2003年中国成长企业百强评选与第六届成长企业CEO峰会在京召开，以下是搜狐网对此次活动做的报道：

　　主持人：

　　今天参加会议讨论的嘉宾有第一位是做物流的，小件，大家都非常熟悉，就是来自宅急送总公司的陈平总裁。掌声有请！接下来是当代经理人封面人物，也是宝供集团总裁刘武先生，最后一位嘉宾是我们的主讲人潘鸿海先生。下面先有请陈总开始，简单谈一下你认为对供应链的认识还有你们现代企业跟物流之间的关系。

　　陈平：

　　关于供应链的问题，应该说现在还是比较时兴的。从从事物流企业角度来讲，供应链我理解是两方面，一方面是从物流上游、中游、下游业务模式链条的关系。另一方面从企业管理角度来讲，也涉及一个链条的问题，现在可能大家不讲供应链，但在企业管理上，实际上有一个很明确的链条关系，也有上游、中游和下游之间的关系。不知道大家对供应链理解是从管理角度理解多一些，还是从整个生产、批发、经营、销售的链条理解多一些，这我不是太清楚。既然要我做开场白，我只能说，从我们物流行业供应链角度谈一下我的体会。在物流大的供应链上，和其他企业也是一样，生产也好、制造也好都涉及到供应链的问题。在物流行业里面这一点区分是比较明显的，像刘总宝供集团做了是上游段，对生产企业的原材料的进入到成品的批发、销售，刘总这方面已经做的是全国第一了。大家一说物流供应链很容易联想到刘总现在做的这块业务，而实际上我们做的这块是末端，最后一公里的配送。小件包裹的配送是供应链最末端一公里范围内。当然中间还有一层，就是现在比如航空公司、铁路，还有一些运输公司都是做的中间段，A点到B点那一段。我这10年的经验，如果大家对供应链感兴趣我只能讲末端，末端配送、激活等讲的多一些，但上面刘总讲的就更专业了。

　　主持人：

　　供应链管理是很多成长型企业即将和已经遇到的企业，你可以把你们的困惑和认识提成问题，通过工作人员递上来，踊跃提问！接下来我们请刘总介绍一下你这边的情况以及你对这个问题的认识。

　　刘武：

　　我是宝供集团的老总，我的名字非常好记刘武，倒过来就是“物流”了。像企业一般关注是我采购的原材料能够支持我的生产，我生产出来的产品能够很快的供应给市场，不会造成一些占地，这些我们考虑的问题，如何做到平衡，的确是比较困难的问题。有时候为了把原材料库存压缩起来，可能会出现一些生产制造的问题。有时候外面销售，我生产出来的产品成为库存，核心就是如何使整个链条便的更加的经营，不像皮球一样，我捏这一头，那一头鼓起来，要让两边平衡。因此企业也花了很多的脑筋，比如上ERP系统、CRM系统等等，就是希望平衡，而且恰当好处。所以我对供应链管理是这样理解的。

　　主持人：

　　刘总你能不能讲一下你们企业业务方向对这个问题的认知。

　　刘武：

　　我就把我们在实践当中看到的具体案例跟大家分享一下，在01年我们参加一个企业的物流系统的变革，刚刚开始我们对它整个业务流程做了审计，我们发现一天产品的库存大概有78天，这个企业一年销售额是270个亿，78天占用5、6个亿，而且这个企业是做电器的，大家都知道电器是天天都在降价，放在仓库里面，一个是资金成本很大，另外管理成本也非常大，而且风险也非常大的，天天都在降价。另外一个方面，整个原材料的库存，我们也做了一个审计。原材料库存更加离谱，160多天。有些原材料都没办法用了，因为产品更新换代非常快，有些原材料已经过时，不能再用了。他们有时候为了平衡量，他们通常都会大批量的采购。原来采购模式基本上就是这样。特别是进口的，可能会提前三个月或者更长一些时间采购量比较大的产品，因为他们当时比较关注是生产制造的能力，从整个采购的流程来讲是这样。从生产制造来讲，没有办法按照订单生产，都是按照计划生产的。销售渠道是做的比较好的，它是比较早的面对流通环节，直接由它的经营部面向终端，但是这种也有弊端，因为每一个经营部最怕是什么？货物挤压。经营部是做私立的。我们进去之后通过3个多月调演之后，我们就给它提出了一个方案，这个方案核心分三步走，第一步解决产品端这一块，其中里面最核心就是把原来国内260个经营部，收缩成为30多个经营部。这么一下子人员方面将近有1.1万多个人，第一步剩下6000多个人，到现在为止已经只有4000多个人了。省下一大办。200多个仓库，变成了30多个仓库。现在整个的库存量大约是40来天，库存减少了40％，这样10来个亿的资金就出来了。原来很多的产品40％都是客户提货，现在40％多都是送货上门的。原来下的定单是通过人工或者传真，现在已经有60％多是通过网上下订单。在整个链条当中一个一个变革都会产生很大的效果，所以在今年开始，我们准备在做原材料供应链管理，我们目标也是除了20％比较特殊的材料，大概允许控制在30天的库存里面，整个库存期不会超过一个星期，这是我们做的供应链整个的目标，大概就是这样。我讲这个案例，如果我们能够很好的协调这个链条，并且做一些变革的话，创造出来价值也好，服务也好是非常非常大的。

　　陈平：

　　刘总讲的非常精采，非常的好。实际上供应链的问题，在物流没有兴起或者明确产生一个行业之前，每一个企业都面临供应链的问题，只是大家以前没有把供应链明确的提出来。刚才刘总讲供应链手段或者上游这一段，过去都是由企业承担的，从原材料的进入到生产、销售、配送。现在供应链就是把每一个环节区分开来，我也是补充刘总的讲话，我们也曾经参加过一次诺基亚的招标，诺基亚以前在亦庄开发区有130个供应商给他供应材料，荧光屏、电池、螺丝、电路板等等，每天早晨到诺基亚工厂门口就像集贸市场一样，因为各地的供应商都要把东西送来。诺基亚没有办法建立一个库房，储存三天或者四天的原材料，但这样做等于是倒退了。所以我们招标的时候，诺基亚通过我们的招标形式他们觉得你们做配送也很重要，但上游也非常的重要，但上游不是我们做，是被一家国际的物流商做了，他是怎么做的呢？它只对这家物流公司，每天早上生产的原材料，我只找物流公司下单，比如我今天要100个机壳，100个电池，800钟按照物流企业的下单送到物流企业，然后由物流企业送到工厂，工厂见一个单结一个帐。这样生产完了之后，批发和零售的阶段，承担生产完了之后批发，至于零售我们就不管了。所以分工非常的明确，作为生产制造者，把供应链每一个环节，每一个公司所承担的责任和扮演的角色区分很清楚，这样一个供应链下来之后就非常协调了。据我们所知，这属于商业秘密了，诺基亚一位高层说降低了它40％的物流成本。

　　潘鸿海：

　　感谢两位先生的问题。我先念一下问题。第一个是对于企业的两种合作关系，本企业与供应商、与用户由蝴蝶状向钻石状转化的特点是什么？如何看待长远的利益？企业之间的关系，如果你不问这个问题，我也想谈这个问题。我说的耸人听闻一点儿，我们国家经济增长的速度跟企业之间的关系有很大的联系，现在状况虽然在不断的改善，但我自己，因为行业的关系我见的企业比较多，我觉得现在跟企业之间的关系是困恼企业发展和国家经济发展的非常大的障碍。如何跟企业上游、下游搞好合作关系？在供应链当中，有这么一个规定，就是买方强制力，买方在供应链当中是处于强势的地位，怎么样改善它和上游的关系，这是改善企业之间关系的关键。你供应商你想怎么样，这好象不太好使。你努力半天，它不买你的帐，你没办法，但是买方怎么样改善和上游企业支架的关系呢？首先是一个共赢。看中国的东西，我老看见博弈，但看西方常看到是共赢。另外就是商业的伦理，你处在买方也好，卖方也好，都要遵守商业的伦理。要求你不能把自己的利益建立在侵犯别人利益之上，如果伦理没有，共赢理念没有，那么我跟你谈利益，只有商业的伦理才能维系你企业长远，这是肯定的。只有维系一个良好的商业伦理的氛围，企业才能够获得长远的发展，否则是不可能做好的。关系怎么改善？买方要主动一些，如果买方不主动，你卖方还真没办法。

　　第二个问题就是如何把一家批发企业做大、做强，要诀是什么？这个问题从管理理论上讲非常简单，就是谁能赢，谁抓住消费者谁就能赢。或者抓住消费者越来越多的企业它就获得优势，您作为一个批发企业，你目光聚焦应该聚焦在获得越来越多的客户，并且让他们对你满意，由此你在整个供应链当中占据比较强势的地位，当你强到一定程度的时候，你就可以跟上游厂家做起来谈一谈，不能说压倒谁，而是取得公平的权力。要想做大做强，就要取得强势地位，怎么取得强势地位，就要做强，做大。

　　陈平：

　　这个问题我正好99年，带着我们公司高层去日本考察一家企业，我就发现它是做批发起来的，在战后就是一个很小的批发商，但在前几年已经进入世界500强20名，除了刚才潘教授讲的道理以外，我发现它做大做强抓住了很重要的一点，就是物流。批发商、贸易商只是中间倒一个手赚差价，后来我们考察它的时候，发现它整个就像物流商，我们走到哪里不是仓储就是流水线，要不就是车辆，我说你们是贸易公司吗？批发商吗？你怎么跟我们快递公司一模一样？他说错了，我们以前就是这样，但后来发现要做大就要抓住物流环节，就是潘教授讲的我要抓住我的销售商，销售商为什么买你的产品？为什么从你进货？你怎么掌握主动权呢？把经销商全部找来开一个会，你给我发一个传真或者E—mail就行了。跟下家谈好了之后，跟上家谈，我什么时候要货，什么时候不要货，在这当中你扮演就不是差价的角色了，你扮演中介链条的扣，如果离开你这个扣，这个链条就断了，你这时候就不是耗子了，你这样就可以做大做强了。

　　刘武：

　　将企业物流委托第三方，是否有基本条件？能否请第三方公司进行专业管理的基本成本费用分析？对这两个问题我是这么看的，也许面在企业都是自己做，或者为了实现某一个功能请某一些功能的，比如你需在运输，你就找运输公司做，而现在这些交给一揽子的公司做，是不是这么一个意思？对于刚才提到的问题我是这么理解的，就好象我们搞装修一样，可能我家里有一个100平米的房子需要装修，或者我有一栋五星级酒店也需要装修，100平米的房子有没有人愿意承揽呢？我相信是有的，这是一个概念。第二概念，可能你有一个五星级酒店需要装修，你们可能寻找有这些方面经验的，找一个专业物流公司跟你做，应该没有什么门槛，总主要可能你要去选择一下，我这样的企业应该找什么样的供应商做更合适。另外刚才说是自己做好，还是给专业公司做好呢？我认为有一个观念的问题。现在在一些发达的国家来说，基本上大家对这个问题都不会有困惑，都会外包。因为现在市场竞争越来越激烈，如何专注自己的核心，如何把自己的核心做好，把非核心通过联盟或者外包的形式踢出去，一个人或者一个企业你的资源、精力都是有限的，你想面面俱到，可能最后没有一个事情能够做得好。所以专注自己的核心，这可能对现在成长企业是很中用的问题。从一些案例或者理论上来看也好，不应该继续走回几十年那个回头路，就是大而全、小而全的做法。特别是在前两年，物流刚刚热很多一些企业都自己去做物流，你再回头看一下，有多少人成功？很少有人成功。美的搞了一个安德物流等等，这些都是大企业，自己有足够的业务量能够支持，但是有时候根据企业的老总在聊天，他们跟原来的说法很不一样了，原来是哎，我是把它作为一个什么样子了，原来我们找不到合适的供应商，所以我们自己来做。自己来做的话，不见得就是非常好。包括沃尔玛，原来一提沃尔玛就谈一下他的经营理念、配送体系，物流能力多么强等等，现在沃尔玛都把物流系统都卖掉了。你回头再看世界500强，他们对这个问题连考虑都不考虑，直接外包，只不过是包给一家，还是若干家而已。我们也帮一个企业测算过，如果它自己来建整个物流体系，所要投入的资金可以建4个工厂，而物流其实在整个企业里面所占费用比例其实不会很大，可能只有4％、5％。你花这么大的资金，可能你自己做也行会赚一点点，你觉得值不值？

　　还有一个我在这里顺便给大家讲一个案例，前年我在杭州跟一个做饮料的老总两个人聊天，他们工厂有1200多个人，但做物流有432个人，占工厂的三分之一。因为它有2万平米的仓库、30多部叉车，60多部汽车，还有汽车维修厂和物流铺。整个成本是2.78元。我说你零头给我，我就愿意跟你做。他说是我零头给你，我就可以介绍一大半了。少贴进去2000多万。另外一个让他很头痛的问题，就是我现在物流部的管理人员整天不是去关注市场、了解客户你有什么样的需要，而是把大多数的预算和时间花在跟警察、交通警打交道。因为这些车要进城，而且这些车可能出现一些交通事故等等，整天不务正业了。还有一个很大的问题就是这400多好人，旺季的时候这些车辆、仓库都不够用，淡季的时候，这些车辆、人员就闲着。而且司机你也不可能要求素质很高，没事喝酒啦，闹事啦。我建议他砍掉一批人，但去年看的时候，他已经不在那家公司了。我想告诉大家两个观点，一个是外包，这是一个必经的路。另外一个就是面对中间遇到的挑战和困难。

　　陈平：

　　我简单的回答一下，现在目前做物流行业的企业分几类，刚才刘总讲了，我觉得我们在行业里面如果要是做上游，做产品原材料的供应，产品的批发，这一块我觉得我们刘总宝供是代表。除此之外，刘总也讲了企业办的物流公司，还有国际上过来的物流公司大概都在做这一块，这是物流一种类型，主要是做原材料和产品进一步输出这一块，主要是以仓储为核心的供应链管理。第二类就是属于社会零散的，这个我们就有点儿像了，实际上我跟刘总谈心都讲，我们不是一个企业、两个企业专门做配套服务，而是整个社会的零散，主要是为中小企业服务，因为中小企业也可以一个月发十件，也可能一个月发一次，不像上游，每天都有原材料进来。有周期性，而且量也不准，没有规律的。主要是社会零散的，还有一个就是货物比较小的，小件，基本上都是50公斤到20公斤左右，或者一件到两件，这种社会零散的快件服务，在民营企业或者行业里面也算是一个代表。第三类就是四类同城速递，是指50克以下，比如印刷片、信函、商务资料、票证等等，而且它的配送范围都是在同城。比如北京市东城到西城，西城到南城，成本比较低。不管是自己办还是社会办都是分这三种类型。第二种就是现在中小企业的产品都是在县城，比如客户要了一箱胸罩，就一箱大物流就比较困难，所以最好利用两个渠道，一个是邮政。大家一定要记住是两种服务，一种叫普通邮政，建成普邮，这是国家给补贴的，时间基本上是一周到半个月，再就是把货送到邮政所，周期比较长，最大的优点就是价格便宜。这种零散往县里配送是一种服务的类型。还有一种就是像我们小件配送，社会零散服务的企业，这种类型惟一不足就是价格高一些，是按照天来算的，如果一周给我送到葫芦岛哪一个县里面也可以，但费用要比普通的服务高一些，一般20公斤的包裹如果从北京送到吉林一个县里面去，如果走一天大概是150块钱左右。如果两天大概在80块钱左右，如果三天到五天的话，一般都是60块钱左右。

　　另外刚才这位小姐递上来的问题，我看她比较关注物流发展的前景。我刚才说了邮政对社会零散的包裹运输限制很大，刘总现在做的这一块，这个产业是国家积极支持和赞成的，障碍主要是交通部门和运输部门的矛盾。但是做我们这种小件速递还是来源于邮政。这位先生说如果邮政体制不改革，像我这样的企业怎么发展，会采取什么对策？我想是这样的，至于说对策我们有两各方面，一个方面就是积极通过正常的渠道，比如通过行业协会，国务院法制办或者通过一些关系跟邮政疏通，划界矛盾。彻底走向世界化的道路。第二就是耗，打游击战。打一枪换一个地方。只有采取这两种办法才能够不断完善我国物流市场规范化的程序和法制。因为我们民营企业靠我们能量改变现在目前的物流市场的现状是势单力薄，但不会削弱我们的意志，我想一个成长的企业，会在困难面前激起更大的勇气，我们一定会迎来中国物流业美好的春天。

　　潘鸿海：

　　我补充一下刘总说的外包问题。五奥环是外包积极的支持者，如果大家用我们的软件我坦白的跟大家说，软件里面的内容有的也不是我们写的，我们也外包。我们是在基础平台里面构建一个高效的系统，我们技术不是编码，我们非核心的编码工作我们也委托给别人。一个外包的过程，的确体现了供应链当中强调企业核心竞争力的思想，但是遇到困难就是拆分之后怎么整合。或者包出去之后控制不了品质等等，包括软件外包过程当中花很多精力解决的问题。这里面一个很重要的手段就是给予供应链思想建立的网络神经系统就是信息系统。外包你控制它比控制自己的员工还容易。你员工他做错了你还不舍得扣它的钱，但外包不一样，你做错就要扣钱的。

　　主持人：

　　时间的关系，咱们最后共同回答一个问题，现在关于刚才给刘总提的问题，我觉得跟现在的问题都差不多，现在供应链领域竞争非常的激烈，三位嘉宾你们的优势是什么？

　　潘鸿海：

　　五奥环作为为中国企业服务的公司，我们最大的优势就是作为科技工作者比其他国外软件商多得多的了解中国企业的需求，技术上的差距现在已经不是问题了，因为我们请的主要设计师都是国外的，我们核心竞争力就是了解用户需求。

　　刘武：

　　物流是非常本地的产业，它设计面广，咱们中国有中国的特色，做为本土企业来说，对这些情况更加的了解、掌握，对客户了解、认识方面也非常全面。宝供发展到今天将近10年的时间了，不管网络也好，信息系统也好，还是团队都有相当的基础了。我相信咱们中国很多一些电器行业都能够在中国的市场占主导作用，我相信中国物流这个产业也依然能够在中国市场占主导作用。

　　陈平：

　　我觉得我们在座三位跟大家都是一样的，都面临一个行业的竞争环境和强有力的竞争对手，我觉得对国外的竞争对手要有三种心态，第一步要害怕它，第二步要诅咒它，第三就是一定要战胜它。我觉得之所以把它当成竞争对手，肯定有一点强于你，你要发现强于你的是哪一点，一开始我们把联邦快递当成对手，后来发现人家是国外的，跟人家差的太远了，后来到国内找，在没有竞争对手的时候，我们自己去找竞争对手，就跟比赛一样，找跟自己同一水平的竞争对手。竞争对手都是学习的过程。另外大家一定要有一个心态，在这么大的市场里面，绝对不是你死我活，搞政治应该是你死我活，但做经营是不一样的，像日本、美国速递、物流市场这么成熟，我发现多入牛毛。我发现街上跑的车有国际上的，有国内，有小的，有大的。我感觉这么成熟的市场，大企业也不可能吃掉小企业，小企业也不可能被大企业挤的一点儿生存空间没有。你们要做强，做大什么心态呢？跟自己竞争的同业者都是你的拾遗补缺，就是鲨鱼身上的小鱼，他也不能吃掉小鱼，他要让小鱼吃他身上的微生物，这样鲨鱼才能长的非常健壮，而小鱼也活的非常好。惟一的心态就是我提出的，你要做大做强，不怕竞争对手，就要做这个行规的制定者，也就是说你的行业标准、流程标准、服务标准大家都向你学习，你的人才大家都来抢。你输送的人才都是你竞争对手都需要的，你不要怕你的人才到竞争对手，在你这儿是二流人才，而到他们那里是一流人才，你应该高兴，他这样怎么跟你竞争啊？我是一个大学校，大的培训基地，我人才过剩，我何必怕竞争对手呢？

　　主持人：

　　今天我们探讨是成长企业的供应链管理。从原料采购到消费者。在这个过程当中，有些可以外包的，可以外包出去，专业化分工，这样反而可以降低成本。同时加强管理和控制，这时间就需要管理软件，像五奥环。这样在整个供应链当中就会做的比较清晰，也能做好。

　　陈平：

　　如果想做大就需要外包。

　　主持人：

　　包括500强加入中国公司都可以看到，哪些方面是专业，如果是自己非专业业务一定会外包出去，只做自己专的那一部分，尽管成长企业看似好象很笼统，但实际上是很清晰的展现在我们眼前，让我们以热烈的掌声再次感谢三位嘉宾精采的演讲。