2003年中国成长企业百强评选与第六届成长企业CEO峰会在京召开，以下是搜狐网对此次活动做的报道：

　　主持人（于永超）：

　　大家下午好，下午的专题是危机，现在向大家介绍一个特殊情况，张海洋张总发生一个危机，在路上塞车，一会儿到。这变是搜狐人力资源总监张雪梅女士，第二位是海口总商会副会长颜志和，中国社会科学院公共政策研究中心的副主任陆建华博士，欢迎。我们今天的主题是今年春天的SARS危机，给企业提出一个新的问题，面对外部危机，企业如何提高自己的抗风险能力和增加自己的竞争力，这是这次会议的话题，今天就以SARS为由头谈一谈企业面对的风险如何应对，企业在风险的时候如何划危险为机遇，宏观和微观方面都有，宏观方面要请陆博士给我们做精彩的演讲，微观方面请几位老总给我们做演讲。在危机的时候确实有一个裁员和减员的问题，要请张雪梅女士给我们做特别的报告。我希望今天下午的论坛能够做得更加精彩，有什么问题可以比较及时交流，现在盛情邀请张雪梅女士做演讲，谢谢。

　　张雪梅：

　　大家下午好，知道吃过饭以后现在是最最困的时候，所以我就简短解说，其实这是一个让人觉得比较沉重的话题，我真的不愿意谈到裁员，尤其是做人力资源部裁员是给大家心理上带来很多负面影响的话题。但是于先生邀请我来讲，我就跟大家分享一下在危机裁员当中理论上比较通俗的一些东西，大家都讲过之后可能会有一个互动，大家有问题可以再互相交流。

　　谈到危机裁员想从几个方面跟大家分享，第一裁员的决定是如何做的，第二裁员之前要有什么样的计划，这个计划准备好以后，在实施之前怎么去准备，到执行的阶段。到最后裁员做完了都需要有哪些善后的工作，避免以后潜在的风险出现。

　　首先谈到的是裁员的决定，刚才于先生也谈到了尤其在今年SARS危机以后大家会更深刻地认识到当外部环境发生变化以后，会给我们的企业带来非常直接、非常有冲击力的影响，所以外部的经济环境甚至外部其他的环境会对企业裁员决定有着非常直接的作用。其次是企业的运作情况，以及业务线，有的企业可能有不同的业务线，业务怎么发展也会有不同的裁员。拿搜狐来讲，在2001年的时候遇到这么一个情况，开展了一条业务线就是ETS，就是给各个企业建内部网站的部门。当时我们认为是非常有潜力的部门，所以为他们配备了一条业务线的人员大概是50到60人的规模，经营了一年以后我们发现搜狐在经营这样的业务的时候完全不具备优势，因为我们的人力资本非常高，像这些运作一些小公司就能够做得非常好，因为很灵活，他的技术人员也不比我们差，但是成本会很低。所以遇到这样的情况的时候，发现这条业务线继续做下去就会成为一个鸡肋，在这种情况下公司就选择了把这条业务线关闭。选择关闭的时候，人力资源部就面临非常大的挑战，这60名员工怎么安置，所以就牵扯到会有一些裁员。当然在真正关闭业务线的时候不完全是裁员，优秀的员工会转职做其他的工作，但是业务线的不同发展会导致裁员。还有一些兼并重组，在裁员之前可能会遇到这样的情况。

　　做菜园的时候往往大家面临的选择会有很多种，有时候大家会选择降薪。说这个公司经营现在遇到了困难，希望所有的员工能够帮助公司，每个人减薪20％、30％，这样就不用裁员了，有很多企业做过这样的决定。但是发现往往这样的决定做出以后，最大的冲击是什么？我跟大家谈谈当时我们遇到过什么样的情况，我有一个非常好的朋友，也是一家非常大的网站做人力资源总监，当时他们就谈到说我们公司现在遇到困难了，现在是互联网的冬天，但是我们不裁员，所有的员工降薪，降到原来薪水的80％。后来产生一个什么结果？优秀的员工都走了，核心力量都移植了。因为他觉得我出去随便找一个工作会重新有这个价值，但是公司给我降薪是对我的不认可，所以他离职了。而留下来的是很多平庸的员工，这样做的结果就是导致优秀员工的流失，员工士气下降。所以我们在开人力资源经理这样一些会的时候，让你去选择降薪和裁员我们宁可选择裁员。

　　大家面临的问题还有分批裁员和一次性裁员，这样的决定做的时候往往是老板很心慈手软，说我们先裁十个人吧，如果能撑下去就不裁了，撑不下去就再裁。这样员工稳定状态被打破了，对公司就没有信心了，他不知道什么时候我会被裁掉，所以这个时候员工的士气度就极具下滑，所以不建议大家采用分批裁员，最好是一次性。还有缩编裁员和业务线裁员，缩编裁员是一些跨国大公司会给一些硬性指标，我原来在博士论工作的时候，业务下滑，就下来指标说中国区必须裁掉多少人，这个时候大家就非常困惑，我的目的是什么？我是为了降低成本。但是做过之后我们发现裁掉的员工都是非常低层的员工，他们的成本是很低的，跟一个管理人员是绝对不能比的。大家在企业中会发现往往人力成本在什么地方最高，第一是管理层，成本非常高。可能一个副总裁的薪水能够顶很多普通员工的薪水。再有一部分是核心员工，他们掌握着公司核心的竞争力，核心的价值，所以我们乐意付给他更多的薪水，来维持公司的竞争力，维持公司的核心技能。所以真正成本是在他们身上，或者说整理人员整个支出是在他们身上。而对于一些基层员工他们在这个比例中并没有占到多少，所以大家如果本着节约成本的目的去裁员往往是不能奏效的。

　　所以提醒大家在裁员决定的时候要注意一些事情，一方面要考虑到公司长远的生存状态和长远发展，另外一方面要考虑到员工的士气度和以后如果复苏起来，公司怎么样维持这些核心的竞争人员，继续保持公司业务发展，这是给大家的一些建议。

　　在裁员决定作出之后，下一步的工作就是裁员计划了。裁员计划通常分为这么几个方面，第一一定要公司高层管理人员坐在一起确认公司的裁员目标是什么。有的目标可能是我公司要关闭一条业务线，有的可能说要缩编等等，目标定下来以后才能知道怎么样去做整个计划，怎么样裁员，如何裁，裁哪一部分，才会有具体的方案出来。方案出来以后要做一个裁员预算。往往很多人在做裁员的时候会想到我的裁员可能是为了节省成本，所以没有什么预算。但是这样就大错特错了，其实裁员也牵扯到很多进行的预算，专门为这些事情做准备的费用，比如说包括人员补偿金，包括善后的一些事情，还有一些特殊员工给予的特殊补偿等等，都会在预算里面体现出来。

　　做完预算可能还不够，还要看一看你面临的挑战和风险在什么地方。比如说刚才我们谈到公司经营会不会因为裁员受到影响，你的业务线会不会因为裁员受到冲击，我的客户是不是因为裁员而流失，员工士气度是不是因为裁员而下降，面对每一个挑战应对方案是什么。比如说在搜狐2000年底与Chinaren合并的时候我们裁了将近二百人的规模，这样就面临什么样的挑战，第一点大家不太确认到底是要裁搜狐的员工，还是Chinaren的员工，大家心理比较忐忑。我们给出了一些原则，一些重叠的业务线会挑选非常优秀的人员留下来，这就是应对这种风险的一个策略。员工知道如果我自己被公司定义为核心人员，不会被裁掉，一些普通员工就会知道我会被裁掉的，这样把方案拿出来会有助于我们下一步的操作。

　　接下来是业务单谁来做，怎么样做，时间表怎么做，还有非常重要的一点员工沟通方案，因为裁员的时候大家心理会非常恐慌，怎么样跟员工沟通把管理层的目的清晰表述出去，所以沟通方案也非常重要。裁员准备第一是裁员名单的确认，法律文件的准备，因为裁员最终的表述是由管理层跟他的员工去谈的，所以管理层要进行培训。比如说让他了解一些基本劳动法的知识，员工如果有情绪上的不满面谈的时候需要注意什么事项等等，都会带这里给大家做一个培训。还有内部的沟通，以及机制流程的优化，使大家在尽可能短的时间内离开公司，不要发生什么骚乱或者是不满等等。

　　裁员执行是整个过程当中非常有挑战性的一环，首先宣布裁员的决定，这要在恰当的时间、恰当的地点把我们的意思传播出去，把公司管理层的方案进行下去是在这个阶段进行的。其次人力资源部的工作是协助管理层进行裁员面谈。员工在裁员面谈过程中会有很多问题，人力资源部为了确保管理层能够遵守劳动法，能够很好地解决员工问题会协助管理层面谈。其次协助员工进行法律文件的签署，办理手续解决疑难问题等等。

　　谈到裁员善后大家都想的是补偿金的支付等等，但是还有很多善后工作要做，比如说为了避免劳动争议会看一看整个过程中有哪些法律需要遵守，会有哪些风险，员工有什么不满等等，避免潜在的争议，避免为公司带来潜在的风险。

　　还有一点在跨国大公司应用的待聘用政策，因为公司不景气大家离开，公司如果真的再兴旺起来大家会得到一个承诺你会第一个接到我们公司的通知，会重新再聘用你到这个岗位上来，这样大家离开的时候就会觉得非常舒服，心理上得到公司的承诺，往往有一些公司确实这样做到的，比如说我知道的摩托罗拉他们曾经有过这样的政策。再有一部分是比较人性化的善后措施，比如说当时搜狐公司和摩托罗拉大公司都做作的办法，成立一间特别的会议室，里面有人指导大家如何写简历，公司这边会出据一些推荐证明材料，给他未来申请新的职位。再公司这边会把他的向猎头推荐，为下一步找工作铺垫基础等等。所以在整个裁员之后有很多善后工作，一旦某个环节做不好就可能会引来一些劳动争议，给公司带来很大的风险。所以作为人力资源部的负责人来讲一定要在这方面把好关。

　　刚才跟大家分享了裁员的几个方面，都是比较理性的介绍，接下来可能会有其他几位嘉宾跟大家来分享，之后大家有什么问题我们再一起来探讨，谢谢。

　　主持人：

　　谢谢张总， 接下来会请老总来谈面对危机如何处理、出河如何把握，下面请颜志和会长给我们做演讲。谢谢。

　　颜志和：

　　各位领导、各位专家学者，首先要声明我既不是专家，也不是学者，我是管企业，也是做企业的。就理论上来谈，我可能不在行，也谈不出什么非常深刻的道理，但是从地域外来风险，抵御突发事件上来讲我们都有实战的经验或者是教训。我想我谈这个话题，因为不能从理论的高度帮助大家有所受益，所以我想我还是按照我自己的方式方法来谈。我想先给大家讲一个故事，念一封信，这样以来大家可能从这个故事和这封信中间能够得到很多启发。我相信当我的信念完之后在座的老板不会感到没有收获，会引起很多反思。同样是一个企业，为什么这个企业可以做成这样，为什么当初我们没有这么做，或者这个企业的发达是有其根源的，所以我想从这个方面给大家一点启示。

　　我是来自海南海口，海口那边有一家非常著名的酒店，在海口开的特别红火，已经有十年的历史了，每天都是车水马龙，人山人海，他们早在一年前在惠州开了一家小肥羊，SARS到来的时候这家企业是什么状况了？小肥羊刚刚开了一年，海口这家非常红火的酒店拆迁了，就面临着重建，夫妻两个老板都是大学本科生，一个是学地质的，一个是学管理的，男在新疆那边招兵买马，女的躺在床上，要做一个很大的手术。很多人说这样一个状况，百年不遇的灾难又恰逢企业是这样的状况，肯定是活不了了。其实作为商会我管企业的来讲心里很有底，平时夫妻两个对这个企业采取的管理方式是非常人性化的管理。在这个企业中大家就是兄弟、姐妹，就是同事，老的就是父母，所以在这种危机关头，女老板躺在病榻上面给他在惠州的全体员工写了一封信，这封信我在海口的时候给很多企业作为一种范本，我们面临突发事件的时候你该想什么、该做什么，其实这封信里面都已经说了，我今天把这封信也带来了，念给大家听，听完之后，有时间我再展开谈一谈我对突发事件和风险我是怎么看、怎么想的，以及我们遇到突发事件的时候是怎么做的。如果大家不介意的话，我就把这封信在这里念一下。

　　大家好，这些日子因为你们惦记着和祝福我，我康复很快，从心理感激你们。50多天的病榻让我懂得了珍惜生命，珍惜健康，更珍惜像阳光灿烂一样灿烂的你们，无法言表心中的焦急和不安，如履薄冰的日子留给了你们，我心有余而力不组，SARS人心惶惶冲击着我们的企业，所有的考验留给了你们，我无力相助，战斗在一线的你们辛苦了，无论如何你们都是我心目中的勇士。面对SARS这突如其来的灾难，天灾，所有的一切都显得这么渺小和无奈，不错，生命的脆弱在自然的轮回中显得这般无力，唇亡齿寒，除了我们共度难关我们还有别的选择吗？新店开业，已经初具规模，非典的猖狂而广东又是发源地，在外百姓们人心惶惶，不敢出门，生意严重受挫，淡季不单的辉煌已经成为昨事。员工们企业在过槛不是吗？世界在谈典色变，全国的服务饮食卫生、食品卫生都在积极疏散人员，任何饭店酒店只要发现一例非典病人一律停止营业，各中小学已经全部放假，愈发加重了灾难的可能，天降灾难于人类谁也无力回天，现实摆在我们面前，我们一定要过这个槛，一定得过。员工们，一年来，我们走过风雨兼程，一滴汗水落地花瓣，你们同我们一样爱惜它，关心它。面对全人类共同的灾难我们必须自救，我们的无畏，你们的奉献、你们的团结是任何企业都不能比拟的，活下去绝不能销声匿迹。目标很简单，携起手来，人人出一份力，让出一杯水，让出一分情，企业占大头，员工出小头，我们一起走过，让企业活下去，企业会记住你们留下的汗水，曙光一定会出现，走过沼泽里面就是阳光家园。

　　冬季属于我们，待到对手战胜了，非典过去了，新店开张了，我们人人健康，所以我们必须寻找对策，一，自救的准备，心理自救，国家的损失以数百亿计，仅香港酒楼就有五成倒闭，另五成在挣扎。俗话说事实难料，更何况天降瘟疫，我们做过一回骄傲的小肥羊人，强将手下无弱兵，我相信你们会会坚持下去的。等不是我们的风格，怨天尤人更不是我们的习惯，坐以待毙不是我们的作风，潜水百炼我们必须行动利用掌控我们自己的命运。企业一向推崇以人为本，员工是企业真正的财富，企业尽最大努力把裁员减轻，作为下下之册，换句话说尽可能用别的办法来代替。4月初非典重来，百姓不敢出门就范，酒店生意严重受挫，目前确保员工的健康是我最大的心愿。十年来，每一次面对困难，我们都心手相应，共同低于，从不轻言放弃，脱粮、短粮我们是零记录，只问你们一句，你们全力以赴了吗？听到的回答一定是YES。我相信人定胜心，我相信众志成城，再次感谢战斗在一线的同志们。拜金有一句话人要修炼五百年的缘才能共船共渡，我们朝夕相处情愿该有多长啊？

　　作为一个企业从系统学来讲，就是一个系统，企业中间的每一个员工可能都是支系统，这种系统如果中间的不协调，协调的不好，或者说解决协调不利可能就会造成危机。解决危机我认为胜利永远属于有准备的人，还有一点像英国的管理大师迈克尔他说解决危机最好的办法就是防御。人的健康是防病，一个企业来讲也是防御，抵御危机我认为不是简简单单一件事牵扯到企业管理的方方面面，比如说你有没有好的管理人才，有没有好的CEO，你有没有一支卓越的团队，在你关键要用的时候能不能调动起来。第二有没有企业思想，所谓企业思想就是企业形成的思想就决定企业在做什么、企业找到自己的定位了没有。有很多企业自己生存的问题还没有解决，就想打百年庄、万年庄，所以就不切合实际。企业必须找到你的思想，来自于两个方面，一个是制度、一个是文化。制度就是告诉每个人、每个员工你不应该做什么，简单的理解就是这样的。制度就是说明的这个问题，非典的时候你不应该做什么，你不应该退却，不应该到你不该去的地方去，不应该在消毒程序中少掉一道程序，所以只有每个人都调动起来才能抵御风险。第二是你的文化，你的文化来自于什么？就是告诉你的所有员工应该做什么。第三点是企业行为怎么样，在平时的经营决策中，在经营运作中有没有对外的一种企业形象，你的形象是什么，如果总是偷鸡摸狗，或者是恶意偷税漏税，今天可能搞垮了国家，明天你的员工可能把企业搞垮了，因果关系就是这样的。所以企业的行为在社会中也非常重要，如果没有这三点抵御风险是等于零。

　　为什么要念这封信，企业管理绝非是单单独独的抵御风险，从理论上来理解应该注重于这个、注重于那个，其实单纯从这方面理解已经不对了。作为搞企业的人来讲都知道风险是时时刻刻会发生的，而且它来的非常凶猛，非常迅速，绝非像你想像中风险来了我们有预测，所以要求所有的老板、经营者在平时经营的时候，当你的公司成立的时候就要把风险放在第一位，今天开业的时候就要告诉员工如果大家配合不好，配合不默契，或者我们的决策错误，或者外来风险没有有效抵制，我们就有可能灭亡。希望不要用教条式的方法来管理员工，所以用企业的制度和文化再加上老板们一种人性化的管理，这是有效抵御风险的最好一种方法。所以她这封信读完了以后，她当时还躺在病榻上面，当时两个店的员工就开始宣誓，就说老板，我们愿和企业共存亡，一天不解除风险，我们一天不要工资。把民族特色也发挥出来了，新疆那边最高的理解是客人来了拿壶给客人洗手，他们也借过来了，客人来了就打消毒液来洗手。客人也勤洗手、勤洗澡，而且免费提供防非典的常识，这家企业独树一帜不但活下来，而且很幸运，而且很多人都把到这里来感觉是健康的场所，这就值得我们反思。两个老板一个都不在场的情况下，能够团结一心跟老板共渡难关，可见他们在企业文化、在人性化管理方面做了很大的工作，像张飞为什么会死？就是因为他喝醉酒打下属，攻不下城就打下属，就编制底下的战将，战将就火起来把他的脑袋割下来，全进覆没了。所以我想通过人性化的管理，把员工笼在这个旗下，我想这是最好的管理方式，我有先讲这些吧。

　　主持人：谢谢颜会长言之切切的讨论。下面请张海洋总经理发表演讲，谢谢。

　　张海洋：

　　不好意思，刚才是个人危机，因为上午在开发区参加一个会，那个会开的有点儿晚，我在那里做主持，没办法，往这里赶没赶过来，非常抱歉。刚才听了两位的发言我也学到了很多东西，张小姐教给我们怎么裁员，颜先生教给我们怎么不裁员。你这封信很感人，一会儿互动的时候我要给你提一个问题，餐馆里面在SARS的情况下餐馆搞的太红火是违背科学的。

　　我现在做企业征信，就是资产评估，搞资信管理核心也是建立在企业财务的基础上的。比如说钱本来是一个流动过程中的资金链，突然发生危机了，资金链断了，我们企业应该怎么处理？有一些个人观点，供大家参考。

　　关于危机问题，对于一个企业来讲要对危机本身有一个比较客观、冷静的认识，特别是当危机发生的时候。作为一个企业管理人员对于危机的认识是你采取后续措施的一个关键，就是你的出发点对不对，这是很关键的。所谓公共危机有很多种，有的是突发性的，有的是间发性的，有的持续很久，看不到尽头，有的是可以预计到尽头的，比如像SARS、疯牛病、流感，还有纳斯达克股市高科技泡沫破灭，发生的时候我还在美国当商务参赞，看到很多这种情况，美国的企业，特别是高科技企业在这种危机下谈了他们怎么做。还有南斯拉夫炸大使馆的事件，对于中美做贸易的人来讲，也是一种危机。发生这种事情之后对于一个企业来讲，我个人观点谈到所谓的预警系统、危机处理，从现金流的角度讲，最高原则就是两个字止损。作为一个个体企业来讲，当你处在公共危急状态之中的时候，你也很难扭转太大的趋势，就没有办法了，你能做的事情就是止损。这就有多种办法了，比如说裁员，不裁员也是一种止损，但是员工宣誓说不工资了，也是一种止损的办法。还有一个办法我的同学，我念英文，他念法文，他做牛排，在当地卖的很火，后来疯牛病出来了，这个老兄非常聪明，一看疯牛病的态势，一个他对牛肉本身，顾客消费习惯的影响，另外他对这种餐饮业顾客的心理要持续很久，所以在危机发生后两个月之内，他把餐馆转手，跑回来，又跑回上海去，还做牛排，做的不错。当然这次SARS对他影响大不大，我还不大清楚。

　　止损从财务角度讲最好的办法是开源节流。资金一个是进，一个是出，作为一种预先的防备，在设计你的资金来源的时候，就要有所准备，比如说这个钱除了自有资金之外，自有资金是有限的，发展的话要借钱，不借的话很难发展。借钱比如说是上市还是贷款还是私募，你就要考虑哪种方式对你将来的风险是最小的。现在我们进入市场不是很完备，发行证券上市很难，不是一天两天的事，对成长型企业来讲，距离还非常遥远，这种时候就要银行贷款。银行贷款又要分，如果保证资金链不断，把你还款的期限拉开，每一个期限差一年、半年、两年，这样保证现金流始终是一种流动状态的。往外花钱的时候也要注意进行风险控制。而且花钱的时候我要提到，国家政府现在搞一个企业信用体系，我现在就在做这个事情，在里面牵头负责一大块。对于企业来讲，它的经营风险里面包括财务风险，有很大一块是信用风险。比方说，安达信公司，美国五大会计事务所之一，它出现了财务情况的时候，跟安然事件发生以后，其实对它的处罚只有几百万美金的直接损失，但是因为出了这个事情，整个审计业务完蛋了。审计业务每年有几十个亿美元的紧张就没有了，这就是发生了信用危机。做中介服务业的生命力全在信用上，而对于制造业是一样的。信用危机发生的时候，容易出现两种信用危机，第一是自身的问题出了，比如像关生源的月饼出问题。还有一种是别人欠你的帐还不了，这也是信用危机的问题。我先谈到这里。

　　主持人：

　　谢谢张总，我觉得您刚才谈的比较具体，接下来我们会有更深的探讨。下面请陆建华从宏观方面给我们谈一下公共危机如何应对。

　　陆建华：很高兴有这个机会跟在座的交流，我就想今天讲的风险和危机，简单讲风险是什么？就是潜在的危机，危机是什么？就公开的风险，所以在座做企业的怎么看待企业的风险要从两个方面来理解，第一个就是公共层次上的危机，也就是说社会的、政治的、经济的大危机如何影响你所在行业、产业的基本状况，通过这种影响来影响你所在的企业。一个企业受公共性的危机程度到底有多大取决于你对这个危机本身的把握，也就是你对潜在的危机有多少准确把握的能力，和最后出台自己相应解决方案的能力。

　　今年春天给大家印象最深的就是非典，事实上它是一个公共卫生方面的危机。因为涉及到公共卫生方面，他的观念、做事会扭曲，哪几个行业受到最大的影响，服务行业，包括餐饮业、航空、旅游等等，这个行业的特点是跟公共卫生的特点连在一起的，因为这是不明原因的传染病，人群聚集的越多传染的可能性就越大，所以政府在采取应对策略的时候首先是化解人群聚在一起各种各样的情况，所以服务行业受到影响。我想从事这些行业的企业老板首先遇到一个问题，怎么应对，优势是什么、弱势是什么，有大量的个案大家能够感觉到。但是我要讲的是第二次的危机，这个危机对企业来讲究竟在哪里？

　　这些个案是跟我最近几年做风险评估方面的咨询是有关系的，我提供一个很粗的材料，现在国际上大的跨国公司要在中国来投资，董事会在听可行性报告的时候，一定要听不可行性报告。董事会如果不听到这样不可行报告他不给你投票，你的再天花乱坠、市场的扩大等等没人信。第二点跨国公司在中国大陆投资要拿出2％到5％的总投资比例来做不可行性报告。所以在不可行报告里面关于企业发展风险那一块有相当多分领域，比如说法律风险、信用风险、市场风险、政策风险，甚至包括所在国家和地区政治上的风险，哪一个经理层能够把风险评估到了，第一能够看到这个风险，第二敢于在董事会面前把你看到的风险说出来，就说明你对可能存在的风险有初步的把握。在出现危机的时候你就可能有办法应对。

　　我们企业做了这么多案子，我感觉主要的风险在哪里，跟宏观公共危机有关系的，也有没关系的，主要是在企业基础设施建设方面。企业基础设施是什么呢？客户、合作伙伴往往会对合作项目提出六百个问题，归来归去就归结为几个问题，第一要合作的东方的伙伴的税务情况怎么样，这是法律风险。因为现在从已经公开和大家听到关于企业成长最初阶段当中资本积累方式里面有一条，你税务方面很多是不干不净的，我碰到很多外商要找中国合作者的理想是先把税务说清楚，交税了没有，有没有偷税漏税，在哪种情况下偷税漏税，如果偷税漏税的话有没有补缴。很多企业说我现在要跟外商合作，确实税务上有过不良记录，我该怎么办？我说你可以重新注册一个公司财务上干干净净地做了。外国投资者在评估的时候一定要看资金流动情况，这又是定时炸弹。第三个最重要的，而且我认为是很重要的一个风险就是知识产权的风险。我们国家有一个很有名的摩托车厂家，在跟新加坡搞私募，我们当时创业的时候根本没有意识到我们在产品品牌技术上借用或者是模仿别人会留下什么样的后患，等正规跟人家开始扩张、发展的时候，就很被动。在这个过程中就谈知识产权方面的问题我们吃了很多亏，如果不从这方面化解这方面的风险，我觉得打击是非常大的，不亚于非典对参观的打击。

　　第四个风险就是管理团队的风险。过去几年高层成长的高科技企业，很多拿着钱来的投资者听完你所有的业务成长之外，先问你的团队怎么样，有的风险投资商说我不是投你的业务，是投你的团队的。我们在团队方面的整合向心力包括文化经营上的默契这一点，大家可能没有注意到风险的所在。我曾经到过杭州的一个软件公司，要上市扩股，有外国投资商进来，大家就在讨论团队怎么样，我们就帮着双方在梳理。第五个风险是中国特色的，尤其重要的是政治关系。不要说关系是一个庸俗的东西，在中国企业成长过程当中忽视这一点肯定要吃亏，但怎么去做这里面有很多选择，有的有灰色的方法，有的用正规的方法来做。德国有一个很大的公司在天津，合作很多年偶然发现东方公司在财务、管理上有很多漏洞，他们想分手，这就是企业的危机。要分手是他们作出的选择，但是同时他们还想在天津开发区比较好的地方做下去，这样分手的危机就变成要平稳处理好分手的问题，这里面会涉及到，因为他的合资企业是国有企业，要怎么样谈平稳分手，而且还要在当地做下去。我在一个企业讲风险危急、管理危机的控制方面，既要考虑到外在像非典等等偶然外在的、公共上大的危机对你行业、产业的影响，我的建议是更加注重企业本身基础设施建设中不完善带来很多潜在的风险，这种风险如果不注意，一变就是危机。我先讲这些。

　　主持人：谢谢陆博士，从公共政策角度、从宏观政策方面讲了比较有见解的想法。我也谈一点我的见解，谈的更多是法律问题。大家对法律的感觉是冷冰冰的面孔，生生的感觉，我们在服务过程中企业会面临各种各样的风险，风险和机遇总是相对而生的，所以企业如何应对它的风险，这恐怕是一个很系统的东西，包括陆博士、张总还有颜会长、张雪梅女士谈到的这些都是非常系统的东西。我想谈到危机就不想太宏观来讲。我想借助人力资源角度谈一谈企业如何在应对风险的时候提前做预警，如何能够使自己在遇到风险的时候提高自己的抗风险能力，也就是增强自己的竞争力。

　　刚才提到了裁员，在面临危机的时候可能是节省现金流的一个方法，但是裁员可能会经过一定的程序。最后是给大批量的经济补偿，所以到目前为止真正裁员的企业我们见到的微乎其微。其实真正的裁员就是解除劳动合同。但是不管怎么样裁员过程中会出现很多问题，比如补偿金的问题，裁的都不是人力资源总监，而裁的都是普通员工，会造成集体争议，某些人纠缠不休的话，就是几年下来，企业经营都是很大的问题，这些风险怎么避免是两个方面，第一人性化的管理企业。第二，一个企业裁一个员工了，就是因为跟客户交流的时候有两个投诉，第一个是属于已类投诉，过了几天又来一个投诉，经过公司的规定，第一次投诉的时候，公司应该向他发一个书面通知，第二次投诉还要再发一个书面通知，这样公司就可以解除合同，实际上第一次投诉的时候公司就是口头上跟他讲，第二次投诉的时候同样是口头的，接下来公司开了一个解除通知，这样他就不服气，说按照规定你应该有书面通知给我，如果没有的话，你开初我都是违法的。最后法院支持的这个员工，这样员工还要回到原来的岗位，实际上公司已经从人力资源花了很大的力气找了另一个人来做这个岗位，他又回来了，这样就很麻烦。

　　我们知道按照国内的法律规定，如果在和员工解除合同的时候，有各种情况，其中两类情况是经常会出现问题的，第一种情况就是员工不适应在这个岗位工作，要给他调整岗位或者是给他培训，如果调整岗位和培训之后再不适应这个工作态度解除合同，这个时候还要给补偿金。但是往往企业在确实是企业认为不适合这个岗位了，但是企业在跟他解除合同的时候没有什么证据能够证明他不适合这个岗位，就解除了合同，这种回头会有争议的。还有一种情况是员工严重违反了公司的劳动纪律，造成公司损失，公司可以给他解除合同，可以不支付补偿金。这样会有问题，因为你违反劳动纪律，因为你造成公司损失，种种理由都有，但是最后就拿不出证据来，一旦诉讼，发生争议，还是没有办法，所以在这种情况下公司往往面临非常被动的局面。

　　我们企业在加强自己风险防范的时候，内部制度一定要完善。而且这个制度不是一成不变的，要随着企业的发展、人员不断的变动，以及企业整个经济实力各个方面的变动调整企业制度，这是非常关键的。但是从我们专业角度来讲，一定要在制度完善的同时，在操作过程中严格遵守公司自己立下的规矩。因为在劳动方面比较重要的文件就是公司的章程和员工的劳动合同，可能在劳动合同之外还要签一个补充协议以及商业秘密保护协议等等，还有很多东西是在员工手册当中的，都有让员工知道这些是要遵守的，还要签收，将来可以那着签收来对，你应该这样做，你没有这样做违背的制度中的哪一条，应该怎么处理，我们是按照这个来处理的，这才是合法的，才是符合程序的。这些都是小事，但是小事会违法大的危机。

　　公司是一个系统，各个部门之间都有关系的，财务、销售、市场等等都是相互关联的体系，所以这个制度一定是完善的、成体系的，相互之间是有关联的，而不是独立的。公司的章程，这是公司在设立的时候就要签订的，还有就是和员工的劳动合同，这是一个基本的合同。还有一点非常重要的是要签一个保密协议和敬业禁止协议。因为我们服务的客户当中很多企业跟所有人都签保密协议，这当然是必要的，可是企业有很多信息是公开信息、公共信息，不能作为商业秘密来保护，应该对什么样的人签订保密协议呢？像老总一定要签，还有高管，人力资源总监，还有企业的财务总监一定要签。这些合同、文件都要特别完备，这是关于商业秘密这方面的。一个是制度、一个是合同，还有一个商业秘密本身也可以做成合同，也可以做成制度，这都非常关键，也是非常细节的东西。这是我谈到的关于企业制度要完善，企业文件要规范，而且既然是自己制定的制度，一定要按照制度走。

　　从我们专业角度来讲企业要遵守什么样的责任？遵守法律是大前提，还有一个是要遵守自己制定的东西。这对社会、对员工来说都是承诺，如果不去遵守就等于是自己违反了自己的制度，这要承担法律责任了。可能不仅仅是赔偿责任，不仅仅是侵权责任，很多情况下会是影响企业诚信形象、影响企业发展非常关键的大问题。我刚才说这些重要的一点是要完善制度，遵守法律，要有一种诚信的感觉在里面。

　　另外企业里面刚才颜会长提到的人情化。我们认为企业最大的资源是人的资源，他所带来的财富绝对不是里生产几个设备，出售几种产品能够获得的，所以让企业的员工建立一种诚信，员工对企业有忠诚感这是最关键的。怎么样建立诚信和忠诚感，我们提倡的就是法律关怀。很多企业做法律文件的时候做圈套，签了以后死的不行，这肯定是不行的。真正替企业考虑问题，应该考虑的是怎么让企业更快、更好地发展。更好的发展是把人才留在企业里面，在危机出现的时候能够很忠诚跟着你走到底，所以法律关怀要从人身方面去关怀，会给员工提供家庭、恋爱，还有平时之外的法律需求都会给提供。我们觉得这种边缘的服务反而更能够使员工认识到企业是替我着想的。所以我们提到的法律关怀是一种人性化的东西，掺在法律条文当中去提供这种服务。风险的防范离不开法律，法律的防范绝不是冷冰冰的服务，是热情的服务。

　　还有企业聘请法律顾问有几种，一个是从外面聘请过来的，还有企业是企业内部聘用自己的法务人员，大企业可能比较规范，有的小企业的法务人员就是跑报表，没有起到真正的作用。我觉得成熟的企业应该有一个CLO法务运营官，应该进入决策，而且相应的也有责任，对企业的风险也应该有一个预知。一个CLO首先要是咨询顾问，另外要参与决策最重要的是要承担责任。CLO签字确认的文件将来出的问题要承担责任，我想这是我们作为企业家或者是管理人员特别注意的问题。我想在法律方面只是简单介绍一下我个人的一个感受。希望这种感受能跟大家有一个沟通。

　　关于危机，危机时时是有的，但是一定要在危机发生之前做好预防措施。不是每个人都要成为专家，但是这个领域、这个行业相关的法律问题一定要了解一些。接下来要进行一个互动，现在有一个问题，是问张总的，我们是一个以房地产开发为主的公司，现在也正处于资金链危机时期，除了银行贷款之外其他是对我们很遥远，但是银行贷款越来越严格，特别是今年加大对房地产贷款的门槛，请张海洋先生谈一谈我们现在如何面对这个问题？

　　张海洋：

　　现在房地产市场的资金链问题在中国是一个特殊情况，我个人感觉，作为一个行业来讲，特别是北京的房地产有可能已经出现一些公共危机的先兆，所以这个时候如果你的资金链卡住了，因为房地产行业的特殊性基本上全好银行贷款，它的资金链特别脆弱，特别容易断。这种行业和一般开餐馆不一样，脱手就很麻烦。我不知道你现在在整个产业流程当中是在哪个地方断掉了，如果说上市、发债券、银行贷款都走不通了，这种情况下说实在的办法不多。如果你已经进到房子盖好卖不出去的状态下，前年我组织了一个全国房地产企业销售团到美国去谈，当然这对你来讲也是远水解不了近渴，但是你可以想想办法。如果说还没开始，或者说干到一半的情况下，我也没有灵丹妙药。我太太是海南人，我经常到海南探亲，到处是烂尾楼。我们现在建信用体系就是解决在遇到这种情况下，能不能靠信用解决资金链的问题，而不仅仅是全靠市场。在这种情况下市场已经失灵了，就靠他的信用。你在这一个项目上资金链断了，但是以前做了十个项目和银行合作很好，从来没有诈骗什么的，就出卖你的信用额度交易给你换回钱来，这是我正在做的事情，但是也是解决不了你的问题，非常抱歉。

　　陆建华：

　　有一个办法，我不知道公司现在已经到了哪个环节出现资金链的问题，你要牺牲一电子计做老板或者是单一做老板的想法，渡过危机可以有各种各样的办法，房地产这个企业是不是还有别的产业？为什么现在很多大的老板都去做超市？因为可以有大的资金流。

　　主持人：颜会长，您有心里见解？

　　颜志和：

　　海南当时89年改革开放的初期，形成了一股房地产热，一直热到93年宏观调控开始，面临的困难特别多，当然解决的方法也特别多，花样也特别翻新，不知道你处在哪个阶段，如果还没建可以找一些比较有实力的合作伙伴。如果已经建成资金链断了，我想就贱卖算了。如果建好了以后没卖出去我建议你找一家比较好的营销公司做一个比较完整的营销策划方案，通过各种渠道把它卖出去。我在香港的时候遇到27岁的郭女士，当年她搞房地产是作为一个中介公司，专门销售难销的房子，其实大陆的宏观调控也波及到香港了，像李嘉诚、郭氏兄弟他们都挤压了很多房子销不出去，这个时候郭女士就脱颖而出了，就成立了一家中介公司，专门销售房子。把所有的资料索要全了以后，组织了一个团到东南亚地区，就跟香港政府谈好，如果一旦我的房子要卖出去了，你得给我这个权力，否则我没有办法盘活你。当时董建华就同意了。她拿到这个以后，就游说了新加坡东南亚其他发达国家，当年营业额达到了差不多一千个亿。当时很吃惊，没有这么多房子，都已经预售出去了。我也是做房地产的，在最困难的时候总有解决的办法，就看你如何去解决。比如贱卖也是一种方法，反正原来一千万的价值抛两百万还可以有搏一搏的可能性。如果压在那里可能还要倒赔一千万。做房地产手脚要快，能够快出就快出。最小的房地产也得几百万、上千万，所以我觉得企业背不起，尤其是一般的中小企业，解决的方式方法要根据你们的情况来看。

　　主持人：谢谢颜会长。尽管今天不是房地产专长，但是房地产案例的解决确实给我们解决危机的一个方法。我有一个人力资源的问题，因为裁员确实会有很大的风险，要有补偿金，要避免集体争议，要防止有些人对人力资源总监进行人身攻击的危险。裁员这个方法确实有很多需要去设计的地方，但是有很多公司就会做的很精妙，公司坚决不裁员，想尽办法让你自己走人。比如有的派出去给你出差，派出去很久，没有事干，回来之后也没什么事干。我向请问张女士，你们公司在这方面有没有什么技巧给我们？

　　张雪梅：

　　搜狐也没有几次裁员，我赶上的就是合并和关闭业务线。在企业运作的过程之中，人性化管理是非常重要的，其实在很多情况下，人性化的管理过程中如果发现这个问题已经有一个预先的警告在那里。比如举个例子来讲，有些员工公司要辞退他，但是因为他处于比较敏感的位置，过程是公司比较重要的核心员工，或者说是一些管理职位人员等等，他走了之后如果加入竞争对手的公司，会给公司带来很多潜在的危险，所以遇到这种情况的时候，往往都会跟员工之间有很好的沟通，并不是说想办法设圈套来害他，我觉得做人力资源的话更重要的是跟员工沟通。我们经常在业内探讨的话题就是人力资源部的角色到底是什么？是帮助公司来压制公司，还是帮助员工来挑战公司，就是平衡的角色。人力资源部怎么通过工作促进公司的发展、促进业务线的发展，帮助公司解决问题；从员工角度来看怎么样保护员工的利益，公司希望降低成本或者是采用一些比较违法的手段来操作，人力资源部在这个时候往往要关注这些，保住员工的利益，帮助员工争取他们应得的利益，所以这个时候员工会对你产生信任。你的信任来自于员工，来自于管理层，所以我们经常从这两方面来靠这个问题。对于员工我们有一种方式叫劝退。对于一些管理层的员工，离开这家公司以后会有下一步的职业发展，如果业内知道他是被你这里辞退出去的可能面子上很不好过，甚至在下一家找工作的时候就会遇到一些潜在的冲突。遇到这种情况的时候，往往我会跟管理人有一个很好的沟通，告诉他如果你自己辞职的话，公司也会有相应的补偿，我会给你出据什么样的证明，证明里在这个职位上做了哪些事情，是符合公司要求的，但是也有可能他为人处事的方式，或者是为人风格，在管理上的失误确实是公司因为这些原因才让他辞职的，在下一家公司来咨询的时候，我也对下一家公司有一个负责任的态度来沟通清楚。在这里面就涉及到很多对员工人性的管理方式，你替他考虑很多事情，这个时候就会使这个员工觉得不是公司在陷害你，在抛弃你，真的是因为这个位置或者是你的工作职责失职不能够跟着公司在往下走了，所以就会放弃一些东西，为了自己更长远的发展。

　　有很多人性面的方式通过前期沟通，就避免了很多潜在的风险。如果不用这种方式可能会给他设计一个看不出来的法律文本来签署，他离职了可能会发现，下一次我会告诉一起工作的同事或者是即将应征这家公司的人说这家公司太可怕了，不要去。人性化的管理是预警，提前告诉大家有一些预防措施，制度就是一个实质的过程，避免问题发生的一个过程。所以有一个人性化的沟通，通过人文关怀的一些方式去解决潜在的冲突和风险。谢谢。

　　主持人：

　　非常同意张总的观点，其实我们在提供法律服务的时候经常遇到这样的问题，企业确实做到仁至义尽，但是解除合同的人总是有抵触情绪，这种情况也会发生的，所以这里谈的是预警，怎么样人性化。从另外一个角度怎么样防范也是很重要的。企业如果在跟员工做解除合同，甚至是做其他法律行为或者是经营行为过程中有一点非常重要，我们自己要注意资料的积累、证据的积累。我们做最坏的打算，谁都不愿意打官司，一旦发生纠纷真要打官司，不得不走这一步的时候证据就及其重要了。这一点很多企业都是不太注意的，因为企业任何一个行为都是法律行为，这个行为都要有相应的证据来佐证。我们给企业提供顾问的时候，都希望在和员工谈这个事情的时候，至少要有公司三个人或者是两个人在和员工谈。因为他有时候不签解除合同的协议，或者说没有这件事发生怎么办？要有证据，有第三人在场作为证明是很重要的。因为在劳动纠纷当中经常会发生这样的事情，公司跟员工解除合同了，打官司的时候，员工说我没有给你解除接通，你三个月不来上班，这样员工也就吃亏了，所以大家一定要有证据意识。

　　刚才还谈到人力资源的问题，想听听各位的观点，陆博士您先来。

　　陆建华：

　　有一些跨国公司空中了某个国有企业的老总，或者是高管的成员，跨国公司人力资源部的人员首先有几个疑问，一个是他在那个岗位上干什么，是不是有什么不规范的嫌疑，然后是这个人的经营、管理能力，然后是处理上下左右关系，这三个疑问是我在接触的很多案例当中人力资源部最关心的。有一个很大的跨国公司，看中了北方很大经济开放区的一个副总，有过几次交流以后，到跨国公司工作的老总没有意识到有些公司对跨国公司用人的标准来讲非常重要，因为文化不同，所以对企业管理认识不一样。所以要有机关对他的背景做一个描述。我印象非常深的是对员工，尤其是高管员工，尤其是国有企业高管员工，是守法。对于人际交往、有没有比较好的关系，这些都是次要的，主要是守法。这种要求是规范做企业一开始就要有的，人力市场当中不规范的原因也有，所以大家对某些方面看得很重，对是不是守法看的不是很重，我觉得这是颠倒了。如果你的高级管理人员、一般员工没有遵纪守法意识的话，我觉得这个危机会比较大。

　　张海洋：

　　在用人问题上，很多都是老总，都有过用人很好的经验，刚才于律师谈到人事制度中的法律风险，我觉得特别有感触。因为相对来讲咱们国家在用人方面的法律意识相对淡一些，其实我以前也去过一些工作，也管理过公司，以前在一家很大的私人企业做的时候就是这样的，老板一看，把我叫去了，说明天开始你就是公司的副总，一个月两万块钱，拿着。而且下面用人也是这种模式。其实这里面有很多可以被人钻空子的地方。很多企业，特别是小企业在很小的时候要杜绝这个隐患。法律制度是在不断健全当中的，可能很多老板还没有意识到，员工先意识到了。比如说在美国，高科技泡沫破裂的时候，很多公司就裁员，就出现这个问题了。很多公司裁员就裁破产了。我原来写过一篇文章，在国内发表过。在美国硅谷里面高科技公司裁员的人力成本，每裁一个员工的成本是15万美元，比如说思科公司做路由器每裁一个员工，它的工资不能动，连续发半年。因为当时为了挖高科技领域很高端的人才签了很多协议，特别诱惑人，等到要裁员的时候就特别困难，就要履行。当时年薪是非常高的，经常是50万美元，一裁就是25万，还有保险要上，在美国上保险是很贵的，一个比较高端的工程师裁一个人成本非常高。不这么干的话员工就把你告了。

　　还有一个问题保密协议，我现在做的东西，包括数据库、评估的标准、体系，很多企业的老板这个问题还是不知道。当然要长远比较还要跟我的工作挂钩，比如说员工签了保密协议，打了官司，法院判了员工官司输了，也没有办法来限制他，比如说让他三年之内不能做征信行业。但是他可能在北京不做的，跑到上海、深圳去做，你就没办法了。比如罚款，我没钱，要钱没有，要命一条。但是如果将来有了个人信用体系，他这一次被法院判了违反了保密协议，出卖了公司资产，你可以换别的地方去做，但是这笔诉讼就上了黑名单了，等里再去找其他事情做的时候，你的记录里就有一条，可能就起一个制约作用。所以在用人问题上，具体怎么用两位都谈得很多了，我觉得这一点特别有感触。

　　主持人：谢谢张总，还有5分钟的时间，刚好有一个问题是问颜会长的，企业如何解除高层人员？

　　颜志和：

　　我的想法最好不要轻易接触。其实这个员工就是整个大机器中的一个部件，你能说哪一个不重要，都重要。比如一个纺织厂的品牌可能就毁在一个人身上，一个女工出了一个疵点，检验员一疏忽，布到了国外了，因为一个人的疏忽使这个公司的品牌毁了，还比如看大门的，如果他疏忽了企业被盗了。所以我主张的是不轻易清除，前一阵子国际上出了两个比较的大案例，一个是美国联航，我们不能说它没有做到人性化管理，最起码它的公司不响应它，联航公司55％是掌握在股民手上的，就找工会商量，能不能收分点儿红，最后没有同意。还有英国一家电信公司也要在裁员，大概要裁一万多人员，就跟工会谈条件，条件特别优厚，所以导致三千人都申请下岗，所以导致整个公司就瘫痪掉了，所以我觉得人力资源的问题已经不能用书本上的东西来取代了，这个东西有很多变化，这些变化对企业来说很重要，尤其是成长型的企业，可能动用一个人，还有一个我周围的一家公司，因为动用一个人不恰当，这个就人把他的料抖出来了，这样就导致很多年的丑闻。成长型的企业多多少少都有点儿问题，比如偷漏税的问题，叫合理避让的税的问题，裁员这个人是老板身边非常重要的人，他出卖了某些东西，其实这些东西并不足以使公司垮台，只是蒙受一些损失，我们稍加改变策略可能就把这个危机给避让过去了。他就硬性让这个人走，给他一笔费用，对他来说也不是非常理想的费用。结果他马上联合几个比较重要报社的记者，我给你们抖几件事情哪天送了红包给谁谁，一下子整个就爆开了。这个小小企业违纪应该补税一千多万，罚款七百多万，这个企业就死，要不然就是坐牢，后来就逼着这家企业完蛋了。所以企业在裁员的时候一定要审慎，尤其是高层人员，尽量坐下来协商，哪怕是拉家常，他有什么要求，需要儿女进企业的，需要老婆进公司的，需要加红的，我们能够做到的要尽量做。我就说这些。

　　主持人：我觉得我们的论坛两个小时过的太快，意犹未尽，最后请几位嘉宾再画龙点睛一下。

　　陆建华：

　　我想不管企业的大小，总想长久地做下去，就要把我说的基础设施这个底子打好，任何外在的危机冲击都会化解，都会把损失减少到最低。

　　颜志和：

　　就一句话，在危机关头注意资金方面两个字止损失。

　　张海洋：

　　面临危机我想就是第一时间对每个企业都十分重要，谁掌握第一时间，谁就掌握了制胜的法宝。生意经讲穿了就三句话，时间差、地区差、价格差，把这三个差科学、灵活地运用起来，我相信你一定是一个出色的商人。谢谢。

　　张雪梅：

　　永远不变的是变化，对于所有的成长企业来讲，也像搜狐现在已经达到了10亿美元市值的公司来讲面临的永远是变化，我觉得不管是做一个企业的管理人员，或者是基层、中高层的管理人员，每天要永远是在变化中不停地产生新的思想，产生新的解决方案去应对我们的变化。

　　主持人（于永超）：守法对于树立企业形象重要，做法律不禁止的事情对企业的发展更重要，爱我们的事业，更要爱我们的团队和员工。谢谢。

　　今天的讨论到此结束，感谢各位嘉宾莅临现场。