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近日，有传闻联想集团正在重新设计企业标识，4月开始，联想将舍弃原来的状似5寸软盘的外方内圆图形，其企业标识体系里的英文“Legend”也将被更换，换成“levono”标志，而原因也很可能是联想集团现在沿用的“Legend”标志在海外已经被合法注册，也就是说，联想集团一旦进军国外市场的话，商标问题就会出现浮出水面。而随着国内市场的日益成熟和饱和，冲入海外大市场已经成为一个必然的趋势，包括海尔、华为等一批国内企业都在海外市场，特别是亚太地区的发展中国家，收益颇丰，显然联想不想轻易失掉。业内人士分析，联想集团在国内一直是“大哥大”级的企业，然而在海外市场并非尽如人意。特别是随着联想除PC之外的产品业务线越来越长，品牌的整合梳理已经提上了日程，而“Legend”标志潜藏的危机也是很明显的，联想进军海外已成定势，因此，联想不想给别人“助攻”，更改品牌似乎在情理之中。据传，联想此次更换品牌可能损失400亿。 笔者对于此消息比较相信，毕竟这种行为在国内的IT厂商中不算罕见。最先更换标示的是明基从ACER更换成BENQ，2001年12月，明基开始行动，一连串的紫色BenQ广告行销活动令人目不暇给。明基投入大量的资源在自有品牌的经营上。据明基电通董事长李焜耀表示，2002年明基投入了5000万美元的行销费用。明基的品牌转换成效显著。明基电通全球营销总部总经理王文璨指出，明基2002年第二季的自有品牌营收，较去年同期大幅成长30％。在去年6月24日，美国《Business Week》针对全球前一百大IT（信息科技）公司排行，刚诞生半年的BenQ跃升到第十三名。一周内，紫色BenQ招牌迅速飘扬在六十八个都市，六周内完成所有产品线的品牌转换。BenQ完成了“无缝连接”的品牌转换。 还有HP收购Compaq的行为。惠普中国为了在2003年将其中国市场商用PC的市场份额从目前的4.2%提高到7.7%，从而进入行业前三名。惠普在半年内投入了2000多万元巨资转换品牌。在一段时间内，惠普和康柏两个品牌同时存在，惠普作为公司品牌出现，康柏仅作为产品品牌。但在商用PC方面，最终将采取康柏品牌。 联想为了进入国外市场转变品牌，然而在国内市场上，Legend的标志一定会保存，即使如同新闻表示，可能两个品牌同时存在。也就是说，联想在国内可能采用多品牌战略。所谓多品牌战略，是指企业决定同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。这种决策是宝洁公司首创的。在第二次世界大战以前，该公司的潮水牌洗涤剂畅销；1950年公司又推出快乐牌洗涤剂。快乐牌虽然抢了潮水牌的一些生意，但是两种品牌的销售总额却大于只经营潮水一个品牌的销售额。现在，宝洁公司生产8种不同品牌的洗涤剂。由于宝洁公司这种决策很成功，因此许多制造商步宝洁的后尘，也采取多品牌决策。 专家表示，制造商采取多品牌决策的主要原因是：各种不同的品牌可吸引更多顾客，提高市场占有率。这是因为：一贯忠诚于某一品牌而不去考虑其他品牌的消费者是很少的，大多数消费者都是品牌转换者。发展多种不同的品牌。才能赢得这些品牌转换者；发展多种不同的品牌有助于在企业内部各个产品部门、产品经理之间开展竞争，提高效率；降低企业风险，防止将公司的美誉度唯系在一个品牌的成败上。创建品牌是一个十分困难的过程，伴随的风险也非常大，所以有实力的公司往往会购买比较成熟的品牌，然后把这个品牌做大；发展多种不同的品牌可使企业深入到各个不同的市场部分，占领更大的市场；多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器，比如公司为了保护其主要品牌而建立侧翼品牌。市场挑战者的惯用手法是发展出一个品牌，使其品质、包装、服务符合某一类消费群体的特别需要，并在广告活动中不断坚持这一诉求，就能较容易地占据这一细分市场。对于市场领导者来说，与其坐等对手来占据某一细分市场，不如自己先发展出一个品牌去抢占，实施有效防御。 但是在决定是否引进其他品牌时，制造商必须考虑下列问题：是否能为该品牌建立独特的历史；该独特历史是否可信；该新品牌会夺走本企业其他品牌及竞争者多少销售量；产品开发与促销费用能否从新品牌的销售额中收回来。前面几条对于联想来说不是问题，Legend已经深入国内用户心中，多了一个标示，笔者认为联想在短时间内不会贸然的把新品牌和旧品牌混在一起，估计会分别处理，譬如新品牌在短期内只用于联想的服务器产品或者数码产品。至于传闻的400亿费用，笔者觉得专家的意见有点过高。注意一点：三菱推出手机时没有采用“Mitsubishi”的商标，而是用了“Trium”手机品牌，结果销量不佳，三菱的品牌力量根本无法发挥，所以今年三菱直接使用“Mitsubishi”这个全球统一品牌！品牌对营销的效用表现得十分明显。由一个行业能联想到一个公司，这就是产品品牌的巨大效应。网络经济时代，顾客选择产品的方式仅是轻轻一点鼠标，品牌转换成本大为降低，因而产品忠诚度也更难维持。实施品牌战略，勿庸置疑是争取顾客“眼球”的法宝。所以转换品牌时间十分慎重的事情。 再回到明基，明基在大陆深耕多年，各项外围产品如键盘、光驱、监视器和扫描仪已在大陆品牌中得以挤进前三大，过去皆以"Acer"品牌行销，为了确立本身的定位，明基在确定与宏碁分家后，决以"BenQ"此一创新品牌重新出发，以进一步拓展市场。曾文祺表示过：“品牌的推出与经营是一场军团的作战”为了这场品牌大作战，明基在品牌更名6个月前，所有市场推广活动均强调"明基"logo，以避免品牌联想度的混淆，不利新品牌推广；同时，明基更为此召开"天平峰会"，确立品牌作战的几个策略：品牌导入的正面沟通，以Bcer为Acer过渡到BenQ对外的统一形象，以保持"BenQ"的神秘性与话题性；以"蓝色魅力"演绎Bcer倡导的时尚生活方式，提高品牌联想度；建立"Intel Inside, Bcer Outside"的市场定位；以及"品牌联合"的合作行销计划。 对于联想来说，在新品牌推出时，有几个注意的问题，第一，必须强化新品牌，使尽可能多的人明白新品牌是Legend的延续，付出极少的代价，二，尽量避免新老品牌的竞争，最好可以分别对待，冠以不同领域的产品，即使最终要统一成一个品牌，短期之内也要分开。三，尽量突出新品牌和旧品牌的区别，由于多品牌成本增加，以及营销组合的复杂化，使得多品牌战略在市场运作中的复杂性大大增加。多品牌有时往往出现品牌间的重叠、侵蚀或各品牌对象市场的范围缩小等现象。联想应该通过渠道细分化战略来管理多品牌。 如果联想解决了这些问题，可那么这次换标没有什么可以质疑的，有可能是对于联想的一次促进和飞跃，但是一旦跨不过这个坎，有可能连前面的资本都损失殆尽。
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