摩托罗拉在数字手机的技术上并不比诺基亚差多少，诺基亚的真正优势实际上更多的是它在手机消费化上的能力，即“以人（消费者）为本”的能力.

　　为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。

　　当诺基亚将自己定位于“将因特网带给每个人”，此时感到危机的可能就是仍然不可一世的微软了

　　“以人为本的诺基亚之道”，还体现在另外一个方面，即以人（消费者）为本的市场竞争思想上。

　　所谓专业，就在于某一个领域做精做透之外，最后做强，但这里面存在着的一个悖论：做精做透可以大大地提高效率，可也容易陷入过份技术的“产品主导“中，这就是为什么摩托罗拉与诺基亚都是移动通讯的巨人，但目前的处境却不太一样的原因。

　　2002年月10月，摩托罗拉下调了对第四季度和2003年的预期，因为摩托罗拉预计2003年半导体行业的增长速度将由原来预期的20%下降为10%，与时同时，诺基亚却宣称在2002年第四季度的销售将有望比去年增长2%至5%，达到89亿至92亿欧元。

　　为什么会有这样的差别？根本原因就在于摩托罗拉对于技术优势的过份依赖，结果当手机从模拟制式转到数字制式阶段，诺基亚超过了摩托罗拉成为行业领导者。但诺基亚并不完全是因为技术领先才成为似乎不能解释全部，同样是ＧＳＭ领导者的爱立信并没有保持其领导优势，另外一个例子是戴尔，IBM与HP在技术比戴尔强大多了，但这并不影响戴尔成为计算机老大。

　　这种现象提醒我们关注一个现象,那就是那些凭借专业化获得竞争优势的背后,究竟什么才是真正的“关键成功因素”？在前面，我们对近百年来企业竞争优势的来源作过梳理，每一时期企业竞争优势背后的“关键成功因素”都是不同的，比如在二、三十年代强调的是规模与所谓的科学管理，随后几十年后是人际关系管理，质量管理，经济预测，战略规划与组织设计，到九十年代的多元发展时期，再到目前为止强调的全球化、战略人力资源管理、组织文化、学习型组织以及知识管理等。

　　从这一过程中，我们很容易看到两个十分明显的特点：第一，在早期的竞争优质来源中，大部分是从效率方面，也就是通过使用外部资源的效率方面来获得竞争优势，即便是所谓的人际关系管理，也主要是从效率出发的“胡萝卜”；第二，在近十多年来竞争优势则主要通过价值创造，也就是通过战略选择与改善内部组织能力的方法获得竞争优势。

　　这种变化的趋势提示了一个很重要的结论：专业化的企业要想赢得未来的领导者地位，利润源必须从可见的硬件资源（追求效率）转向看不见的服务资源（价值创造），企业之间的竞争差别也将从资源性的“capacity”（资源使用能力）转向企业内在的“core competence”（核心竞争力）。

　　摩托罗拉与诺基亚今天在面临电信危机的不同处境，正是这种逻辑的一种反映，事实上，摩托罗拉在数字手机的技术上并不比诺基亚差多少，诺基亚的真正优势实际上更多的是它在手机消费化上的能力，即“以人（消费者）为本”的能力.

　　相比起来摩托罗拉的运营体制更多的是“以产品为中心”，从而在手机市场的竞争中落后于诺基亚。由此，我们才能真正懂得为什么摩托罗拉在全球市场的市场份额大大落后于诺基亚（只有诺基亚的一半），但摩托罗拉在中国却能超过诺基亚，道理很简单，摩托罗拉在中国的品牌优势比诺基亚好，而经营手机的“消费化能力”并不比诺基亚差。

　　不过无论是摩托罗拉还是诺基亚，它们都清楚，当手机的技术壁垒被打破之后，手机就只是一些固化技术的芯片组合，这就是为什么诺基亚、摩托罗拉、爱立信和高通纷纷把他们的关键技术授权给其他厂商，加速整个行业“消费”化的原因。而诺基亚之所以能够在这一过程中保持增长，而不是像摩托罗拉那样陷入低潮，很大原因也在于诺基亚的竞争优势中，包含着更多的“消费化”经营能力。

　　诺基亚的这种能力使得它不再将摩托罗拉视为真正的对手，因为它真正懂得了利润的最大来源在于对未来消费者需求的把握，而不是仅仅拥有尖端技术。同样，摩托罗拉在“产品主导”战略的失利之后，也不再将宝完全押在集成芯片、系统和软件的 “digitalDNA”上，而是强调帮助客户通过无线终端“飞跃无限”的解决方案。就此而言，诺基亚与摩托罗拉发现它们未来的出路是一致的，这就是要从战略上选择那些能够为未来移动终端用户提供最大价值的“关键成功要素”，而这些要素已经不再是硬件，而是软件，是“服务”。

　　服务之所以能够成为未来持续竞争优势的来源，在于技术或产品并不等于用户价值，用户往往发现，每一个最高性能的部件配置在一起并不能等于最佳的功能输出，高科技公司也由此发现，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。

　　这就是服务创造竞争优势的逻辑，任何外在技术优势所形成的比较竞争优势都是暂时的，也很容易被对手模仿或超过，而基于客户价值组合这些技术硬件的能力，以及为客户提高设备使用效率的能力，却可能形成持续竞争优势，也很难被对手所模仿或超过。这正如戴尔公司的总裁戴尔说的那样，我每星期都要花时间与我们的客户在一起，量身定制，这就是我们比对手优秀的地方。

　　这也是为什么诺基亚和摩托罗拉都将微软定义为未来竞争对手的原因。2002年10月，欧洲移动运营商Orange推出了一款炫目的智能手机Orange SPV，这是第一款采用Windows操作系统的智能手机，微软的出现反映出在计算机和无线通信领域互相渗透的今天，竞争的焦点正在从语音转向数据，从硬件转向软件。

　　微软曾经梦想“每张桌子摆放一台计算机，每个家庭拥有一台PC”，但是现在微软必须承认不是PC机而是移动终端，与移动电话相比，整个PC产业几乎处于停滞状态，不但PC机销售低迷，而且PC机也几乎没有什么革新：今天的PC机与数年前的没有什么本质上的区别，只是速度快了一些而已。笔记本电脑或者PDA产品明年的销售量也不过1000万左右，而手机的销售量动辄以数亿计算。

　　对于微软来说，选择在目前这个时段进入移动电话市场，似乎有些不合时宜，因为目前3G还面临着市场和技术难题，存在很大的不确定性。但是移动电话很有可能取代PC成为整个技术产业的焦点，面对这种可能的趋势，微软别无选择，SPV便是在这种情况下推出。

　　由于采用了Windows软件，SPV无疑是一台移动版的PC机，它整合了微软的网络浏览器、电子邮件以及媒体播放软件。它是微软进军智能移动电话市场的第一款产品，微软期望在这一市场能够继续上演在PC领域发生的一切：PC机硬件成为日用商品，利润寥寥无几；而在软件市场，微软凭借Windows获取高额垄断利润。诺基亚和摩托罗拉清楚，一旦移动终端的操作平台像计算机一样被微软垄断，整个移动终端行业就会像PC行业一样把大批业务转变成日用品的生产。

　　所以，未来诺基亚的前途很大程度上是要先回答微软在移动终端有多大作为，而这种作为反过来又是诺基亚等一批手机公司战略选择的结果。以诺基亚为首的手机制造商当然知道这种逻辑，所以摩托罗拉、西门子、索尼-爱立信、松下以及三星公司组成了手机软件联盟Symbian，专门从事智能手机软件的研究和开发， Symbian软件系统提供了智能移动电话操作系统最基本的底层功能，如对电话、图片、安全以及因特网接入的支持。而且Symbian软件许可完全公开其软件内核，这一点与微软的软件许可有着本质的区别。

　　目前所销售的手机当中80％的产品采用了Symbian的软件系统，Symbian犹如一把利剑插向了微软的胸口，让其感到剧烈的疼痛，比如微软阵营的手机制造商Sendo公司就叛变到了Symbian/诺基亚阵营，微软不公开源代码是造成Sendo背弃的主要原因。这种情况当年曾经在ＰＣ上预演过，当年不是ＩＢＭ为了与苹果竞争从战略上选择了微软，原因就是苹果的源代码是保密的。

　　作为一种反击，微软开始尝试与移动运营商建立合作关系，直接面对消费者。对于诸如Orange之类的移动运营商来说，这种合作方式具有很大的吸引力，因为它们可以对手机进行定制并且贴上自己的牌子，从而与竞争对手区别出来。SPV智能手机就是微软、HTC以及移动运营商Orange公司三方合作的结晶。HTC设计并且生产手机硬件，微软提供软件，Orange公司答应购买这些手机。

　　通过这种合作方式，微软无需手机巨头的支持就可以进入这一市场，微软期望通过这种方式，手机制造业最终从垂直集成模式演化为水平分工模式。在目前的垂直集成模式下，手机制造商同时生产硬件和软件，而水平分工模式则将手机硬件和软件生产分开。

　　当手机的水平模式成为主流，就意味着手机的ＰＣ化，从目前来看，以诺基亚为代表的手机联盟似乎占着风，像诺基亚、摩托罗拉以及三星之类的手机巨头产量是以百万来计算的，但是Orange那样的运营商给ODM制造商的订单最多在几十万左右，由于缺乏规模效应，通过这种方式生产的手机价格局高不下。

　　其次是品牌力量，移动电话已经成为一种时尚用品，消费者更看重其品牌，通过ODM合作方式生产的手机恰恰缺少强大品牌的支撑。也正是在这一点上，诺基亚在手机消费化方面的核心竞争力，起着很大的作用。但是，既然ＰＣ能够出现象戴尔那样的“组装商“能够成为产业领袖，谁又能保证微软不能培育出手机中的戴尔？

　　所以，在战略层面上，诺基亚道路也一样是一条充满风险与不确定性的道路，诺基亚道路的成功为专业化道路的经验总结为下面四点：

　　第一：必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的资格，避免日本公司那种“只埋头拉车（创造了第一流的效率），不看路线（没有战略，从而被新的产业变革抛弃）”的出现。

　　很显然，诺基亚的成功首先是战略的成功，比如诺基亚在90年代即将自己定义为一个移动通讯的领导者，从而将沾沾自喜的摩托罗拉拉下领导位置，而在2000年，诺基亚又将自己定位于“将因特网带给每个人”，此时感到危机的可能就是仍然不可一世的微软了。

　　第二：必须拥有自己的“公司之道”，这个管理之道不仅包括对未来的把握，同时应当包括组织管理与竞争原则，以及促进业务发展的企业文化，从而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工去勇于承担责任和创新。比如诺基亚之道强调管理与领导之间的平衡，并在此基础构造公司文化。

　　第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在持续的“资源”上。产品可以衰竭，但只要公司品牌还在，消费者仍然还在，创新精神还在，公司就能够获得再生的能力。

　　第四，将核心竞争力建立在把握消费趋势的解决方案上。技术的优势很容易被对手赶上，技术为客户创造的价值也很容易被“产品导向”的错误战略所抵消，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。基于客户价值整合技术的能力，以及帮助客户提高技术使用价值的能力，所形成持续竞争优势才很难被对手所模仿或超过。