微软中国双层权力机构的统一，能让类似的公司看到明天的希望吗？

　　朱琼/文

　　已经在微软工作了10年的唐骏，在微软中国区总裁的位置上坐了22个月后，也终于离开了。不过，与他的前任不同，唐骏是带着微软中国“荣誉总裁”的桂冠“退休”的。随着唐骏的离开，微软中国区与大中华区的畸形权力结构自然解体。

　　微软中国头上这块畸形的“天花板”，已经内耗了几代微软中国的精英们。可惜的是，远在美国的微软总部一直对这个问题处于无知状态。也许，就是在唐骏做微软中国总裁时，微软总部才开始真正了解并重视这个问题。

　　唐骏的前任高群耀，也曾就大中华区与中国区权力重叠问题向微软总裁鲍尔默申诉过，但没有引起总部的足够重视。最终，高群耀愤然离去。高群耀在辞职信中就附带了这样一句话，“如果我不借此机会感谢黄存义先生，让我做出如此重大的决定，将是一个不可原谅的疏忽。” 黄存义就是高群耀头上的“天花板”，原微软大中华区总裁。

　　在唐骏以前，微软中国区总裁都是空降兵。他们官低一品，又朝中无人，因此，前几波矛盾激化后，最后走人的都是他们，而原因总是“不堪忍受被辖制”。

　　唐骏不同。他1994年到微软，在总部工作过4年，又用4年时间在中国打造了微软全球技术中心。唐骏还因此获得总部的表彰和奖励，其中有两次获得比尔·盖茨总裁杰出奖。

　　派这个资历与原微软大中华区总裁黄存义不相上下的人来接替那些空降兵，微软最初是为了“应急”。

　　然而，让这两个“老微软”同台竞技，他们居然通过各自渠道将这个不可调和的矛盾充分暴露了。2003年6月底，当微软中国与全球同步进行组织架构调整时，他们的矛盾几近公开。那段时间前后，业界流传着各种互相矛盾的关于微软中国组织架构调整的说法，而核心内容无非是中国区势力和大中华区势力孰强孰弱。明眼人一下就能看出，这些消息的唯一发源地，就是微软本身。原定于2003年7月1日微软新财年开始时整体亮相的中国新团队，直到8月份还没有敲定市场战略部总监。而导致滞后的原因，正是大中华区与中国区的利益纠葛。

　　2003年8月11日，微软突然宣布：任命时任摩托罗拉（中国）公司董事长兼总裁陈永正为微软公司副总裁、微软大中华区首席执行官。唐骏身份不变，改向陈永正汇报，而黄存义以区域销售市场总监的身份也向陈永正汇报。

　　一系列看似偶然的举动，反映了微软总部逐渐认识问题并希望解决问题的过程。高群耀的离开，唐骏与黄存义的矛盾不断升级，使微软逐渐找到了大中华区与中国区在权力架构上的症结所在，并开始实施手术。

　　选择陈永正这个微软的“城外人”来“主刀”，微软是希望他在具体操作时不带任何感情色彩。而解决这个问题所需的理性和冷静，是唐骏或黄存义或其他资深微软人都不具备的。

　　对于权力重叠问题具体应该怎么解决，微软总部也没有经验，他们只有把希望寄托在陈永正身上。不过，这也给陈永正出了一个不小的难题，身为大中华区首席执行官的他，不得不既当裁判，又当队员。

　　由于唐骏的职位没变，陈永正上任后马上要裁决的，就是他与唐骏之间的职责划分。

　　摆在陈永正面前不外乎两种选择，第一，继续任由唐骏掌控销售市场部门。但是，只要有唐骏在，初来乍到的陈永正就不能很快掌握主动。他与唐骏之间，极有可能又要重复前面的矛盾，他被派来的主要使命——解决大中华区与中国区矛盾的任务——也就很难完成。第二，自己掌控销售等核心部门，这样，他可以掌握主动，但有可能要冒一定时期内业绩下滑的风险。

　　2003年10月18日，陈永正终于选择了第二种方式，切割了微软大中华区这块蛋糕。他把包括销售、市场、财务及人事在内的核心部门留给了自己，而把外围的全球技术中心和中国技术中心分给了唐骏。同时，他为唐骏保留了中国区总裁的头衔。

　　应该说，这是一次不彻底的“革命”。因为按照新的分工，微软中国对外还保留着名义上的双层管理结构。这种管理架构给当事双方仍然带来不便和尴尬。就在新分工方案公布后，据说微软的大客户指名要见唐骏，“他还是微软中国的总裁嘛”，客户说。想必陈永正听到这个话后，心里一定不是滋味。拜访大客户那时已经成为陈永正熟悉和控制局面的主要工作之一。

　　不过，随着唐骏的离开，这些麻烦云消雾散。在陈永正面前，微软中国几代管理者为之抗争的扁平管理架构得以实现；更有利的是，他还可以通过微软中国特别委员会，直抵总部的3号人物——微软全球副总裁凯文·强生。

　　陈永正得到的支持最多，微软的期望也不会低。对初来乍到的他来说，面临的挑战巨大：理顺原大中华区与中国区管理架构中分支机构的重叠问题、统一微软所有机构在中国市场的声音、获得大客户的认可、赢得渠道的同舟共济、维护良好的政府关系……

　　带着这些挑战，陈永正率领微软中国开始驶进主航道。■