各显神通，去寻找契合市场最佳途径的一年。