从2001年9月清华同方开始打入笔记本市场，到2002年9月同方笔记本已跻身国内八强。而2003年上半年，同方笔记本又为自己的二周岁生日献上了一份厚礼：市场飚升515%。不得不承认一岁半的同方笔记本已开始与惠普、东芝、联想等先行者同行。

      其实，早在2000年同方决定进军笔记本市场之前，海信、浪潮、实达等一批国内厂商就已经瞄准了这块诱人的奶酪。在当时，随着移动商务的磅礴发展，利润较高而市场前景广阔的笔记本已成为各PC厂商纷纷争夺的奶酪。但时过境迁，回头来看，真正从联想、方正以及IBM、东芝、康柏、DELL等国内国际厂商的夹缝中突出重围的则只有清华同方一家而已。

    近两年来，国内笔记本用户群迅速扩张，国产品牌从开始被人们接收到占据了半壁江山，中国笔记本电脑市场已经发生了重大变革。可以说同方的崛起占据了天时、地利、人和。然而，论企业经济实力，上述几家企业未必比同方差；而技术的成熟使同质化和同源化成为了笔记本发展的最大瓶颈。实力、技术都不占优势，那么同方笔记本的崛起依靠的是什么？

    高层决心是基础

“台式机是基石，笔记本是未来所趋”，2003年2月28日，在清华同方电脑2003年整体策略发布会上，清华同方计算机系统本部总经理李健航如此说。

    然而，当初到底做不做笔记本这个问题曾经一度困扰着李健航。毕竟在当时，笔记本市场容量还很小，总共加起来也不过二、三十万台。何况，市场份额已经被联想、IBM、东芝等实力强劲的厂商瓜分干净。业内很多资深人士对这位少帅的建议是：“不要去碰笔记本，弄不好会成为鸡肋的。”

    但在李健航看来，清华同方虽然还没有涉足笔记本行业，但却在其它相关产品例如PC、服务器等IT产品上已在国内确立了领先的行业地位。因此，品牌优势成为了同方做笔记本的一个特有的优势。同时对于国内用户对IT的需求和发展趋势有着深入的了解，也是清华同方进入笔记本行业的先天优势。更何况，同样是IT产品的核心产品，既然做了PC又怎么能不做笔记本？

    人的因素和企业的决心，是决定企业成功的基本条件。清华同方非常注重笔记本电脑，并把它看作是未来的重点发展方向之一，因此单独成立了笔记本电脑事业部，从行政隶属上直接归集团管理，可见同方对这一业务的重视。此外，为了能够经营好这个产品，同方还特地聘请了几位在笔记本电脑领域摸爬滚打多年的专家（例如，同方笔记本事业部总经理王百川先生以及副总经理洪光先生）来经营这个产品，从而使同方笔记本电脑从诞生开始就处于一个较高的起点上。

    三管齐下完善渠道建设

进入笔记本行业之初，在渠道上清华同方并没有独立的笔记本专业渠道。借助于原有台式机的强大销售能力，同方笔记本迅速投放到了市场。经过一年多的努力，同方重新建设了三个道路，提出了"三驾马车"的渠道结构，即对原有的台式机渠道进行挖潜；其次是建立行业代理的渠道，打通行业关节；第三是吸收笔记本产品的专用渠道。由此而形成了一个多元化的渠道结构，保证了渠道沟通效率和市场沟通效率的同时，又保证了市场覆盖面。借助于原有台式机的强大销售能力，同方笔记本迅速投放到了市场。洪光表示，去年笔记本电脑销量前十名的渠道商中原有PC渠道商销量占总量的80%，自从发展了复合专业渠道之后，原有PC渠道所占销量的份额下降到50%，可见专业渠道的比重在迅速上升。

    业务流程比肩dell    

    但仅仅是将产品投放到了市场还是远远不够的。要想取得市场的成功，企业必须拥有自己的核心竞争力。换个角度说清华同方必须要告诉消费者为什么要买印着清华同方LOGO的笔记本？在洪光看来，同方笔记本的产品理念其实很简单：“明确的产品定位，面向主流用户，产品功能设计面向主流应用；依托强有力的流程管理和成本控制能力，形成具有市场竞争力的价格优势，迅速扩大市场份额”。这样的产品定位满足了国内主流消费者的需求。但控制成本却不是那么简单的事情，因为在笔记本市场象DELL之类的IT企业在成本的控制上是出了名的。面对这样的竞争对手，同方必须考虑如何在每一个业务流程砍掉一切多余的环节，从而降低成本，以增强竞争力。那么同方到底采用了什么样的业务流程？

    同方笔记本事业部副总经理洪光介绍：同方的笔记本业务流程可以用一句话描述，那就是——“小批量，多频次，快速消化”。具体来说，就是同一型号的产品，我们一次发到渠道手中的不会超过一定数量，这样就能够以此缩短周转周期，在快速回收资本的同时能够快速反应来自市场最前端的用户需求信息，从而保证能够以最快的速度推出用户最喜欢的配置，而不会因为过大的库存影响产品的升级换代增加不必要的成本。同方目前笔记本从下线到发货不超过24小时。这一点在国内即使DELL也未必能够达到。

    资金流上立于不败

    同方与国内其它厂商相比，还有一点很“特殊”。在国内IT厂商中只有同方一家对经销商不赊帐——一手交钱一手交货。前两年即使如康柏这样全球性的大企业，也一度因为帐期而被拖垮，企业经营最大的风险永远来自于企业的内部，对资金流的严格控制是保证同方笔记本健康发展的重要因素。而且做到这一点，在其它厂商看来几乎是不可思议的。

    在国内，经销商先拿货去卖这是不成文的惯例，然而凭什么从同方这里拿货就要交钱？要知道资金是这些经销商的命脉，“原因就在于两个字——品牌”。洪光这样对记者说。在业内别人做不到的事情，凭着清华同方这四个字就可以办到。在渠道经销商看来，跟着清华同方走永远都能够取得发展和进步。“得渠道者得天下”清华同方独特的渠道文化将自己立于了不败之地。

     随着迅驰技术的推出，展望未来，清华同方认为，“个性化”与“无线应用”是今后一段时间笔记本发展的主流方向。与IBM的“thinkpad”、联想的“昭阳”、sony的“VAIO”一样，清华同方也有自己的笔记本品牌——“超锐”。它象征着作为笔记本市场的新生力量，清华同方笔记本后来居上的品质与锐意创新的活力。