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2003年12月20日，中国最强势的财经媒体《21世纪经济报道》联同新锐财经杂志《新财富》、及中国门户网站搜狐网及中国专业会议网站21世纪会议网在海南三亚召开了中国最高级别的经济论坛——“21世纪论坛三亚年会”（即第二届21世纪经济论坛）。以下是搜狐网独家对此次会议的报道。
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| 主题演讲：民营企业与资本运作 |
主题演讲：国企的转型与转轨 演讲人：周明臣 中粮集团董事长兼总裁 周明臣：尊敬的各位领导，各位同行，各位来宾，女士们、先生们，大家下午好。很高兴今天前来参加21世纪经济论坛三亚年会。首先感谢组委会对我的邀请，我与各位同行一起研讨有关企业的问题，并向各位同行、同仁们学习，给我这个机会我感到很高兴，同时我衷心的预祝本次年会取得圆满成功。 今天我想就如何提高企业变革能力的问题与各位作交流。中国正处在一个大的转形期，过度期，处在大变革的时代，进入21世纪经济全球化浪朝和中国加入WTO，进一步加紧了中国企业生存的变化和振荡，和中国企业接受了前所未有的挑战，加快变革的步伐，尽快地做强做大，是中国企业迎接挑战的唯一选择。 从企业界到学术界都对企业的变革问题给予广泛的关注。本次年会期间评选最具个性的企业就是一件很容易，也是很有意思的创景。近几年企业的核心竞争力，学习能力一起是比较热门的话题，但是关注企业变革能力强弱的人似乎还不太多。我在企业中工作了三十多年，就我的体会，一个企业变革能力的强弱能否取得市场竞争的主动权是能否取得市场主动权的关键所在。 什么是企业的变革能力？我认为企业的变革能力包含两个方面。首先是企业对外部变成的感知能力。当经营的形式，经营的环境发生变化的时候，企业能否继续，这是第一。第二，也是最重要的，就是企业对外部环境的变化，你能不能有相应的对策，就是说企业对外部的变化的响应力强不强。外部变化时你能不能及时采取行动。从这里可以看出速度是衡量一个企业变革能力强还是弱的重要尺度。 变革能力强的企业，其速度体现在两个方面。一方面企业内部的变革步伐跟得上外部环境的变化。另一方面，他们比竞争对手变革得快，这种速度直接影响市场竞争的最终结果，我曾打过比方，看过美国西部片的人，对两个牛仔激斗的场面一定不陌生，两个人面对面的站着，就看谁掏枪掏得快，掏得快的才赢得了生存权，掏得慢的可肯定没有赢得生存权。 在企业变革的问题上，规则我们也是做的这么残酷，在过去的十几年中，中粮集团实施了一系列主动变革，并一起尝试着建立一种新型的企业文化。最主要就是要不断的挑战自我，否定自我。自家人提高公司的变革能力和创新，在激烈的市场竞争中为自己争取到一块更大的生存空间。昨天的事情放在今天不一定做了。 在座的各位很多人可能喝过长城葡萄酒，用过福临门的油，送过金帝巧克力，可能还有其他一些产品大家都接触过，也许还有些人不知道这些产品是中粮的产品。现在我们在这里，凯莱酒店也是我们中粮集团下属的，我们酒店集团的12酒店集团连锁店，还有我们整个大家所在的亚龙湾旅游开发渡假区，这也是我们来开发的。 1995年，我们投资亚龙湾的时候，这里还是杂草丛生，没有一间房，唯一一间是现在假日饭店的工程在那里，没有任何建筑。当凯莱酒店95年8月份在这开始动工的时候，确实是满目荒凉，但是今天大家可以看到，已经初步建立起一个比较舒适的度假区和会议区。大家可以觉得奇怪，这些都是你们的，坦白地说，我们在10几年前也是不可想象的，10几年前中粮是一家单纯的外贸公司，经营农产品和食品，就是批发商。那个时候的中粮有49家分公司，独立核算的企业有一千三百多，职员总数12万人。87年底和88年初国家提出实行重大改革。中粮的大多数的损失由分公司托购，相关的业务和资产也换地方，包括我们的口岸的仓库，专用线全部换地方。 投资的中粮首先是业务规模缩小，净资产从24亿人民币减少到不足7000万人民币。这些投入像石化、石油、钢铁的投入，没有那种投入，你超额完成任务了，你超额的部分，可以留一部分下来，就是让企业自己积累，这个政策是有的。员工的人数从12万多人减少438人。中粮的垄断也被打破，原来的省市分公司是中粮的下属机构，现在一夜之间变成我们平起平坐的竞争对手。 1992年，小平同志讲话和党的14大以后，外贸经营步伐越来越快，中粮公司的处境越来越严峻。在计划经济时代全国只有20多家贸易专业总公司，而到92年底有外贸经营权利公司差不多有七万多家，包括生产企业、科研部和大量的外商投资企业，形成所谓千家万户搞外贸的繁荣局面，那时候广东一个县甚至一个区它的公司就可以对港澳有直接的接触权。 而且粮食的体制改革加快，粮食的进出口经营权初步放开，粮油糖大众商品都以多家经营，针对公司面临的严峻形势和公司批发商的软金，要大力兴办事业，加快转型，加快从单纯的贸易代理转向间接产业面，重点是生产食品生产加工，所以当时我们领导班子研究的时候，对当时的状况，我们形容是水上的风景一样，水上的风景是没有根基的，一经风浪一定打散。外贸代表作为一个批发商，当时我们认识这个问题很形象，所以我们在阶层以后，我们是非常简洁。但是我们这个决策，当时公司大多数员工由于过去吃惯了政策饭，靠政策，再加上长期的几十年的官场经营，所以大家的认识是不一致的。 也的说，我们现在日子还好过，搞外贸代理当时还赚钱，他只看到了表象，没有看到潜在的危机，没有看到外面的形势。还有一种就是搞是可以，这么多实业你搞产业链，你钱怎么办，人怎么办？这是一系列的问题。 所以在当时，领导阶层建设以后，下面有很多同志有这样的思想情绪。所以我们对于传统的观念我们觉得确实是需要改进，正好到了三个月以后的第一个星期，全国开粮食工作会议，在会上批评我们官场作风严重，我刚成为总裁一个礼拜，说起来我也是莫名其妙。当时朱鎔基当副总理了，说总经理来了没有？我也不能说没有来，我站起来，好好地整一整你们这种官场作风还能持续多久？在会上非常严谨。所以当时我也觉得脸上真的没有面子。借了这个机会大力整顿官场作风，这是我们后来粮油公司所有员工，比其他外贸公司调动调得快，转型转得快一个非常重要的思想上面的原因，就是当时大力的经济整顿官场作风。在公司内部，按照作风的表现，每一个人都得摆一摆。通过检举，通过单位与单位之间的，背对背的找对方的官场毛病。 官场作风在粮油公司内部称为过街的老鼠人人喊打。现在说起来觉得当时确实不容易。我受到批评以后，第二天我就决定到和副总和处长到江西去道歉。当时外贸公司要到底下道歉是垄断经营，怎么可能呢？正好到了机场那天下雾，飞机不起飞，他们很不愿意，说打个电话算了，我说这怎么行呢？什么时候飞机起飞，什么时候去。飞机不能起飞，就做火车去，必须要到江西。打省政府道歉。如果官场作风不打掉，其他什么都干不成。当时就是外经贸的粮油食品局长，可想象当时在那个情况下要转变是很困难，但是为后来的发展打下了很好的思想基础。 外面的情况变化，中粮必须作为一个重要的市场，从思想观念到经营模式、管理模式都必须进行变，而且我们强调速度越快越好。越主动越好。所以我经常以鱼塘的鱼来比较，这些外贸公司好像是鱼塘的鱼，到时就有人来喂养和垄断经营。现在不行了，现在是下海的，建立社会市场经济体制了，你必须到大海中去。大海中还有鲨鱼，第一是没人喂，第二有鲨鱼。这是一个道理，所以我大会小会强调这个问题。 所以，转型首先思想不转型就是不行。我们叫做多管齐下，发动综合攻势。一个是我们日常的党政公团。另外一个我们也是办。另外两方面，我们也请民营企业，亚洲区和中国区的负责人都到我们来讲过课，不看看外面的世界不行。民营企业我们请了深圳华伟的负责人到我们这来讲。然后我们再派一些主要的同事到日本、到美国、到香港去做考察，回来开座谈会。这是叫多管齐下，发动综合的攻势，转变思想观点使我们粮油公司职工的这种思想能够与外面变化的形势相融合。 所以，这些年来，改革取得一些成果这是非常重要的原因。但是说转型、变革这两个词，说起来很轻松，但是实际操作起来远远不是某个形象，因为中粮是一个大的国有企业，要改变几十年里这套做法，推出万千莫深的经营模式是不容易的。一个是刚才讲的思想上的阻碍。我们当时搞投资说了一个计划，当时我们开干部座谈会，有的人说以后再说，尽管是整顿思想作风也不行，它有一个惰性，你不推动它是不行的，尤其是国企。而且那个时候赶在做外贸的光荣，你说做到十一点半十二点都不好意思。当时来说有它的失败性。 除了关键上的主力以外，我们还有一个问题就是资金不足，任何一个企业的负责人就害怕短借枪头。短期的从银行贷的款肯定不行的，风险很大。怎么办？那个时候我们没有钱。 我们1993年当时正好遇到香港有两个空壳要卖。我们香港公司的负责人说很好，要卖，卖的话还不行，还要交六千万定金，交定金我还得收回来不干，这不行，交了定金你不干就要泡汤了，晚上打个电话，这么好的一个事你说干不干呢？当时按照我们的计划，就是建立转型的计划油也好、酒也好，打算大干一场，没有资金，遇到这个事，我就干了，赶快六千万交了，千万别跑了。但是后果我没想，第二天到经贸部，我们当时一个部长在家说你这个不行你，你在香港借壳上市要国务院批，我说六千万定金我已经交了，他说交了不行，怎么办？当时我到国务院找副秘书长，他说前几天朱容基同志才批了，说下不为例了，这是做了多少工作。后来不收礼，后来我到经贸部打常务组长。我说怎么办？我说我就干了。你们自己处理，处理我就干。 结果我当时就通知香港就干了，干了以后我回来，当时在政策上这样，现在肯定是要批评，批评我就把乌纱帽放在桌子上，如果批评下来免了就算完了，但是我当时17亿港币到手了，而且不要利息，因为当时我们的香港公司在国内一些房地产的投资，我都把它装进去取，我当时极需要用来建立食油食品加工产业链，终于把这个干成了。 后来，公司发展了，产业的第一批资金到位了，这时候我感觉很兴庆幸。所以后来我也想，搞什么，要有冒险精神。所以我很有机会，这个机会很难得，这个商机你后来也找不着了。我搞了以后其他公司说要搞不行了，后来国务院下文了，谁都不批。所以现在香港的上市公司批的就是中国人批的，批准机关就是粮油公司，应该属于国务院。应该说我们当时抓住了这个机会。 同时我们在美国发行了2亿美元的商业票据，我们贷款了六千万，当时解释了我们资金瓶颈的问题，紧接着人才怎么样？搞油我没有油的专家，搞酒，搞巧克力我都没有这个专家怎么办？我从市上招聘人才，一个是我们中粮公司自己经过培训来转一部分因为粮油公司当时作为一个老的贸易公司主要是外贸人才，这些都很少。 但是大家想不通，可靠吗？那个人都不可靠，把钱拿走了怎么办？当时我们经过认真研究，对职员的两支队伍的建设作了一些说明，不在意说碰到哪些人，而在于有没有这个机制来管帐。外国人看了这么多个公司，这么多办事处，有几个外国人在这，靠我们当地人，不能说外面城市的人就把钱拿走，是你有没有这个机制来治。所以我们当时，所以我们当时提出两支队伍，现在两支队伍经过后来的发展，已经有一大批的管理人才或专业人才，成为我们现在中粮公司产业链的骨干，最后经过十多年的不断努力，使中粮公司由传统的外贸公司成功地转型为产业华经营为基础的新兴的企业，现在食品生产加工已经成为中粮公司主要的核心业务之一。 对于公司的利润贡献差不多达到100。我们在1995年96提出的一定要把我们产业链这部分成为公司食物来源的市场商品，40％来自于贸易，30％来源于产业链，30%来自于我们的期货服务的资金来源。我们很难想象今天的中粮公司会是一个什么样子？有一点是可以肯定的，我们今天能够和大家说的是这十年我们虽然遇到很多困难，不光是思想上的阻力，而且从我们的资金上，但是今天我们终于建立一个比较完整的产业链，这些企业在本行业都是属于龙头地位，我们油大概占全国的四分之一。也就是说我们整个的食用油占25%。世界上最大的油厂就在张家港。一天我们柞的是13500将近14000，也就一年光一个厂就是400万吨大豆，光柞大豆的一天就是13000多吨，用火车皮，现在是80吨的火车皮或者是100吨的火车皮，多少个火车皮，拉进去这么多的火车皮，这个工厂很可观。因为我们初级产品不值钱，但是今年有可能达到90亿，这是世界最大的油厂。 生产的改革我们的体会一个是转变观念，我们认识到长期的坚决任务。不是哪一次转变观点就行了，每当改革就要突破阻力。而且这个阻力最大来自内部，不是来自外部。那怎么办？我们就是两条。第一条就是沟通，就是要加强沟通，让职工都知道为什么这样？让职工看一看外面是什么世界。让职工看一看我们现在处的是什么位置，我经常说我们必须作为一个在市场竞争中的企业，必须经常来看看，我们在竞争力交换错误的版图当中我们处在什么位置，要看清位置行知道干什么，第一个是沟通，第二个就是贴着说，那也不行，我没有什么权，油我了解不多，你不行就下来，先沟通，不行就下来，而且我的体会是大多数都行，你要等大家都同意再去干。第一是沟通，第二是贴着说话，这两条作为一个企业领导人我看在坐大家都是有机会的，否则一事无成。 第二个体会，改革必须要突出主业，提高自己的研发能力的创新能力和提高自己的核心竞争力来进行。我们要上哪个巷，搞什么业务不要遍地开花。那个时候说机电好，流程比较多，结果搞了失败。我叫着一败涂地。跟你的主业不相关，后来要突出自己的主业，围绕着自己的主业来进行。 三是改革必须要用一个有战斗力的有创新的领导集体。你再好的主意你没有领导集团也不行，对领导集团我很欣慰，这十多年来在改革的过程中我们的领导集团始终是站在改革的前面，很有创新，而且大家都是一个团体，所以我们能才取得成功。 同时我也深深感到一个企业，一个领导集体必须在改革的过程中，要有一点献身精神，你该突出就突出，我们作为企业家说献身精神是另外一个因素。肯定是问题多，困难也多，没有献身精神不行的。我们在座的企业家都有这个体会，我不可能一辈子当一把手，你不如实实在在的干，乌纱帽值多少钱。我想这对于一个搞事业的人来说应该是最佳的。 1999年，我国加入WTO，对公司的业务、资产、机构、顾问推出了一系列的改革措施，有一些措施也在公司内部引起不少的振荡。在坐各位可能知道在国营界改革一旦涉及到人难度就大，但是尽管遇到的阻力，我们没有任何队伍，都在中国市场强占，他们在中国的企业已经不多，中国企业不仅要面对国内同行的竞争，而且与国际上短兵相接，我们拿什么来跟他过招，人家已经是卫星，导弹，我们还是过去的小兵，这个战怎么打，怎样跟他们同台竞争，外国信息变，竞争对手变，我们也必须改革。包括我们这个产业链，加一块或者加两块，不从价值含是，不能从这个向下游产品的发展，光造价值竞争是不行的。这是我们在这个改革中有很深的体会。今天从我们制定10年再造的一个目标，到2010年公司的净资产翻一番，为了实现这三个目标，我们提出三件事，一个是战略伙伴股份制改造，二是在资本经营的基础上加大资产经营和资本经营力度，三是加快品牌创新。 我要说的意思，这些年我们的发展势头都不错，为什么？我们还提出这样高度要求来给自己加压。在中国搞企业，特别是作为一个企业领导人是不能脱下的，很多民营企业的巨头都在，都是很有经验，很有成就，我想体会也是很深。哪一个企业你要说是现代一点或者是我们平常说的表现，那肯定跟不上竞争的现实。你不是被吃掉就是率下来。 所以脱下保险，在竞争的时代永远是不存在的。所以未来我们长远的发展，我们必须在现有的基础上加快改革，因为我们公司和其他公司不一样。我们从2000年，从改革上市以后，上市方案经国务院批准以后，我们80％的资产是摆在香港的。国内只有20％的资产。到香港是为了整机上市，这样一个情况我们有没有必要再改革，这就是我今年初的时候一个背景，现在大家思想都是比较统一的。为了再造一个新中粮正在努力。 所以我们在转型的产业链的同时我们还加快我们在金融领域的动作。很多记者问过我为什么在金融领域上做，因为像各位同仁，各位先生，女士们，先生们所知道的，在当今的世界，作为一个大的公司发展到一定的程度时不可能与金融没关系。 这么大的企业发展，金融不涉及不可能。我们翻开一下，世界500强前30位，我们还做过调查没有一家与金融没有关系。即使有的做得好，有的做差一点，有的有成效，有的可能失败。但是都涉及了金融。所以我们中粮公司发展到现在，应该从业务发展的需要，中国发展的需要来谈。我们的目标是很清楚，就是建立一个在行业有较强竞争力，有较强实业，有较强影响力的跨国企业，这是我们长远的奋斗目标。我们最近是要在2010年再建一个新中粮，如果要实现这个目标，我们在金融领域不做点文章，看来是不行的。 我们搞金融一方面是为了支持或者支撑我们的产业链，同时为了2010年能够再建新中粮，我们必须借助这个金融的杠杆来加快我自身的发展，这是为什么我要搞保险业务。特别是人寿保险，我们是13亿人口的大国，去年我们60岁以上的人口已经超过了1亿4千万，将来老年人口还继续会增加。 从保险的现状来看，我们如果保险的金额，如果按理论算的话差不多4万亿，但是去年只有三千多万，应该还不到十分之一，所以说保险的潜力还是挺大的。 另外，从我们现在整个来保险的水平还很低的而且随着医疗制度的改革，以及有关社会的改革，不断的推行人寿保险，将来还有更大的市场。保险经济我们也在正在努力。但是这个我们是看准中国的保险业的发展才刚刚开始。跟中东发达国家还差的远。所以我们现在看中很有潜力，完全可以做到我们中粮公司进一步发展的金融杠杆。 关于股份的改造问题，我现在正在进行股份制改造，现在正在计划当中，方案还没有实施，有的记者问我搞不搞，我说肯定要搞，不搞怎么可能呢？因为我们属于竞争性行业，而且这些年我经营状况这么好，我们利润状况也不错，资产状况也不错，而且职工经过这几年的改革有行强的承受力，我们搞股份制的改造完成有条件。而且这也是十六届三中全会所要求的。 股份制改造主要我们是考虑战略伙伴，多数是国外的，国际上的，这个标准必须有力强化粮油公司的主业，有力强化粮油公司的研发能力和创新能力。我们也希望在国内有一些伙伴和我们一块来合作，把我们的股份制改造尽快进行。 再一件我现在做事情就是搞品牌建设，一个企业在市场竞争中没有自己的强势品牌是不行的，而这个品牌的建设不光是说要打一个广告或者实实在在，是要加快我们的科研的含量，加快我们在本领域有关的产品的发射品种和本产品在市场上与其他品种竞争，这样我们才能形成自己的品牌。 我们这几年，粮油也好，长城酒也好，巧克力也好，像这些东西，我们最根本的东西不是靠降价格，最根本的还是要靠科技含量，加大我们这个产品的发射产品，下面正在整合，我们相信在三年到五年后，我们的品牌建设会有一个新的面貌。 但是对我们中粮公司来说，我们自己也很清楚，和国际、国内的先进企业先相比和我们在的各位同仁企业相比，不仅在经营规模，经营能力，经营的理念，管理的水平上面还有很大的差距，我们现在的世界杯对我们来说还是一个很大的挑战。变革的能力，创新的能力我们的差距也是显而易见的。正是这种差距使我们这些年不敢有丝毫的懈怠，迫使我们努力地新型变革，努力跟上环境的变化，我不敢说我们最终能有多好，但是我想我们现在早做总比晚做好，我们相信在今后的岁月我们将会和在座的各位企业共同在我们中国市场乃至国际市场为我们共和国的荣誉增加光彩，为我们中华民族贡献我们的力量。我们一起携手来贡献我们的力量。谢谢各位。 主持人：还是留一些时间给下面的来宾和媒体朋友，现在有谁有问题给周总。 傅军：周总，你是我们最钦佩的企业界的领导人，你领导中粮也取得了优越的业绩，特别是长城干红和油和金帝巧克力这个品牌在国内行业里是最有影响的。今年上半年，美国商业周刊公布了全球最有价值的品牌，美国占了得62个，日本占了5个，韩国2个，可我们中国一个也没有，我觉得中国为了企业的发展，包括核心能力的建立，包括企业的成长，可能品牌的建设是非常的重要。请问是不是品牌建设是我们中国企业领导人的神圣使命，中粮集团今后在品牌建设方面有什么特别的举措？谢谢。 周明臣：美国商业周刊我也看了，确实是有好多品牌不是我们大家所熟悉的知名品牌。作为一个像跨国企业发展的，我们的目标是要跨国企业的大的企业来说，刚才说了，今后主要的任务我想作一个企业家来说，自己的品牌建设应该说是自己的最大的生存，我觉得这个企业在市场竞争中，如果没有自己的品牌，我们这个企业在市场竞争中起的主动权是不可想象的。所以，我觉得中国的企业，包括在座各位同仁，今后都会在市场竞争创出自己的品牌。而且这种品牌不是靠打广告大家都知道就行了，不仅在国内，而且在国际上大家都知道。长城酒大家都知道，我们很多葡萄酒，有皇朝的，有新疆的，这些厂都做的很好，他们都是我们的同仁，很多东西值得我们学习，我自己感到欣慰，这是我们的长城，特别是我们的厂里，这个酒厂的酒应该说是中国唯一按照国际标准生产，而不是按照国标生产的，我们这个酒在欧洲卖得不错，在巴黎卖，要伦敦都卖得不错。要创品牌，必须是高起点，高标准，如果这个品牌不是高标准的，甚至是国标，说我们这是知名品牌，我觉得可能将来在国际竞争中会遇到很多困难。为什么长城酒唯一在外国，只要是你酒厂的酒我就可以确认。创品牌必须拿国际标准来做标准，因为我们现在要经济全球化，不仅在国内要参与国际竞争，这个品牌要是站的住的。这也是我们中粮今后要努力解决的。我们将来准备用五年到十年，就是在2010年时，我们准备创两个到三个在世界上能站得住的品牌，这是我们努力的。谢谢。 主持人：谢谢各位。待会我们还有一个讨论。周总也将参加我们在台上的讨论，到时大家再给周总提一些周总。谢谢周总，下面我们要请出的演讲嘉宾是格兰仕集团的副总经理俞尧昌先生。有人说身体不太好，但是精力旺盛的俞尧昌是中国家电市场著名的价格屠夫。格兰仕是OEM模式的最得意者，俞先生曾说过一句话，格兰仕的价格屠刀绝不会挥舞一辈子。我们现在请他解释一下这句话，他的演讲主题是资本运营新概念。
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