主持人：

　　下午的演讲马上就开始了。下午安排是这样，首先有一位专家做一个50分钟的发言，接下来进行我们的同样话题的讨论。今天11月16号下午的A会场第一场的演讲，今天演讲的内容是成长企业的供应链管理，今天中午午餐的时候有老总问我说，怎么理解供应链？我说我也不是这方面的专家，今天下午就得到一个非常清晰的答案。今天下午为我们演讲的嘉宾他以及他所在的企业是专注于成长企业信息化管理软件的企业，所以它应该是成长企业软件的专家，特别了解成长企业的烦恼，这位嘉宾也是2003年当代经理人十大创业新锐之一，五奥环软件公司的潘鸿海董事长。有请！

　　潘鸿海：

　　非常感谢大家冬日的下午光临这里听我讲供应链。供应链管理从学术上来说，应该是一个博大精深的学问。从操作的角度来说，又非常的烦琐和细致，今天利用50分钟的时间，不可能把供应链所有方方面面做全面的阐述，今天我想只跟大家讨论一些供应链管理方面的最基本的范畴和概念。

　　我们这次会议的主题是成长企业，或者说是企业的成长，大家都知道每一个成长企业在成长过程当中，或早或晚的都会遭遇成长的天花板，我不知道各位是否听说过这个词，我也是从别的地方看来的。就是说一个企业成长很快的情况下，再继续成长就很困难。像一个人姚明长到房顶天花板就长不了了，那么什么挡着我们呢？旁边的会议室谈人力资源，如何如何裁员。你企业发展到一定时间会遇到天花板，发现人不行，老的人跟不上，新的人员不够，这种困惑限制你成长。长到一定的程度由于人的原因长不动，或者长的慢。天花板还有一部分就是资金的问题，市场很好，产品也很受环境，但你可能缺乏资金推动它，那么资金就成了你成长的天花板。也有可能是管理的问题，比如说我们现在常谈的家族式企业，家族式的管理能不能支持你进一步迅速的成长？如果不能，就阻碍到你了。今天我们要谈这块天花板就是供应链管理。供应链同样是限制你成长的天花板之一。

　　每个人在经营自己企业的过程当中，你也许是一个生产型的企业，你也许是一个流通型的企业。我们第一个要问的问题就是什么是供应链？企业运营当中供应链在哪儿？好象以前有一位朋友给我提问题，我也是讲供应链，给我递一个名片，听说您要讲供应链，说您厂是生产什么拉链的？我们经常联系联系。拿一个服装企业做例子，有这样一个企业背景是它有良好的品牌，销售额也不错，年销售额有2亿人民币。它的生产产能也非常不错，圈套进口的生产线，它的渠道也很好，200家加盟店。看似很好的背景下它遇到问题了，它的利润并不理想，可以说勉强可以支撑运行，甚至还略有亏损。它的增长在放缓，长不上去，可能还不长了，或者负增长，这是它存在的问题。它问题的症状是什么呢？它的销售价格是产品生产成本的5倍，搞经营的人都知道，这个空间已经很大了，没有什么问题，你总不能10倍、8倍、20倍，那可能是稀缺的药会有这样成本和销售的差价，一般的产品5倍已经够了。另外它的生产成本和运营成本已经压到最低了。表现状况隐含是库存成本每年的损失是20％到25％。假如说一年销售100，它有20％的库存报废掉了。大家都知道服装现在讲究时尚，一旦过了季节，过了时尚，过了潮流就跟抹布差不多。然后你再压缩生产成本，你没有什么可压了。它的机会成本损失大约是20％，乃至更多。就是说受欢迎的服装由于供应不上、生产不出来所以一线没有办法卖，这个是机会成本。由于这方面的损失少卖了20％，本来可以卖2.4亿，这4千万的销售额就损失掉了，回款额是60％，可能还有高一些，70％、80％，没有100％。这是它深层次的状况。

　　我们看一下原因，从表面来看它供销模式有问题，他遵循预测，现在到处都在开2004年春夏服装展示会，他要预测明年的夏天五一之后流行什么，做哪些款式的服装，各种款式需要多少，他就去生产，生产完了就向它的渠道铺货，铺完了差不多到明年的3月份了，暖气停了，现在要上春装、夏装，进行销售，销售之后卖一部分就挤压一部分。挤压怎么办？厂商为了让渠道跟它保持良好的关系，他要把挤压的货按照一定的比例收回来。收回来处理，有很多的方法，有的干脆不能用，有的把牌子摘了然后放到服装大排里面卖，因为不能损失它的品牌。然后它再预测，等它回收处理就是秋天、冬天了，然后再预测。现在服装企业都是提前半年备料、铺货。为什么说这种供销模式有问题呢？它也知道，为什么不能改呢？就是它没有手段和方式了解需求，它每天、一周卖多少？消费需求抓不住，只能粗粗的铺下去。即便有这样的手段，比如通过网络等等我及时能够了解需求，那么内部的产能、车间以及车间的生产应变能力也不能做到及时的生产。你把这些需求收上来，再去下料、发到车间，这一生产可能也得2、3个月。没办法按照需求进行及时的生产。即便我整个的生产能力能够做到及时供应，那么我自己行了，我上游的供应商不行，为什么呢？这一件衣服你看看，这样的面料里面的衬里，这样的钮扣等等，供应商不能及时的供应，我下次拿料可能不是原来的面料，消费者不喜欢，我能生产，供应商不能保证。假如供应商能保证，我也能保证，但下面的物流又出现问题了，怎么能够及时的供应上去呢？它的上游、下游都有问题，所以它不得不采取上面的供应模式。所以深层的原因就是供应链。供应链在哪儿？就在这儿。如果这里不进行改善，那么我们只能永远挤压下去。

　　如果时间允许我再举一个例子，我们都知道这次美国打伊拉克的持久自由活动，这次只用30天就打下来了，而91年是用了百日“海湾战争”，从专业的角度我分析，他这次有三个战略上的改变，第一就是精确制导武器比上次提升到8V0％，第二个问题有关系了，从上一次海湾战争到这次，十年的时间美军一直做一件事，就是原来它用100天打，其中有一个原因就是各军兵种的信息系统无法整合，它虽然非常的先进，但原来海军是一套，陆军是一套，空军是一套，一打起来导致了非常慢。第三，我们看电视的时候军事家说怎么能这么打仗呢？供给都跟不上。实际不对，它引用是工业时代的即时供应。原来研究是兵马未动，粮草先行。现在供应链非常的完备，所以它不需要考虑粮草，先打进去，粮草自然就跟着来了。它改变了这种模式，供应是垂直供应，信息是互通的。所以30天就打下来了。供应是导致它这么快赢的关键。商场如战场，如果没有好的供应，很难在市场当中有所突破。

　　下面看一下供应链基本的概念。一说起供应链社会上说最多的第一让你联想还是B2B，企业和企业之间怎么搞好供应关系，实际上这是不完整的，供应链分成以下三类，第一就是我们叫社会工业链。也就是说从整个社会的角度来看，我们哪一个企业都不是，咱们就是站在半空当中的神，咱们看看芸芸众生（企业），从社会的角度看供应链。供应链最终端是消费者，那么接下来是零售商，再下来是分销商、制造商、原料供应商，这些供应链参与者形成了整个的供应链，一环一环的供应下去。首先我们要获得一个完整的概念，我们从企业自身来考虑，企业内部是存在一个供应链的。在企业内部它的最终端是销售部门，它把货交给它的下游企业，或者之给的消费者。它的上面是物流配送来支持这个销售，物流配送前面要有库存、仓储，生产、采购、设计，这样形成了一个企业内部的供应链。内部的供应是否顺畅，就决定了你企业供应链是否到位。第三就是企业间的供应，销售开出一张单子，保证库里有，并且保证制定的时间送到。但问题是到上游企业它不能够给我供应，我怎么生产？不生产怎么销售？企业内部完事就是企业之间了。这个比较难。在这个中间是本企业，我们的上游企业可能是原料供应商，如果我是零售商我的上游企业可能是生产商或者批发商、分销商，我的下游企业最终到消费者，这是企业间的供应链。企业内加上企业间这叫全程供应链。所以我今天特别要强调的是全程供应链的概念。我们不应该把供应链理解成为只是企业之间的事情。既然是链条，当一个对象去移动的时候，不能跨越任何一个环节，不能企业直接送到消费者手里，或者企业里面一塌糊涂，只要企业和企业间供应链好就可以了，这是不可能的。

　　供应链管理有一个很重要的概念，就是企业间的合作关系。这对我们现在的很多企业来说，都面临这样的困惑。比如说有一个做图书销售的企业，图书的批发商只能说你定了书之后，一次性给你多少本，中间你想加，出版商不能保证，你就蒙吧，比如《学习的革命》，我一开始不知道他能火起来，就买了200本，但一下火起来，再去订就没了。这样的事情还存在很多的方面。现在阻碍零售业发展很重要的问题之一就是零售业和供应商的关系紧张。以家乐福为例，如果您去超市看一下，这个礼拜有，下个礼拜就没了。这说明什么？说明他们之间的关系出现问题，这也导致零售业增长处于不好状态的原因。这都是企业之间的合作关系出了问题，概念上出现了问题。什么问题呢？在以前来说，企业之间是蝴蝶关系，是对立的。他们是交易的伙伴，谁把谁算计谁就赢了。这种关系不对的，这种可能会导致双输，当年不一定是当年出现，过一两年就出来了。所以说过去企业之间是相互对立的蝴蝶关系，是交易的双方。那么以供应链思想来看，这种关系向钻石关系转化。由交易的双方变成合作的伙伴。你看，他们在内部的各个部门之间，有密切的业务关系，管理层对管理层，对方的销售部对买方采购部，供方的生产物流对物流配送，他们有密切的业务沟通关系。

　　供应链管理的内容。假如说我们改善了我们伙伴之间的关系，我们用供应链的思想来处理伙伴之间的关系，上下游之间的关系。这时候我们要关注的是什么呢？就是四个流：第一物流。大家看到由上游向下游供应，如果谈物流操作有逆物流和反物流。第二，商务流。第三，信息流。第四，资金流。怎么样使供应链优化呢？在没有供应链思想之前，我们有意无意的客观存在着一些墙，这些墙存在于企业内部的部门之间，存在于企业和企业之间来影响我们效率的提高。它的手段就是拆除那三堵墙，第一堵强是部门之间的，企业内部的供应链，部门之间的墙要拆除，包括信息、流程不顺畅、结构，凡是有墙的地方都要拆掉。第二堵墙存在于企业之间，地三堵墙存在于计划和执行之间。这是优化供应链的手段。供应链管理的目标，就是要做到五个正确，第一，正确的商品，它指的是我们所生产或者我们所批发、销售的商品是不是消费者需要的，还是我们猜的。所以你要正确的商品就是恰恰是消费者需要的那一个商品，能不能做到这一点。第二就是正确的价格，商品能够满足消费者需要，那么价格是不是它能够接受的，而且是你能够赚钱的。第三，正确的时间。我还要举服装的例子，服装的供应链非常的重要，服装有季节性，你商品正确，价格政府但你过季了就不对了。以及正确的成本，五个都要正确。至少我们脑子里面应该清楚，究竟是怎么样的，目标是什么？五个都正确企业就赢利了，销售就增长了。供应链在这里面下功夫。当然企业经营还有很多其他方面，比如人力、资源、市场关系等等，从供应链角度整天要琢磨这五个正确。

　　供应链的本质。供应链折腾半天，它的本质是什么？实际上就三条，第一反应速度。你五个正确你怎么能做到？最根本的问题就是途径，提高对消费终端的反应速度，由消费者到原料供应商一长串的参与者很多，都要作出一连串即使的反应，这是非常不荣耀的。这在战场上就是赢和输的问题，在商场上我相信也是同样的问题。第二就是成本，供应链做了半天，很大一个本质就是降低供应成本，甚至细到什么呢？我可以举一个具体的例子，比如说能不能在物流过程当中减少一些装车？能不能在物流当中减少仓库的占用，物流是供应链重要的组成部分，是供应链的支撑部分，在物流范畴里面有一个词，我这个车祸运来之后，能不能不在仓库卸下来，直接装另外一个车就拿走。再比如说工厂生产如果是按照下游的需求来包装，省得它拆了再包大家都知道有一个非常好的供应链的例子，酒店的卫生纸，在市场上买一卷一个包装，加入这个包装是3分钱，给我来一个50块钱一大包，然后剩下的我们分，蝴蝶关系出来了，整个包装成本就是通过供应链实现的。如果是自己是实现不了这个问题的。供应链上下游的合作才能把成本降下来。第三就是质量，在整个的过程当中一定要保证质量。挪威的三文鱼怎么到咱们这儿还能新鲜的吃？这就是供应链的问题。整个从船上下来，一系列加工、生产、运输过程当中，它要把品质保持住，才能在我们这里实现价值。这个供应链品质损失掉了，那么供应链也失败了。所以说反应速度、成本和质量是供应链管理的本质。

　　供应链管理实现的步骤。总的来说我们主张局部优化到整体优化，第一就是局部优化，供应商、分销商、零售商，除了消费者您是哪一个参与者，您是其中哪一员，不要着急，先把自己的优化做好。我碰到一个企业，前面销售人员辛辛苦苦做的销售，合同也签了，最后提不出货来。就找上游钢厂，钢厂也没有，到了期怎么办？没有办法赔款。这说明在内部供应链就出问题了，他开合同的时候根本不知道库里面的货能否保证供应，信息不通就签了。内部的供应链就不通，这个时候我们应该先把内部的供应链做好，这是非常重要的。内部做不好，两头打通会在中间会堵住的。由内部的优化好了，我们再来打通企业之间，使两个企业之间像钻石关系一样运作，就实现了正条供应链的优化。

　　接下来我们再看一下，信息系统在供应链管理当中的作用。我们认为一个企业成功离不开这三个要素，大家看到这图上哪三个要素，左边是战略，战略回答就是你要做什么或者你不要做什么。当我们有清晰的战略，比如我们要优化我们的供应链，形成我们现在的战略，接下来你要去解决一系列的结构性的问题，这包括业务流程，包括规章制度、组织结构等等，这些都属于结构上的安排，这必须配合我们的战略，否则战略就是空的。有了战略，有了结构，作为一个现代的企业，还需要信息系统来优化结构的运作，从而服务于这个战略。怎么让这个结构更优化的运作呢？信息系统就是起这么一个支撑的作用。如果我们确定要优化供应链管理，信息怎么去做？首先现代的供应链我们刚才讲了，不管企业多大，首先像我们这样一个桌面，这个桌面体现这样一个理念，第一就是集中管理，因为供应链管理强调是集中管理。刚才我们看到企业间供应链的时候，理想就是虚拟中的一个企业，好多企业的运作像一个企业一样，我们要建立一个集中平台进行集中管理，协同作业。这个平台是内外共同工作的平台，下面是实际内部的生产、管理需要。左边是管理层，右边是业务层，可以把它集成到一个内外共同工作的平台上去。这个平台就是为供应链上各方提供协同作业，信息共享的平台。比如定单处理、业务处理等等。现代的供应链大家都知道，在多少年以前，当互联网技术没有那么平民化的时候，只有一些大企业能有用，就是EDI，以及像沃尔玛这种用卫星，就是支持它的供应链系统。现在有互联网高效而便宜的平台，做到厂家和厂家、分支机构和分支机构能够实时进行资源共享。

　　我们所提供供应链的平台还有以下几个特征，第一它是可成长的，可以支持企业根据你现实的需求先解决哪几部分的需求，比如我现在就是费用的问题，你就可以先从费用管理开始，然后逐步到人力资源，或者由费用过渡到人员、销售，这样一块一块的随着企业的需求成长去上。不用搞一个大的系统把原来的推翻。根据需要，需要哪一部分上哪一部分，怎么实现这个机制呢？主要通过调色板机制，我们看这个系统里面有各种各样的功能组件，按照系统、强化，比如我是A企业，在基础组件里面我选择了1，行业里面我费用管的比较细等等，这时候出就是个性化的解决方案。以后成长怎么办？再点做一次选择就加上去了。在你已经选择初步使用的这一部分功能以后，在这部分当中你也不是固定的，你需求也是在进行变化的，这时候我们提供一个你自主调节的调谐器，比如销售管理已经上了，销售管理里面细节流程的改变你可以自己进行调整，不用开发软件。相当于电视机的微调。除此之外，这样一个解决方案还向用户提供了一个叫做致盈，你可以从我们建议的起点开始起步，可以保护您的投资，不要一下买的很全面。因为我们非常强调局部优化到整体优化，不要推翻重来，整个设计都是按照成长性企业设计的。

　　刚才我们前面谈到供应链基本概念，以及供应链信息系统基本的概貌。假设按照我们刚才的步骤，对我们的供应链进行由局部到整体的全面优化，我们现在回去看服装企业，优化之后它的供销模式就变成这样了，预测没有变，你做服装都要有一个预测，生产就变了，我们加了一个小批量生产，假如你的生产周期为20天，那么你就按照小批量生产，然后零售，然后就不是挤压回收，而是即时供应。我这里面举一个例子，西班牙有一家著名的女装的服装公司，它可以做到七天的供应周期，假如你这个贸易，什么颜色，什么尺码等等，下单之后，他七天可以把货交到全世界任何一个地方，它所有的店都是自己开的，没有加盟店。这个企业五年成长了5倍。这个企业在世界都是有名的，靠什么起来的？就是靠供应链起来的。它是做年轻人时尚衣服，相当于我们5、600块钱时尚的服装，它能够做到七天交货。如果我们能做到这一点，不管哪一个行业，我们效率就会大大提高，我们就拥有了高效的供应链。供应链这快天花板我希望刚才讲能给我们一个提示，我们回去都能从这方面想一想，要怎么冲破它？

　　第一，要有清晰的战略，检讨一下自己的问题，看看是不是应该或者值得制定优化供应链清晰的战略。

　　第二，要有持续的行动。这不是一下、两下，一蹴而就就可以解决的问题，从局部到优化慢慢来，从每一个小节做起。当然在这个期间要建立一个适合的信息系统，要获得这么一个杠杆，然后我们一起努力把这一块天花板挑破。大家一起成长，谢谢大家！