2003年12月20日，中国最强势的财经媒体《21世纪经济报道》联同新锐财经杂志《新财富》、及中国门户网站搜狐网及中国专业会议网站21世纪会议网在海南三亚召开了中国最高级别的经济论坛——“21世纪论坛三亚年会”（即第二届21世纪经济论坛）。以下是搜狐网独家对此次会议的报道。

主题对话：内部善治——革新动力从何而来

　　分议题：解码中国成功企业的内部治理结构，关注革新动力从何而来

　　分议题：职工权益与薪酬激励，MBO

　　分议题：企业成长管理与企业再造

　　嘉宾主持：

　　王璞：北大纵横咨询公司总裁

　　刘冬：21世纪经济报道编委

　　对话嘉宾：

　　黄宏生：创维数码控股有限公司董事局主席

　　吴一坚：金花企业集团总裁

　　李兴浩：志高空调股份董事长

　　傅 军：新华联董事局主席兼总裁

　　贾复文：山东航空董事长兼总裁

　　主持人2：大家好，我们这一次对话的主题是内部善治，革新动力从何而来，跟我一块主持的是北大纵横咨询公司的总裁，也是公司的创始人CEO王璞先生。下面就先请王璞先生就这一次的主题先做一个开头。

　　主持人1：现在由我和21世纪的编委一起来主持本次论坛，首先我看到了转型年代，中国企业成长与革新这样的题目感到非常亲切，非常有感情。为什么呢？因为8年前在北京大学管理学院提出来这些专家学者不仅为政府从计划经济向市场经济过渡提供专家意见。比如帮助政府制定公司法，证券法，以及投资基金法等等一系列，法律框架，来完成市场经济的这样一个转轨，更要积极研究深入探索如何更好的为市场到来以后，这些微观主体企业提供诺有成效的帮助。

　　什么形式帮助企业更有效呢？借鉴国外的模式，觉得成立一个公司。咨询公司来帮助企业发展，才更有效率，因此我们这个投资几百万，在8年前，根据公司法成立了第一家专业化的管理咨询机构。通过这8年的发展。我们感觉到应该说确实起到了当时预想的效果和作用。因为我们公司成立之初，我们的远景成为中国最受尊重的大型咨询企业，同时我们的使命是帮助中国企业成长与变革提供时效性的解决方案，这个在我们网站上都有。因此看到一个转型年代这样一个时期，看到中国企业成长与革新这样一个题目感到很亲切。

　　在为企业服务的8年过程中，我们提出来管理上分成三个层面：一个是管理理论，就是教授做的事情，他们教书育人，还有一个层面就是在座五位企业家做的事情，他们带领企业在商海和国际，那么在管理理论和实践之间，还有一个层面，就是管理技术，管理技术这个层面，大批的中介服务组织和咨询顾问，或者法律顾部来做的事情，因此我们今天能够参加这样一个会，可能因为两种身份。最主要是管理技术这样一个身份来主持这样一个论坛。根据大会的安排，我们这次的题目就是说通过内部善治，革新动力从何而来来请各位企业领袖把他们的经验道出来。这样一个题目，我想怎么让各位企业家朋友们能够更好的理解企业经营一些深刻的这样一些道理，这样一些经验借鉴，我想把这样一个题目，演化成一个向线，大家更好理解了，大家可以在纸上画一个横坐标，一个纵坐标，横坐标的正向是体制，负向是机制。纵坐标的的正向是管控，负向是激励。因此，在纵向的第一象里头，实际是体制和管控，体制和管控是什么呢？那么就是治理问题，那么在第四象线，就是体制和激励方面是什么？是产权问题。体制激励，就是产权问题，第四象线。在以此类推，所以我想，在这样一个象线图里头，我们在座的五位企业家，可以把你们经营企业的这些独到的一些经验，跟我们来宾和台下的观众朋友一起分享。

　　傅军：新华联可以大家都没有听过，都以为是新华社的，我们那公司是我90年白手起家成立的，今年13年了，下面有32个企业，有二万员工，可能大家对我们做的行业不了解，那个金六福酒，香格里拉藏面是我的潜质企业，还有房地产，还有猎豹汽车，这都是我合资的企业，那么我从为，一个企业我们管理者要研究一个很重要的问题是什么呢？就是我们管理的根本目的和最高境界是什么，我觉得是不是研究怎么样调动员工的积极性。国有企业的人都不缺，但是为什么中国的国有企业为什么老搞不上去，搞上去不是很多。我们也说过一句话，国有企业救不了中国，这有根本的一个问题是什么，我认为还是体制和机制的问题。

　　那么我们民营企业最大的优势是什么？我们就是要在机制方面能够充分的调动员工的积极性，所以这一条我们民营企业都做不到，那你的优势几乎就是很难找到。在激励机制方面，我认为我们还是做的比较好，我们第一条，就是有一个完善的奖惩制度，就是那个公司已经制定大概有六七年了，我们那个奖惩制造是非常的完善，我们设力了结局贡献奖、创业贡献奖，理财能手奖，创新进步奖等等，大概有十个奖项，第年都要走一次认真的总结评优。我们的结局贡献奖一次发的奖金是多少？是三十万。这个东西不改变的，不是说今天一个明堂，明天一个明堂，我们那个奖惩制度是工期形成的。

　　那么第二个是让核心管理层来执管，我们很多的民营企业家面临变革的问题，自己下海了，搞了一个公司，要实行自己的价值，那么自己持有股份，但是老不想把自己的股份给管理团队，不敢稀释自己的股份，我觉得这是不行的。你要形成债券的统一，债券的统一说了几十年了，这句话说起来都会说，做起来的时候很难做了。

　　所以我过去我创业的时候，是70%的股份，我现在只剩下30%了，我整个管理团队有我认为，我们很多民营企业家，搞一个公司，要实施自己的价值，我们整个集团有180多个，所以我们那个考核体系非常的完善，5第三点你制定考核指标，半年有一次考核，年底有一次考核，这个考核是非常明确的，有一个流程，考核完以后，你这个企业经营一千万的利润，你超过了，给你提多少，完成一千万怎么奖励，效应工资怎么拉，这都是一个完善的体系。

　　第四点我觉得我们要感激员工为公司做下来的贡献，民营企业我们要考虑到，调动一个员工的积极性，当一个员工，一个管理人员，为公司真正做的事的时候，你怎么奖励他，这是很重要的。我们有些民营企业赚的钱不敢拿出去，今年可以告诉大家，媒体最好别批露。我们今年拿出去的奖金估计要超过一个亿，去年我给下面企业总经理，副总经理一期的干部奖一百万的有15个人，你说他的积极性能不能调动起来，要感激员工为公司做的贡献。这是第四条。

　　第五条，我们还有一个积分奖励俱乐部，我们设这个积分奖励俱乐部，我们每一个人都可以参加这个俱乐部，经营考核完以后，你能打五分，或者是打三分，这个都有标准的，都积了进去，你评了一支先进有多少分积进去，每年都要公布，超过50分和100分的150分，200分的都有奖励，大家都在比，看我的积分能不能拿到多少，因为我们感觉到一个企业成功需要一连串的奋斗。而且我们要稳定人才，要去认清每一个人为公司做的贡献，要有一个长期的记录。所以这个事我们做的是非常好的。所以我想就是在激励方面作为民营企业一定要进行深刻的研究，要有一些好的东西，去把大家的积极性调动起来，一个企业才会有活力有生机，企业才会不断的走向成功。

　　主持人1：谈的非常清晰。整个转绕那四个象线，除了治理结构没谈之外，谈了考核。谈了短期财务激励，谈了产权激励，他的股份从70％不到30％。因此，对我们企业家很有启发，下面请选金花集团的吴总给我们介绍一下经验，在一个月以前，在全国表年企业家级别会上，中美CEO的一个对话会上，我们一起在论坛上对话，我们谈了他经营企业至胜法宝的一个勺子。很多很多方面的问题。大家引起了与会者的共鸣。谈谈你企业所采取的一些办法和措施。

　　吴一坚：谢谢各位，刚才王老师作了简单的介绍，今天这个转型年代的确是对我们现代的企业和企业家，是一个非常熟悉和认可一个词汇，在这个民营企业经济发展的过程和旅程中，我想如何把这种管理机制，约束以及这个在整个团队里的整体效应发挥上起作用，这是每一个企业和企业家共同关心的问题，刚才王老师讲到了，现在转型年代的中国企业，接下来了发展和讨论过程中有一个全新的词汇就是管理技术。我们今天在座的民营企业家也好，这个各位朋友也好，在中国市场经济发展的的旅程和过程中，对这个中国这个经济，尤其市场经济未来方向，我想在不同的时间和地点都做过很多的研究和研探，管理是一种标准，那么把标准用什么样的这种手段和方式来进行落实，我想这只是一种技术，我记得我在这个上个星期，在和我们咱们有这个散打雷台王的这么一个比赛，最后和一个教练在讲，我说这个什么是武术，他说很简单，武术两个字解释武就是打，术就是方法，武术结合起来就是用什么方法去打，我觉得这两个字的解释对我的启发非常大，我们在探讨和研究以及在这种执行和保障企业正常经营的过程中，这样和那样遇到很多样的问题。那么每一个企业的问题不同，采取的处理方法不同，采用的这种方式方法不同，实际是一种企业管理过程中的一种操作技术，有很多企业，民营企业也好，在这个转型年代的时候成功了，有很多民营企业在发展的过程中失败了，不能说成功的他们这个技术就能够在这个失败的企业里边广泛的延用和延续下去。就像黄总在讲的演讲过程中提到，民营企业共同的一个特点就是对市场强烈的追求，这种兴趣和这种生存，这种利益的这种要求，必段敏感的对待市场的每一块油井，只要能打出来油，这就是一个驱动和基础和要求。

　　我们大家都知道，在中国民营企业的发展历史中，有很多成功的大企业，在很多成功的大企业在率先和国际接轨的过程中，又失败了。本来用他们咱们传统的中国民营经济的发展，中国市场经济发展的这种方式方法，操作非常有效的，反而在这种转型过程中，和接轨过程中反而失败了，因此就是说如何来这种研究和认识，我们管理过程中的管理中的这种管理技术这是每一个企业应该理智的去对待自己的企业和理智的对待企业面临的这种市场份额这样一个架驭过程。那么这个管理过程和架驭过程中，首先就包括了我们这种员工，管理者，这种决策者和执行者，刚才傅总在这个方面在具体方面讲了很我多，我听了以后，感到非常的兴奋，就是说这个方法很多，但是不尽，就是说每一个企业的方法都要用，一种方式去做，这个价值的体现我们我们采取过很多方法，包括我们金花在内，也是大量的吸纳这种管理的专业人才，尤其行业内的这些专业人才过程中，有过成功的，也有个很多失败的。这个往往有时成功的，他不简单体现在薪水和薪酬的问题，或者失败的也不是说比成功的薪水、薪酬低的这个问题上。

　　主持人1：举一个例子，来说一下治理结构过程中的不仅是产权激励有效，其他激励也有效。

　　吴一坚：我们在企业的IT行业的发展过程中，我们金花曾经和一个和澳大利亚激励IT行业方面非常有研究成果的研究所进行合作，这个研究所当时除了好几个非常有好几个IT业的精英的合作，在这个过程中，按照当时合作双方的要求，那么每一个作为IT工程和工程技术人员的标准要求全面的这种管理都是交给外方来进行管理的，外方在国内这种招聘的过程中，他对以外方的IT业招聘的一种待遇和薪酬的水平来招聘这个中国市场上需求的这些IT技术人员。我记得很清楚，当时这个招聘广告发出以后，确实是振动非常大，因为他那个薪酬待遇非常高，他完全按照国外的薪酬标准来进行的，但是招聘来的这些技术专家也好，博士也好，或者是工程师也好，来的以后，在什么样一种基础模块上进行开发和推广，按照这个外国的研究所的要求，他就是我就设一个理想逻辑的课题，然后由你自主去开发，在这个开发过程中，由于中国的市场和国外的市场规范要求不一样。你比如说，在外国的这些资本相对发达的这些经济市场里面，他有很多规范成熟的东西，他在一个执行和过程中减去了降低了很多的成本，他不需要在考虑过程，在管理和发展过程以外来进行考虑。有很多它是社会保障性。这个政策，法律，行业的这种管理等等等，他是受到严格的细化和细分。那么中国就不同，我们提出来，有很多这种工程师，工程师工作了很长时间了以后，出不了成果，当去考核的时候，工程师就提到，你们给我们这一个课题他是一个理论课题，我们不知道你这个课题要研制用于在哪个企业，难道是用于你金花吗，金花现在的是不是所有的网络他都是从……

　　主持人1：后来怎么解决的？后来因为高新不行，由于环境的原因，仅仅高新不行，采取了其他什么办法？

　　吴一坚：也不是上完全不行，他在这个发展过程中，有一些就行，有一些就不行。我记得蕲州有一个工程师，他是从咱们珠江三角洲周边的一个外资企业应聘来的。那么他当时他就很明确，他说你这个关系逻辑，我只设定一个课题，就是什么东西呢？我在你这个财务管理系统里面，按和成本计算这种系统里边，保持一种成本和市场，市场和生产之间的这个成本，理论逻辑的推理了，我必须建立一个标准的数据，就是在什么样的一个成本下，在什么样的市场的范畴内有效的应用。因此，他很快的出来这个话题，实际上本身他非常实在，但是有行多专家，专家和工程师，当时命题的时候，给他这种针对性就非常……

　　主持人1：环境不行，所以就造成人才的使用不仅要财务激励，财务激励包括短期财务激励和长期股权激励，而且还要赋役周围的环境。包括建立一个很好游戏规则。这个时候才能谈的上更好的去管理他们。

　　吴一坚：对，一定要给他一个阶段性的目标，我只在这个阶段性目标里面。你去分够去完成的。而不是广泛的说……

　　主持人1：这一点企事业是，我们作为老板，在聘请职业经理人打理自己的企业之前，尽可能做好的一件事情。就是把企业尽可能的旅顺。游戏规则尽可能定好。这个时候在请职业经理人到位，可能就更容易考核。也更容易激励。

　　吴一坚：是，这个我记得我曾经学习过黄总当时有一篇报道，好像也是在请高级技术管理人员过程中，也就是说，这些职业经理人也好，这种专业技术人员也好，在这种按管理和使用过程中，除了这种标准以外，在使用上面采取的这种方式和针对性的一种阶段性的要求实际是一种使用一技术，是一种管理技术，那么这一个他管理起来，管理技术他不关是经营成本专业上进行技术，这是我们对这种管理机制和体制上的操作和使用，实际是一个技术，这个技术掌握我的得当，或者这个技术使用的得当。他会事半功倍。也会产生很大的经营和经济效益。

　　主持人1：吴总谈的很好，吴总谈的就是说主要是对这个机制和体制方面要想激励好，要想管控好。游戏规则很重要，周边环境很重要，有一个环境以后，可能在激励上恩可能更有效率。下面想请志高空调董事长李兴浩先生给我们谈一谈，志高空天在这个空天行业做的如此成功，他们的在这个产权激励，在经理人激励方面有哪些独到的办法来使这个企业获区现在的成功？

　　李兴浩：非常高兴，因为托21世纪的福，在这里给大家见面，而且听他们两个讲了很多的经验。我们公司具体的做法实际上，我认为语言家可能有几个与人家有一点不太相似的东西，因为我们就是几个简单的东西，就是我们公司的定位就是最核心就是最好，不停的完善自己，我们最复杂的东西变成最简单化，我们小的时候不怕人家大，我们用速度去战胜规模，我们做任何事情就是战略定位是最关键，思路决定我们的出路，我们在这么复杂的管理里面怎么办？我们不断地完善它，没有制定很多的大针对，遇到问题的前提下，我们规定24个小时解决问题，这是变通。我们加上这个大的方向去作我们企业的完善，因为我们不是有一个大的企业去作，我们从一个很小的企业去做，把它做大，我们志高有一点感觉比当地镇里面的企业好一点点是哪个方面？我们办企业十年来我们没有试过一次是会议起草，主持人可以起草，但是会议不可以起草，这个感到很骄傲。第二个，我们公司里面开一个全球六千人的大会，就是今年的2月28号，我们在仓库里面开一个大会，可以准时开会，准时散时，你说在广州里面有几千人集中在一个仓库里面开会不没有空调的，怎样开呢？人家说又大胆，又成功。意味着这个结构和具体两个问题，你的战略定位怎样去具体怎样去组织，这就应该把它浓缩的前提下，应该分五个定，第一要定时，第二要定位，定量，用数字化去管理，因为什么？我们的目的怎么样？做好做坏得到什么？都要双方为他们想一下，我们就可以把这个事情做好。但一个企业有一个企业不同的战略和不同的方式在每个时代不同的变化而变化。我公司以前也是可以的，后来很头痛，他把钱全部掏掉了，他伤害我们很深，但是我们认为感谢他，因为他抛弃了我让我独立了，因为它伤害我们的，断了我们的生计，因为社会本身是非常复杂的，我们面对复杂的社会怎样办？我认为只有一个方法，提高自己的综合素质的社会，有能力时改变它，没有能力乖乖听它，所以我们就是用这种思维改变我们的公司，完善我们的公司。我们独立后怎样办？自己变化一个独立的公司。后来企业改变的前提下，我们又走上了股份公司，我们2001年走上了股份公司，我们没有那么好，送好多钱给人家，我的公司一下子变成50个股东。法定股东不能超过90%，所以我要了90.8％，每个股东49个只送给他签了九分之一，剩下的我就给老婆、女儿，给哥哥，公司的结构就变成了这样，但是为什么吝啬也可以，大方也可以，到了今天为止，我跟他们说，他们不知道赚不赚钱。我说你根本没有考虑赚钱，没有分红，包括我自己也没有分红，我有100个亿的时候你们就有1000万，我有1000个亿时你们就有1个亿，你们不用担心，但是你们主管的人只有一万块钱一个月，我也是这么多钱。我十年后破产时我可能比你更少钱，我们就是要跟着这个企业，你能够把这个事业做好，你愿意就来，你不要可以走，我多发一个月的工资，但是我们志高有一个自己感觉骄傲的东西是我们办厂到现在没有走过一个主管。

　　主持人1：是不是因为担心你所给的产权不能变现，所以你给他栓住了？

　　李兴浩：我没有栓住，我们公司有13000多人，只有49个有股份，但是走的还是他的。

　　主持人：走了以后月份会不会给他变现呢？因前一段华北的股权之争也被媒体闹得沸沸扬扬。作为空调行业，他们在走时，产权问题上能不能兑现，还是走时继续保留产权，等你有1000个亿时再给他们变成1000万。

　　李兴浩：因为变不变现的前提下我认为不会太合理，因为我是在省人民政府救助的时候，我拿了三千万，纳了税，在他的名下，不是我私下给他的，本身就有法律保护的，我怎样拿他？永远都是他的。

　　主持人1：法律上给你这些核心骨干给予产权，但是你没有回答我这个问题。他走了能力给他变现，什么时候兑现？

　　李兴浩：这个我们马上可以。

　　主持人1：兑现的价格是多少？是实际的净资产价格，还是说增值的无形资产价格，这都很尖锐，我们下面在谈，我们现在先请创维集团的黄宏生董事局主席来给我们谈一谈创维治理结构。我们知道TCL的李东升和你都是同学，校友，TCL他是一个国有企业，逐渐逐渐的在民营化，创维正好相仿，现在是由你创办的企业，现在是逐渐逐渐的骨干员工持股化，或者说已经更多资本放以后，成为一个股份制的企业，往共有化方面去转型，去发展，我想听听你在这个企业管理方面的这几个方面的秒招。

　　黄宏生：1988年我们创办创维持有有限公司的时候，那个时候我百分之百持有了，到了1991年我从转型，从遥控器进军彩电的时候，需要一批顶尖的人才，后来在整个行业里面寻找在这个组建的时候，就把15％的股权送给了这批核心的团队。然后就稀释了，第一次稀释。

　　主持人1：当时的盘的价值多少？

　　黄：当时盘子价值没有任何核算，就是我们那个时候做遥控器一年盈利大概500万左右。当这个团队后来使得我们成功的转型，如果还做遥控器，那早就消失了，到了1997年，因为面临彩电的供货与求，激烈竞争。有新的素质正在转型，我们就引入了资金，四大风险资金。三千万美金又置换了我们15％，第二个15％又没有了。到了2000年上市，又批出去了25.5％，这样三次，自己就剩下三分之一。通过这样一个分类，后来我们发现这个企业要做大，还是要给这些优秀的团队赠送一些股份，当有的企业可能是让他们购买，购买要考虑的时间很长，所以赠送是一个快速有效的方法。你自己想好就行了，后来我们企业也发展到了一万多人，我们这几年开始每年发放一些大概总够发送了3亿股给我们的整个技术层面，管理层面的骨干。有的人行使早的话，是三毛三，每股大概可以赚一块多钱。差的大概每股能够盈利赚四五毛钱。这样的一个齐全的工具也是一个有效的方法。我就介绍这个情况。谢谢。

　　主持人1：在治理结构里面，你作为第一大股东，那么第二大股东，他的股权是多少？跟你有多大差距这个方面回答吗？

　　黄：这个第二大股东是10％。

　　主持人1：你的得力助手？

　　黄：对。

　　主持人1：我们也经常跟企业家交流，企业家在考虑产权，治理结构很中的是产权的比例，王文晶也跟我们交流过，他跟我聊，他希望望绝对控股，控股之后的影响力使得这个企业不发生太多的波动和这些争斗，但是他说，第一个一百万是为自己。其他的都是为社会，我还是要把财富分配我的骨干，分配给我的社会，但是我要有我绝对的控股权。这是他的一个理论，因为我们公司实际上拥有几百个硕士、博士，也在面临股权的安排、调动大家积极性的问题，我最近研究了很多企业以后，我感觉股权的安排在20％到40％比较合理。第一大股东，不管是国企、民企、不管是什么行业，为什么这么说呢？因为40％以内他有相对的控股权，但是其他60％联合起来，也可以让你说的不算，其实头上老有一个第一大股东老有铡刀在玄着。但是如果你这个股东，为了控股权，你50以上，比如像王文晶他谈的理念，那么就使你的助手没有安全感，使你的这个助手觉得这个企业不一定是他的，所以我们企业家在产权比例的选择上，处于两难的一个境地。一方面要从产权意义上放，不要控股，另外一方面又面临着放权以后，比较乱。乱了以后，没有决策人，没有声音出来统一思想。

　　黄：那你在纵横的股份是多少呢？

　　主持人1：股份我就谈了20到40之间我认为最合理，所以我是20。

　　傅军：其实我我觉得民营企业的股份，绝对不能搞民营企业你一个人所有，我就觉得你们企业家的心怀有多大，将来你的企业就做的多大，有几个关键的问题，我们也面临着这种变革，第一个你按的股权能不能给高管人员，还比如说是核心团队持有稀释你的股份，但是对我们本身的一个改名。第二能不能用能力比你强的人，这也是对我们的一个革命。其实控制企业的根本目标，我不担心我能不能控制那个企业，因为我能不能控制那个企业是，我有没有这个威性，我有没有这个能力，而不是靠我的股权来控制这个企业，因为我的目标企业是要发展，在有一个，你能不能拿你的利润，一部分去奖励你的团队，激励他们继续的把技术企业作好，还有一点，企业的股份不要平均分配。平均分配的股份没有用，另外一个我主张，不要送太多，要一半送，一半拿钱。他只有拿着钱，他才会关注公司的事业。他才会看中这个股权，说实在的，一般的管理者，花二十万，三十万也是他血汗钱，可能奋斗十几年只有二三十万。拿了二三十万，他就参股。他肯定下使命把你的企业来捆在一起来，所以我说你不拿钱我不给你，你拿了钱，我给你一半。

　　主持人2：我刚才听见四位老总，因为你们都是民营企业家，你们的股权全是你们自己作主，有权利去分配，但是作为我们这边有一个唯一的国有企业的董事长，他是山东航空公司的董事长，你刚才可能听了他们的话，刚才看你的表情也有羡慕的时候，从这个问题，你从国有企业的角度上来谈一谈。

　　贾复文：因为国有企业的机制问题，我很早关注过也参与过，为什么呢？因为在96年前，我是山东烟台市的财政局长兼国有资产管理局局长。所以当时我们在烟台，我们就搞关于国有企业究竟怎么能力激励经营者，能够使他国有资产保值增值，因为当时为什么这样讲，因为当时在烟台一个流通企业，他这个企业发展的非常好，民间税利比较大，他的总经理是市政协常委，他58那一年，他就跟我讲，贾局长，你看看我58岁了，马上就会面临着退休了。我一旦退休以后，得病了上医院，我可能要一个车都要不到。我现在工资我也不敢多拿，我拿800块钱，我只拿一千块钱，当时我们就给我们是市长建议，我说国有企业如果不把我们机制竞争的激励搞起来，这个国有企业是越来越不行了，当时市长采纳了的意见，给经营者签了一个合同，叫什么合同？叫国有资产保值增值和激励合同。就是说从现在起，你的国有资产是多少？按那么等到你这个国有资产，每年能够保值增值多少？通过审计以后，我给你多少提成？按照国有企业争得我给你多少提成。但为了不让职工有红病，这个提成不给，等到你退休的时间，你或者积累了是800万，或者是一百万，或者五十万，经过审计，没有什么问题，把这个钱一笔拨给你。你可股权，也可以拿现金，都可以。但是签了合同以后，96年我就调到山东航空公司去了。后来市长也走了，现在我们这个原来市长是山东省委常委市，青岛市委书记，据说有两年也没兑现，最后就拉倒了。最后这个百货大楼也被别人买下了。

　　主持人2：是不是华联？

　　贾复文：华联商厦他是后来上市了，那个集合名牌企业，所以我认为国有企业现在并不是说民营企业发展了，国有企业还能不能成为在当前形势下，或者今后一段时间内，那我们国家经济的主体，我觉得这里面关键一个，一有的要改制，所谓改制现在就把国有变成一种民营化，第二个一个机制，现在中央看到的一点，从明年开始要实行年薪制，我认为实行年薪制，这个不给我们整个的社会环境结合起来，这个年薪制恐怕也是难以实行。为什么呢？你假设一个企业经理，假设我吧，我一年年薪我拿八十万，那么职工在航空运输企业，职工运输比较高的。他拿十几万。他就会说你拿八十万，我才拿十几万，我干了都是给你干了。就这么一个观念，我认为作为国有企业，如果是想把年薪制搞出来以后，还是应该有一个完善的配套玩法。我的意思不一定有年薪，每年全部发给你本人。不象民营企业，民营企业你拿多少，职工他心安理得。国有企业你拿多他不行的。那么就是一部分，另外一部分可以作为就是根据记帐，等到你离开这个企业的时候，经过审计，你国有企业确实是保值增值了。那么可以说股权给你，也可以发现金，我觉得这样，因为平常的时间你不拿现金，你说记帐，这个职工他这个情绪上就弄的不好，我认为国有企业在这个基础，那么我到了山东航空公司以后，应该说山航他是一个国有的法人股东企业，现在号称是十一大股东。去年我们不省财政厅和省计委，占了80％的股份以外，还有油田、石化，盐矿、包括几大钢铁公司都作为一个股东，这种体制说他是多样化的体制，但是是多样化的国有控股这么一种体制。那在这种体制下，应该说按照董事会的章程还是比较健全，应该站航空公司在我们可航空运输企业他的收入额都是比较高的。我还有一个上市公司，第一年是九万多块钱，去年是实十几万，今年能到接近20万，就差不多这个概念。这应该说就是不错了，但是这班也有提高的的。作为我来说，也很满足，也很敬业。那么就是想把这个公司能够搞的更好。那么给职工约束机制怎么搞呢？航空运输企业他给其他的制造业和服务行业有所不同，为什么呢？因为我们是安全为中心，其他企业是以效益为中心。航空运输界安全为中心，我就要把职工的收入要与安全挂起钩来，尤其是飞行员，在世界上的空难60％是由飞行人员造成的。对于飞机人员地你对他的约束和激励机制，一定要搞好，鼓励他提高飞机技术，鼓励他按照规章走。那个就是死颁硬套，规章就是规章，那个东西该飞回的飞回。一看天不好，你不要强行落地。所以这个时候，飞行人员单独的一个机制。安全基本上达到什么程度。没事飞行了以后，看你在飞行途中以前。有没有落地。有没有违章操作，有违章操作就给你记上分，到春节，顺利违章操作都没有，都是很好的。

　　黄：你们飞行员年薪能拿到多少钱？

　　贾复文：飞行员的工资是工资加小时费，那么责任机长大约二十多万。所以我就给他安全挂钩。一般的职工我们还搞效益挂钩。大家知道今年的非典，在非典期间对航空企业是致命的打击，那么在非典期间，我们的工资，按照原来的核定额，就降低了50％，只拿到一半的工资。那么到了八九十，这个市场非常的活跃。那么职工的工资几乎翻了一番强要多。所以我们现在实行工效挂钩制，也就是除了关心安全以外，还有职工效益。这样也能把这个激励机制搞起来。我觉得国有企业，不一定说全部变化民营企业才能搞好，另外民营企业现在我们在这个体制上，也有一些问题，就是说现在国家有那么一个规定，就说这个母公司法人代表董事长，不加上市公司的董事长，特别是是我们有一些民营企业，那么又上市部分，还有母工资部分。他的上市公司部分，他是第一大股东，第一大股东不能加法人代表。这也是一个问题，所以在这个问题上反映也是比较大的。我觉得这个机制问题，不关涉及到国有企业的问题，民营企业同样存在这个问题。

　　主持人2：听了四个民营企业老总的讲话，好像只有股份制这一条，关于公司治理结构的方式，好像是一个唯一的一个统一的一个治理结构的一个方式，前一段时间到温州去采访，采访很多温州的民营企业家，当时他有很多企业，他们表示，因为温州是一个民营企业非常发达的地方，但是他没有一家上市公司，而且他们在采访过程中，很多的企业家他就觉得他不愿意进行改制，他就是家族企业，但是他发展也挺好。他如果他觉得他改制了，他可能会分的一部分权益给其他的一些投资者，这种你们认为在中国民营企业这一块，有没有一个统一的公司治理的模式？

　　李兴浩：我认为没有。就算自己都没有。自己的公司也没有绝对的格式的，按照时间改变来完善它，如果现在我自己的公司感觉的潜力上，就是越分散股权，它的矛盾就越大，没有集中。但是站是我的公司里面，看法不同。因为一个人要努力奋斗，他要分钱，如果我的公司里面每年分钱的前提下，比如我分了5000万出动，我就少了5000万的战斗力，我资源就小了，公司就少了钱，我就用这些钱去努力，战斗力肯定长一点，但是我们有一个特点，优秀的人我发一个卡给他，记帐的卡，按需所求，因公司你也有份的，你100万以上你就合法的，我们有几十个人就是这样，各有各的方式。

　　主持人1：李总介绍的与傅总介绍的理念上不太一样。

　　李兴浩：刚刚是对立了。

　　主持人：你的股份是多少，你的助手的股份是多少？

　　傅军：我的感觉，我们来到世界上还是要干点事，2000万可以是我的，我100万不够，我的奔驰就200万，我2000万都是自己的，2000万之外都是社会的，所以我想一个企业要做强做大没有一批人是不行的，还有一个你要看利润是靠大家所创造，每一个都想在企业得到认同，能实行自我，能分享他的成果，所以这是一个关键的问题。在我们那里，我觉得就是，你要把那么多人吸引过来你没有一系列的措施不行的，一个人追求的不完全是钱，企业的文化，一个人的认同，可能是最关键的。但是这是实际问题，觉得要实行自己，还是要自己来干一番事情，我的股份现在大概30％，我的助手里面有12％，有3%，有5%的，不一样。但是有288个高管人员基本都有股份，但是股份都不一样的，都是拿了一半钱，是哪一半，我们就奖励他一半。

　　吴一坚：这个其实每一个企业的结构不一样，管理方式也不一样，他的企业的发展和控制过程不一定用股权的形式或者用奖励的形式完全能够解决的问题，这是每一个人的价值观的认识的程度就决定了他对本身价值使用的价值反映。就像刚才副总跟贾总所说，现在企业制度，我个人认为，民营企业就是一种现代企业，国营企业就不是一种现代企业制度，他在产权结构和管理形式等等这些问题，有这种更符合于价值观共性的认识。比如我们企业里边，我们最近提倡让员工的把工作的快乐带会家去。全集团上下近万职工把工作的快乐带回家去，工作的快乐是什么东西？不完全是奖金也不完全是股权，有很多为了追求奖金和股权到公司来的，也有很多离开公司后放弃这种股权和奖金而离开，今天在座的企业家也好，这实际是一种管理，也是一种在管理过程中实现价值共性的一种文化，更多的体现的差异和个性。他的共性和个性的时候，得到了统一满足最高的时候，把快乐的带会及的同时，爱生活，爱健康、爱工作。热爱生活这是大家的一个共性，健康的一个身体，健康的工作环境，实现这些东西，这些健康，看到前面几篇，找到了工作，激励创造之间的

　　主持人1：他的面很广，各个方面谈的比较全面。实际上靠事业留人，今天产权，到内部机制，到薪酬。

　　黄宏生：是一个模式，这里面他有一个办法，应该说也是一个有效的方法，作为上市公司，一个核心管理层，争论形式，另外部分，第三的话，各个叫做每年的分红机制，最后的话是一个普遍的奖，不同的形式保留和发挥。

　　贾复文：他有一个太空飞机有限公司。在中国的航空公司中。这些公司要是对中外合资，有两万顾名，但是有所激励，如果是小型的国有企业，但是大的企业就对不起。那他是小公司，30架飞机，每一架飞机，两三千万美元。通过参加股东以外。把山东省的国有企业，要转让25％。我们公司也想转让，这种转让有利于发展。国外的航空公司也在，其余还没有，因为他毕竟负责的比较大，对航空企业感兴趣的话。

　　主持人1：一个企业从小到大，紧接着阶级家要进入第二个阶段，这个时候企业的创始人还不满意，他应该把企业从他的管理者，成为一个战略的制定者，今天我们的台上的五位企业家朋友，围绕企业内部的产权治理，拿出来，跟我们与会的嘉宾分享，经营企业最大的问题是从一个人到一个小团队，是我们所有的企业家共同成长的一个过程，我希望今后21世纪经济报道能够分享，因为时间关系，今天的会议到此结束。再次感谢来会的嘉宾。

	2003十大“IT风云人物”