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何欣
“鸟翔于天，寒暑相易，南北迁徙，不失于群，乃成鲲鹏气象。”这是波导董事长徐立华对自己企业状态的描述。
徐立华之所以把波导比喻成一只鸟是因为他把自己的老对手摩托罗拉定位成了一辆摩托车。徐圆滑的竞争理念就此可见：“不做中国的摩托罗拉，只做中国的波导。摩托罗拉是个巨人，有朝一日我们要站在它的肩膀上看中国。”
波导做寻呼机起家，在这一原本由洋品牌垄断的市场，波导经过将近8年的“抗战”，成为继摩托罗拉之后的第二大市场占有者。然而，手机的普及却使寻呼机制造成为一个快速萎缩的行业。当波导确立了其国产寻呼机产销量第一的地位的时候，其“花样年华”也开始悄然而至，国产寻呼机的价格很快就从3000元降至几百元。
波导寻呼机在市场上卖得还很火的时候，身为掌舵人的徐立华决定实施战略转移，在1999年国产手机匆匆上马的潮流中，选择“跟风”——一个看上去迫不得已的选择。
波导1999年9月拿到手机生产许可牌照时，无论品牌知名度还是企业实力都特别弱，几乎无人看好。和所有的竞争对手比起来，除了品牌含金量较低外，波导最大的特点就是把所有的蛋都放在了同一个篮子里面。“壮士断腕”的徐立华似乎正陷入一场危险游戏。
国产手机起步之日，正值国外大品牌在中国市场深入人心，同时也恰逢中国移动通讯业务“爆炸性”增长之机，可谓机遇与风险共存。徐立华认为，品牌建设是一项长期的、循序渐进的并富有内涵的艰巨任务，是一个企业的产品或服务根植于市场的根本基础之一，但留给国产手机企业的时间有限，必须打破常规，要“急功近利”。在对新市场开拓上至关重要的“知名度”上，要“跳跃前进、强行起飞”，否则就会延误战机，被竞争对手扼杀在“跑道”上。“垂直起飞”成为波导手机品牌的基本策略。
在2001年一次手机研讨会上，徐立华当着国家信息产业部的高级官员与众多同行宣称：“反攻———向洋品牌战略反攻的时间已经快到了。因为1999年国产品牌不到3%的市场份额我预计会到15%左右。到2002年，我们认为会达到30%，到2003年国产手机品牌一定会达到50%，成为国产手机市场的主导。”
接下来的两年时间内，手机市场“战局”走势几乎完全沿着徐立华设定的时间表往前发展，波导与本土手机同行几乎是“跳跃”着进了自己设计的理想国。
2003年第二季度，国产手机曾经看来遥不可及、坐拥半壁江山的梦想竟成了现实。
从大转移到大转折，徐立华和他的波导用了不到三年的时间。在成功实现品牌扩张并获得相当知名度之后，徐开始了品牌三度空间的全面建设，将品牌建设的重心倾向美誉度、忠诚度，以使波导在垂直起飞之后在更高的市场平台上“软着陆”。
徐立华认为，市场营销一方面要依靠销售渠道去做“硬推销”；另一方面必须依靠渠道的“增值能力”——售后服务去做“软推销”。徐立华说：“在巩固这个渠道基础上我们一定要加强研究开发，然后还要提高管理水平，降低成本，这样才能够在长远的产品上，在企业的经营上立于不败之地，你光靠一个渠道，折腾一两年是可能的，你后面没有技术作为支撑，长远发展是有问题的。”
10年前，徐立华自己背着个包全国各地卖BP机，在宁夏签了50台的单子，就高兴得不得了。10年后，摩托罗拉的高管说，他们一直注视着波导的每一个举动，并从波导身上学到很多东西。
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