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2003年12月20日，中国最强势的财经媒体《21世纪经济报道》联同新锐财经杂志《新财富》、及中国门户网站搜狐网及中国专业会议网站21世纪会议网在海南三亚召开了中国最高级别的经济论坛——“21世纪论坛三亚年会”（即第二届21世纪经济论坛）。以下是搜狐网独家对此次会议的报道。
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| 创维数码控股有限公司董事局主席黄宏生 |
主题演讲：超竞争时代的企业十大竞争力 主持人：各位嘉宾，创维集团的董事局主席黄宏生先生。黄宏生正在运量转型，令人惊奇的地方，据说黄宏生正在酝酿转型，他要在海南三亚，也就是在这个地方巨额投资地产。此举是冲动还是理智。请黄主席自己来解答，有请。 黄宏生：各位朋友，在新的一年就要到来的时候，我们都在思考每一个企业的这种战略的新的方向，寻找新的油田，在国际上，实际上早在互联网泡沫以后，国际的跨国公司已经提前的进入了一种企业的变革时代。就因为我们这个论坛一样，转型年代，中国阶级成长与革新是我们已经在国际企业晚了好几年了。之所以国际企业的跨国公司的这种转型，是创新力度大。 我们正处于一个所谓的超竞争时代，超竞争时代实际上大家也感觉到，就说不知不觉的生意是越来越难做，除了个别的石油项目以外，国有垄断的资源以外，在市场竞争的领域里面确实如此。 包括前几天遇到我们大的通讯运营商，今年预计他们能做到消售增长80％，可是盈利的增长不到15%，就是营业额番一倍。但是利润省吃俭用，对大的运营省吃俭用，这对我们来讲，真是不敢设想，但是盈利才有十几个点。所以所有的企业家，所有的企业都面临利润的压力，最主要就是他的特征是产品供货予求。 第二，叫做营销不在是灵丹录妙药，我们以前有一个杀手级的营销方案，就能让企业前又前进一大步。所以前五年各种营销论坛的讲座特别受欢迎，可到了2003年好像不在灵光。 第三，成本是高速上涨，各种商务舱，头等舱的诱惑，超五星级酒店的服务都企业行政管理费用、营销费用、财务费用高涨。成本高涨还表现在全球化里面。各种反侵销，技术壁垒，什么专利版权，这个就是使企业的成本吃不消。 第四点，从IT这个行业来讲，技术的整合的速度越来越快，一个无限的技术就让竞争对手拦截门外，任何慢一点进入这个整合的企业，都有被淘汰的风险。这个技术整合的能力现在也是极大的压力。 第五点实际上是缺企业家去。我们越来越感觉到以前在某个市场，某个产品上的领导者，现在是节节败退。被国内外的竞争对手堵截在某一个山脚下，所以企业家群也是严重的匮乏。所以在这个超竞争的时代里面，我们企业家，我们企业都在思考如何在这样一种竞争里面突围而出。从创维来讲，叫做思考这个十大竞争力的提升。地点我们叫做前瞻能力是企业关键的一点。 大家知道，彩电业被所有人都同情的一个行业。我所到之处，大家都很关心，说你还活着，我说是，明年还不知道能不能活下来。但是，应该说我们2002年，就是企业打一翻身战，盈利增长2.4倍，2003年估计盈利会持续高涨。这个销售额2003年预计会突破110个亿，我们在香港主板的股价也由非典时期的大概是五毛多钱，上涨到二块一左右。涨了三点几倍。那么这个基于是什么？是我们前瞻能力的一种提升。大家知道模拟电视已经饱和。所以1997年的时候，我们就从欧洲参加展览完以后，引进了数码100赫兹的技术。最后把他转换成我们的叫逐行扫描的电视。所以我们在2001、2002推出了逐行扫描的电视，曾经一段时间高据了高端市场的70％的市场份额。所以盈利从价格战之中，靠新的技术的突围。 这是因为我们从97年到现在，经历了将近六年的时间，是提前对未来的这种技术的变化进行前瞻的感悟和准备。所以的话，现在我们整个的从01、02、03的盈利，包括未来五年的盈利增长，前景现在越来越明朗，我们越来越有信心。是基于我们这种前瞻能力的提升和培养。 第二点是企业创新能力的提高，大家知道进入数字电视，报纸上好像炒的很凶，有的人以为这是一个故事，实际上已经为企业带来了盈利。我们一般彩电前几年的毛利率大概在14.8%到15％，今年我们创造了新纲，达到20％到21％。这个原因我们推出了，叫做1920件乘以1080件这样的电视机在市场销售抢进。这个消费者从国外回来，从欧洲回来，看到整个全球的数字电视，风起云涌。所以他们在搬新居，买这个产品的时候，都买这种超前性的，对未来有兼容性的产品。 所以使得我们的毛利提升了30％，基于这是我们创新能力的一种提升，对现在电视来讲，屏幕越来越大，产生了一种新的技术，叫维显示技术。就是没有显象管的。我们看电视，老百姓去市场买，这是不是东芝进口显象管啊，现在人们不在问这个东西了。为什么呢？里面有没有什么引擎，三星推出一个叫做自然图像引擎。我们创维第一个推出了V12数字引擎，100寸的图像依然那么清晰，没有显象管的电视为什么做到如此逼真的图象？是因为有一个强大的数字引擎。就好像人的生命需要有一个强大的心脏一样，数字电视也需要有一个强大的做引线。这是我们技术上不断攀登新的高峰的一种成果。 第三个我们学习这些国际企业，是关于客户导向的产品及服务品质的这种能力。大家知道，我们国产的产品的品质跟国际上的这些品牌，是有比较大的差距，远的不说，就说我们的酒店里面的刮胡刀，用国产的一刮，马上跳起来，这里出现了一些血迹，你不得不用飞利浦的电动刮胡刀，要知道我们这个几千年农业历史的农业大国，压根没有经过工业革命的洗礼，所以我们对品质的要求，从厕所就知道马马虎虎。当我们的销量一年销量彩电销到全球到七百万台的时候，这个返修率的压力就很大，今年我们预计突破一千万一百万台。全球大概是第六大这样的一个供应。 那我们怎么提高质量呢？后来我们就引进一个新的管理工具，叫做TPM的管理，叫做全面的过程管理。这一点在我们企业就看到，每一个研发中心、研发团队、物料、生产、部件，车间各环节都有数据化的这种技术标准的管理，管到和每个人，每个人他的高的技术标准，进行一种数据的比较显示出来。这样的推出和管理，大概推了一年多的时间。非常大的成效，就说我们的返修率一下子降低了50％以上，尤其是新品，大家都知道，很多汽车动不动就回收10万，三菱汽车，就因为回收三十万台的那次事件，使得他的最后控股权卖给了通用汽车。就是这个大规模制造业的生产，这个返修率是企业的定时炸弹。但是我们通过这个TPM的管理，管到每个人，一万三千名员工，每天都在进行高标准的这种质量的流程，所以返修率大部分提升以后，企业的成本也随之而降。品牌的这个实力也大大加强了。这就基于就说这种客户导向的产品和服务品质的竞争力提升。 第四，竞争力就是我们这种推行叫长远绩效及组织效能的这种竞争力提升。我们以前因为出口面对中国市场和面对全球大概80多个国家，不同的订单，不同的品牌，不同的说明书经常扯皮，然后出口部说我们订单来了，制造部做不出来，制造部说这个大家狗咬狗，最后开完会没有一个承担责任，最后是你老板的责任。所以我们后来下决心把大公司切换成几个利润中心，这个小公司的管理。就大公司的品牌在上公司的这种经营的创造力，使得我们这种收不到款，品质投诉，这些新品效率低下的这些得到比较大的改善。 第五点就是我们吸引培养人才能力的提升，这一点大家知道，对于企业来讲是至关重要的。尤其是在我们制造业这样一个企业里面是更是突出的。因为我们这个行业里面，应该说是，比如说圣诞节到了，我们已经有三个月没有礼拜六，礼拜天，如此繁忙艰辛的工作，这个是需要企业有一个良好的文化氛围，所以我们始终强调提升或者企业里面呼唤仁爱的文化。 从我们的企业来讲，就是不断的通过各种之培训，各种会议体现一种企业叫做仁爱为怀，诚信为本，谦虚刻苦、自强不惜的理念。同时我们通过培养我们的这种这个基层的优秀的骨干，到各种国外培训，各种领导岗位，体现企业传播一种爱的力量，那就是无私的帮助员工成长。 那么我们在座的面临这种技术的竞争壁类和这种规模各方面的竞争，我们就是不断的强化这样的氛围以安抚我们艰苦奋斗的前线战士。 我经常在小范围的会议传播这样一个信息，这些被列头公司盯住，要到投资顾问里面去，到风险基金里去，到跨国公司那里做研究时，我们都是苦口婆心。这个都创造更好的条件。 比如说，有一些场合，我们传播这样的一种信息和实现这样的细节，请留下来跟创维一同成长，因为没有你我们企业的白天将是冷清，如果没有你我们企业的夜晚将是寒冷的。这有点像谈恋爱。确实是在这个强大的制造业里面，我们就要创造这样一种细节。然后让创维，我们企业的实验赢得员工的心。赢得团队的心。 特别是去年我们又成功的引进了日本松下前美国的总经理，他整个的日本团队到创维里面来，加盟创维集团全力的工作。把很多日本的技术前沿的技术，在创维里面进行从无到有。发展成为强大的这种途径，像这个引擎的技术，来自日本的团队整合和研究的成果。在这个里面，我们深深感到，这个企业的流住人才和培养人才越来越是很大的挑战。 第六点我们财务的能力，这个家电的竞争，由年的中国的两百家，世界的1000家，现在到了2003年中国大的规模不到10家，全球1000家剩下不到30家。全世界有规模的。在如此竞争的里面，财务的能力也是极为重要。所以早在1997年我们就出售15％的股权。引入了四家风险投资基金，进入三千万美元。这个来使得企业注入新的资金的血液。 紧接着到2000年，我们成功到香港主板上市。一下也圈了10个亿元。这种不断的走国际化融资的这种道路，不是靠银行的短期融资，使得企业的人工团队比较安心，这个有十几个亿在那里放着。抗战八年没问题，加上我们公司透明度的提高。股价不断的攀升，企业债券和各方面的能力大大的提高，为进军国际成为一个强大的企业也培养了一些力量。 第七点，我们这种跨国界的运营能力，我们学习的体会就是说，中国的企业真正的出口盈利，有漫长的道路要走，真正的盈利我所见到的企业，当然还是为数不多。对于我们来讲，还是走了一条所谓的农村包围城市的道路，就说东欧国家，亚洲国中南美洲避开美国激烈的市场，和避开欧洲各方面面法律的各种限制。另外，跟国际上大的品牌合作，来不断的提升我们跨国界的应用能力。 第八，就是说科技手段及现代资讯的驾驭能力。这一块，我深深的感到我们这个传统的制造业比互联网，比IT的企业都有一定的距离，所以我们这个方面就是持续的投资和坚持。我们从实施ERP的情况来看，在这么多制造业里面，我们算是做的比较出色的一家。除了这成本、效率、管理都有很大的提升。在这个方面，想办法拉响跟这种跨国企业的差距。 第九是承担企业公民的责任这种能务。我们参加企业因为是消费市场，除了企业要持行这种叫做公民义务和交税这种的法规的条例以外，各种慈善的主持的和参与也是很重要的。我们今年投了资金到西部，给那些白内障的儿童实施手术。并跟中央电视台一起同一首歌搞慈善的晚会。和集中这个资金，包括我们员工的资金。员工看到这个都热泪盈眶，他觉得企业除了不是纯粹的唯利是图，而是承担企业的责任，关心社会。关心这些老弱病残的团体，提升了员工的正义感，担供了企业文化纯节的程度。 第十点就是说一个国际性的企业他必须具有长期投资的价值。这里面，我们其实从上市了以后，我们走了很多不平坦的道路。上市的价格二块零七，曾经由于彩电的供货与求，跌到了三毛多，四毛钱，但是我们坚持企业的创新，坚持透明度的提高，坚持跟所有投资者交换经营的数据，并且在战略上走专业化的道路，就是集中在我们具有强大优势显示技术的领域上，获得国际上非常著名基金的长期的投资。 比如说，这一批摩根就占了股份的14％，最大的管理资金公司，德意志银行，地域投资等等，我们的整个是成为资金占据了我们整个的创维35％的股权。使得我们的产权结构国际化，也提升我们整个在国际上品牌的地位。总之，我们国家正处于一个新的全球化的竞争时代，企业面临这种全球一体化的竞争，特别在制造业里面，我们必须学习到国际企业这样一种新的管理理念和一种创新，来提升我们自己的竞争力。 从我们创维的远景，就希望成为一个类似像索尼这样的一种企业，所以我们最近提出来，从优秀到卓越的目标特定。希望创维也可以，跟我们在座的企业家一同成长。谢谢各位。 主持人：刚才我提了一个问题，黄总一直没有解答，就是说听说你要在三亚这边投资房地产，巨额投资房地产，对此你是怎么考验的？ 黄：我们投资三亚，纯粹是我们在这里2002年1月份开了一个全国性的客户会议，这个3000个客户住在10个酒店，然后没有会场，因为容纳3000的会场三亚还找不到，后来我们租用了部队的一个礼堂。然后展销厅又跑到五公里外的农副产品摆设中心，所以三亚这样好的地方，如果说能够有一个集数家酒店和一定数量的住宅公禺和展销中心的购物，三亚的白天是非常美丽的海景，晚上确定是静悄悄的渔村。这样一个通过展销发现的这样一空间，所以我们决定在这个地方，投资搞个这样一种会议集展览的综合性的中心，得到三亚城市市委市政府的大力支持。因为胶几批都有很多烂尾，都搞不下去。现在我们接过来以后，情况进展非常顺利，有机会会参观一下。谢谢。 主持人：留几分钟时间给台下的各位。 嘉宾：黄总我知道你在会议和美国通用总裁谈到企业多元化的问题，但是今天我也知道创维是在彩电行业专业化非常坚硬的公司，而且这两年的业绩表现地不错，但是这种专业化相比较，似乎这个收入是不是在国内的同行业中，销售收入略显的少一些，那么我想问一下，多元化经营的想法你还有没有，或者说你估计你在什么时间会向多元化迈出这最关键的一步？ 黄：这个我们在跟伊威而特讨论的时候，得到了一个体验，就是要专业化做强，然后有能力的情况下，多化做大。我们现在是在消费电子，已经做到了110亿左右，2003年实现。在这个领域里面，我们会做强做大，创维也开始考虑进入一些相关的领域，比如说房地产，为什么呢？因为现在我们做消费的电子是进入家庭，所以我们现在新的战略目标，理念是决战现代客厅。客厅里面已经是有一个50寸的大电视，你要配一个WNT，可以进行家里的数码相机，看和传送，和跟主人房和小孩子学习房间，这个电视之间的通过无线的这样一种图象交换，还包括接收了来自卫星的数字电视，来自有线的数字电视，来自地面广播电视的信号。所以这个客厅实际上发生了革命性的变化。如果我们有一个比较好的房地产的一些样板工程，有助于我们这种决战电子现代客厅的一种竞争劝告的提升。多元化方面我们另外一点就是说，各方面我们上市公司跟集团根据股东的要求是分开的，不同的策略伙伴，不同的投资伙伴，在不同的领域里面，就好像今天我们这个复星的郭总讲那样，就是在不同的领域一定是最强大的团队。这样的话组合就有所变化，才能够使得我们在这种多元化的战略里面，能够步步为营。走向成功。
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