2003年中国成长企业百强评选与第六届成长企业CEO峰会在京召开，以下是搜狐网对此次活动做的报道：

　　嘉宾：高贤峰、李文、李长山、赵琦、王中旺

　　主持人（于永超）：今天请到的专家是著名人力资源专家，清华大学访问学者高贤峰先生，大家用热烈掌声欢迎他的到来。高先生讲座的主题是企业可持续发展与执行力打造。高先生有半个小时演讲，下面是嘉宾论坛。有请高先生，谢谢。

　　高贤峰：

　　非常感谢主办单位的邀请，有机会跟这么多企业家谈论企业管理的问题，是一个福分。题目叫做企业可持续发展与执行力打造。刚才几位专家对管理模式如何选择做了非常精彩的讨论，我们可以把执行力问题当成是一个持续的，因为家族企业如何发展，在你想把它发展大的时候，该如何让它发展。昨天郭总有一个非常精彩的一句话，成长比较简单，但是如何健康成长，发展也不是太难，但是如何持续发展。在我们想把大做大、做强时候，如何做大做强，如何持续发展呢？在2001年度中国经济风云人物有一个颁奖大会，在这个大会上有人问过张另云一个话，如果让你问韦尔奇一个问题的话你最想问什么？他说我日思夜想的是韦尔奇如何把一个小企业做成一个大企业，并且是如何持续高速发展。这里面有一个什么问题？在如何持续高速发展问题上，我们跟很多企业交流过，如何使企业持续发展，如何在企业越来越大的情况下，使自己的看法得以高效、贯彻实施，这是企业家天天想的问题，对于企业家来讲大家认为什么是最冤枉的？先说两种不冤枉的事，如果这个企业没有发展起来，不冤枉是什么时候呢？第一种企业因为缺乏下面任何一个条件，而使企业没有发展好，比如说缺资金、缺技术、人才、市场，这个时候发展不起来只能是条件不够，不能说冤枉。还有在上述条件要什么有什么的时候，决策错了，进入了一个不该进入的领域，做了一件不该干的事实，这个时候是能力不够，所以不冤枉了。企业家最冤枉的事是什么？我认为是这样的，企业发展所需要所有硬件条件、资金、人才、市场、技术，要什么有什么，而且我也做出了非常非常好的决策，在最适合的时候进入了最适合的领域，但是仅仅是因为执行力不够，因为没有人把这个思路变成现实，变成执行性的动作，最后导致事情没有干成，这是不是最冤枉的事？刚才我们谈了很多家族企业的问题，最明显的事实是如果每个企业家都在想执行问题的话，如果因为执行力不足导致企业发展受阻这是很冤枉的，怎么样不冤枉呢？这就是执行力到底取决于什么。一个非常明显的事实民营企业在创业甚至在发展初期绝大部分都选择了家族化管理。为什么呢？为什么这么多优秀企业家、老板都采用家族化方式来管理家族企业呢？他们说家族成员听我的话，我老婆听我的话、我儿子听我的话，他们跟我是一条心。

　　接下来问一个问题，为什么家族成员容易跟我们一条心，为什么家族企业能够对我们的决策可以不打折扣地执行，为什么有的时候当同样的决策交给职业经理人的时候会给我们打折？我们用经验来判断一下，为什么家族企业管理比较向，家族成员之间理念是认同的，儿子是老爸带大的，所以认同老爸的理念。自己的老婆正是认同了自己的历年才嫁给你的，情感为系，再一个有家族权威，正是这一系列的条件才使得家族管理有它的优势。但是在我们想把企业做大的只有，怎么样不把我们的做大唯一来靠家族管理，这是两种选择。如果这群人都能给我做大的话，我宁可损失另一群人的选择机会，就在这一群人里面选。我们的原则是任何有利于我组织发展的资源都要拿过来用，这是最核心的历年。如何达到忠诚度的水平呢？如何把我们的决策、理念用一个现实系统贯彻下去呢？这就是我们要讨论的问题，我先就我的思想进行一个汇报。是基于人本管理的思考。企业没有人一定会完蛋的，但是这两个企字都不缺人，但是这个字谁都不会认为是企业的企字，为什么要想企业做大必须首先要把人做大。我刚才特别同意赵总的意见，他说管企业最终是管人。怎么管人的？执行问题最终是什么问题，执行问题落实下来是行动问题。一个人的行动、行为到底取决于什么的？人的任何行为都有一定的心理基础，滔滔这些事，有的员工不用命令工作，有的员工接到命令不愿意工作，有的员工接到命令懒于作，有的人接到命令讥笑按命令做的人，心理学告诉我们的内容是什么，在心理学和行为科学这个角度来研究，人的行为有两个动机系统第一个是个人取向自我需要的，为了生存、发展或者是实现自我价值而产生的，系统的在这种情况下人是自私的，一切为了我的利益。但是人还有另一个动力，是基于超个人取向的，完全社会化的动力系统。在这一系统作用下人是以社会为中心的，行为目的是实现社会理想，维护社会利益，这边是自我的，这边是超我的，这边是自私的，这边是无私的，平时每个人表现出来的都是自私的，甚至我们的职业经理人、员工、太太都有这一面。你是是干过这件事明知道对自己不利，但是还是干了，什么事明知道对自己不利，不干了就对别人不利，但是还是干了。那就是一种价值观，一种社会责任心，一种道德、理想的追求。什么东西能够把自我东西激发出，什么能够把超我的东西激发出来？我们知道这个员工是自私的，他到我们这里是来挣工资的，我让你干的好挣到工资。有的人到这里来是想要一个高的平台，就像我们知道羊是吃草的就用草把羊引过来。用什么呢？用制度，在你好好干的时候给你好处，在你不符合要求的时候给你坏处。每个人在本能上都是趋好避坏的。

　　用这个特点建立一个体系，奖励式的制度让人越干越干，惩罚性的制度是让人干的不是太好的。这就是非常重要的管理模式，就是人本管理模式。人有这两个动力，这两个动力统一发挥作用的时候及员工行为这个指针才会指向企业目标。文化理念和管理制度是不是分别作用呢？根本不可能，必须把制度和文化理念融为一体。员工行为控制什么呢？无非两条，一条是员工的行为方向指向企业目标，第二条是员工的行为动力足够大。管理体系该是什么？所有制度都是作用于自我的，所有的文化理念都是作用于超我的。如何把自我、超我有机结合的制度和文化变成一个完整的体系，在这个体系里面到底应该如何操作，这就是我们一系列的思考。

　　从人文管理核心来看，我们对制度体系有一个完整的理解，对文化理念体系有一个完整的理解，整个管理体系建立在什么基础上这就是制度体系，这就是文化理念体系。有了文化理念体系和制度体系之后，理念和制度搭建了一平台，灯光音响都具备了，演员上去表演的时候，观众对演员的水平认可不认可取决于领导人的权威。这是人才，这是资金，这是技术、这是市场，这是外在环境，当我们抓住所有外在这些东西的时候，就有了决策有了特定的决策之后靠什么东西实现我们的目标呢？靠特定的执行力。取决于什么呢？组织体系的建构、制度体系的建构、文化理念体系的建构和自己特别的领导权威。实际上在架构化管理上这几个都能挂上钩。之所以家族企业管理有效是因为这个权威不仅仅是企业的，而且是家庭的。提高权威不能单靠这一套，应该怎么做？是四个方面的展开，执行力我认为有四大要素，管理体系的建构，执行力的大小直接对组织体系有关。如何塑造我们的组织体系？权力分配有结构有流程，责任承担有结构、有流程，应该有流程性的制度。该怎么样干，不该怎么样干，先干什么、后干什么要有明确的界定。家族化为什么有弊病的？家族化要想正规化必须流程化。郭总说家族化的核心在于什么？科学化，在于社会化，股权社会化、管理科学化，只要实现了这两点，是不是家族没问题。大家靠什么来管理？靠流程性制度。财务流程、行销流程、人力资源流程在哪方面建设。为什么有很多流程没有执行的？就是因为没有责任性制度。一个是责任界定性，一个是责任履行性的，这样来激发大家往上走。要让你的员工认同你的企业理念，按照这种方式把典型历年、典型人物、典型制度制定出来，有一个人文管理三部曲。下面更多的精彩内容留给在座嘉宾的讨论。祝大家干什么成什么，想什么来什么，干什么成什么。谢谢。

　　高贤峰：

　　刚才已经占用大家很多时间了，先请各位嘉宾把自己最精彩的东西给大家讲一下。

　　李文：

　　非常高兴有这样一个机会，与各位企业家和企业的管理者来进行这样面对面的交流。刚才我坐在那个角落里面，听了高先生关于执行力的发言，我是这样看执行力的在企业里面应该有三个层面，第一个首先是应该在企业的高层，往往我们觉得企业执行力在中层或者是在下面，但是首先我觉得是在高层。尤其是在战略者的制定者和企业的机制和企业制度治理者这个层面上要体现它的执行力，这是第一个。第二个这个执行力体现在企业的组织结构和职能分配，还有企业中通过什么样的方式、通过什么样的工具、通过什么样的技术，来直接指向企业发展的目标。第三个是在企业过程中的激励，就是企业文化。如果说这三个层次在企业中都比较好的话，我觉得这样企业的执行力应该是很强的企业。我就先说到这里。

　　李长山：

　　我们太合环球房地产公司主要产业是四个方面，一个是房地产，第二项是文化传媒影视类，第三项是科技，第四项是金融。我们叫是四个平台，我在公司分管房地产。非常高兴参加今天这个论坛。谈到企业执行力，实际上在座的很多是企业的负责人，实际上这个话题很大，就我个人的感觉，长期以来最重要的还是企业负责人的问题，尤其是民营企业，当然国有企业也是一样的。过去大家都知道我们的伟大领袖毛主席曾经讲过一句话，干部是决定的因素，干部里面领头人是决定的因素，我感觉有些人在民营企业里面要求下面做的多，对自己要求少，这样企业的执行力显然是不够的。举个例子，我在80年代曾经在河北一个城市做进出口工作，在那个公司我做总经理，那个时候还没有每天上班打卡，当时我媒体早晨上班，都是八点上班，我每天要七点半以前上班，上班以后我就站在我办公楼的门前，迎接我最后一个职工。最后一个职工到了，超了时间就脸带羞涩，现在公司都用打卡机了，还有很多是代打卡，我就想重要是在企业的负责人。负责任做到了，企业在这方面的纪律，要求员工的方方面面都能够做到。当然我举的例子不仅仅是打卡问题了，企业总经理得以身作则、身先士卒，锤范精神是非常重要的。

　　第二是企业奖励机制的公正化，这也很重要。大家对这个问题也是老话常谈，实际上老话有很多新意，如何坚持公正，这就涉及到企业的文化。企业凝聚力我们经常讲一个问题，领导者的人格魅力。人格魅力在哪里呢？我想重要的是企业的领导集团，主要领导人的垂范作用最最重要，无论是民营企业、外资企业还是国有企业，同样是一个道理。谢谢大家。

　　王中旺：

　　今天特别高兴在这里参加这个论坛，我是河北中旺集团的总裁王中旺，我们集团的名字叫中旺，中旺就是中国兴旺，我们的品牌是三太子，品牌个性是敢想敢为，相信你。我认为执行力实际上就是一个老板的思想。你究竟想做多大关键是对社会的分析和认识。就像刚才李总说的你不能严格要求自己，让别人都干自己少干，这是很小不行的。执行力是前期制度设计占主要部分。在我们公司一般情况下开个玩笑是设计地雷阵，公司所有的制度是先对老板设定。举个例子，像跳高一样，你跳一米五，我跳一米八，我们就设计两米，如果不规范的话，你也跳不出去，我也跳不出去。就像很多法律一样，我们犯错误了一般执行是三年到十年，在这里面行使一个什么责任，这里面有一个空间是给老板的，如果没有这个空间，三年以上枪毙，三年以下怎么怎么样，这样我们失误犯错误的几率会低一点。所以我认为做执行人员很难，做老板很简单。因为我是老板，是我们企业的董事长，我感觉中层的执行人员能不能干好，究竟有没有力度，能不能按计划顺利到位，关键是我们的授权。就是敢想敢为相信你，相信我们的人员，让你去做，相信就是责任，相信就是效益，相信的人越多，企业资产越大。所以我的企业管理可能和一般人不一样，我对执行力有一个不同的认识。就像刚才谈到打卡一样，我们企业高层不打卡，高层没有人管，我都不管，我在企业是董事长、是总裁，实际上我没有起到总裁的作用，我是营销总监。总裁的角色淡化了。谁是总裁，都说是副总裁，谁是老板，知道是我，谁是销售总监，知道是我。高层没人管，我觉得高层人关键是思想，中层人关键是规章制度纪律这一块，下面是提示引导。我感觉执行力我们管的越严，关键是老板对自己制定的必须要严，就像我刚才说的能跳一米八就做两米，我们都过不去，对你对我都一样，下面人干的就有力，对企业、对老板，对整个下面的课题做起来才感觉有成就。知道我们用心、用力了，能做成功，我们做一个执行人员能够到位，不会出现三年到到五年的计划，让我们去做结果两天就完成了最后判是七年，做总裁说底线不就是三年嘛，这下面怎么办，我觉得关键是领导人的观念。

　　赵琦：

　　谢谢大家，今天到会的多数是企业主、企业所有人，五我既不是企业所有人，也不是企业主，我是为企业的一个打工仔，我是学MBA的，是专门为大的企业打工的。今天让我来讲，结合一些企业所有和底下具体的执行人，我这个中间层是怎么做的。我个人的感觉企业执行力，学MBA没有过多的理论，更多是注重时间，一句话，企业执行力就是在董事会和决策目标执行的全过程。不论大企业、小企业，给我的感觉信息的流程从上往下顺畅、快捷，但是信息的反馈反而慢，层层掺水，到了最高层可能完全变了样了。信息反馈过程中，往往下级往上报报喜不报忧。很多企业在执行过程中，造成了失误，甚至造成大的倒闭，决策者没有大的错误，往往在执行过程中出现了偏差，最后正相反。我是搞汽车的，好多汽车厂家做广告，说我的发动机是日本产的，我的发动机是德国产的，所有的人说他的发动机好就买这个车，但是恰恰忽略了整体性能。就相当于这个企业，董事长很高明、总经理很高明，但是这个团队不见得是最强的。这个汽车很少因为发动机坏了报废了，往往发动机还很好的情况下，其他部件都不行了就报废了。在行驶过程中离合器不行，某一个水箱不行这个车就不能开了。不是说我们的董事长、总经理强就行了，而是我们的团队、全体人员都应该强才行。我的观点就是执行力不仅仅是高层决策的问题，是一个企业整团队敬业精神或者是执行的问题，不仅仅是哪一个人或者是哪一个部门的问题。不知道说的对不对，谢谢大家。

　　高贤峰：

　　现在我们把这个题目深入下去，我觉得执行力应该是企业在发展过程中任何人都不敢忽视的一个问题。就像赵总说的离合器、刹车，发动机很好，但是在传达刹车指令的时候，没有刹住，这很可怕的。现在有一个现象不知道大家能产生什么联想。在某一年开始企业领导班子里面突然出来一个称号，叫首席什么？首席执行官，为什么现在越来越多的现代企业制度底下出来那么多首席执行官，这有没有时代背景？首席执行官的职责、权限和原来意义上董事长、总经理那个体制究竟有什么不同？我觉得这个问题说是一个从文字游戏上引申出来的，但是恰恰反映在时代发展过程中对企业提出崭新的历年，就是执行问题都比任何一个时候被人们认为越来越重要了。现在请四位老总从个人实践上来看一下，对企业来讲，我认为很多东西讲概念大家不一定感兴趣，但是讲故事会很感兴趣的。能不能讲一些与执行力有关，怎么培育执行力，在经营过程中一定有很多实实在在的案例，这个案例对我们来讲可能是最刻骨铭心的。就像刚才说的不冤枉和冤枉的事一样。蒋介石打仗的时候，毛泽东正好利用他们的矛盾，最后蒋介石仗打败了才知道不是我决策错了，是这几个下属在做事的过程中没有按照我的理念执行，现在我们看看从正面、反面各位老总有没有刻骨铭心的故事讲一下，还有从这个故事当中得到什么启发，可以跟各位老总共享一下。

　　李文：

　　刚才第一轮发言的时候比较少，因为我想把更多的时间留给其他发言人。执行是如何把一个企业的战略变成现实，或者说把他的理想、梦想变成现实，从梦想或者是战略到现实之间有多长的距离，我想做过企业，在座的大家有的很清楚，有的觉得还不是很清楚，有的只是觉得很难，但是还不知道这个距离有多长，在梦想，或者是企业战略，或者说股东所需要的增长、回报到实现，这中间的过程可以有无数个组织方法，无数个实现的方法。但是企业往往选择的是一种。这种可能是在目前环境下，在社会中唯一可以做到的，其实不然。其实可能还有更好、更优异的解决方法。因为一个企业把你最原始的资源投入到一个产业中，或者是一个事业中以后，要从这个社会吸取外面的人、原料、资金、场地、设备。所谓一个企业不外乎就是找到这些资源，通过组合方式，输出大于投入。只要我们做的盈利性的企业就是这么一个模式。执行这个过程就是从最还是的设想到最后的输出之间的过程。而且执行不是说你完成这一项就完了，而是从头再把你的输出从头输出再执行，所以输出是一件事，接下来是一辈子的事。一开始执行是创始人的事，以后的发展把执行的责任往下移，发展到一定程度执行的责任、执行的工作才开始逐渐往下移，因为老板身份要还是转移了，不再是一个企业家了，他是一个股东、投资者，随着这种角色转换以后责任才往下移，在初始阶段执行人肯定是企业家。执行只是整个系统为了达到目标必须考虑设计的一个子系统而已，不是把这个责任分离来，战略的制定或决策的制定是企业家的事，实施是下面的事，我觉得不对。实施也是这个企业家要管理的，执行力也是需要管理的。在一开始战略设计的时候在考虑它的可行性的时候就要设计在你的体系中，设计在你的战略中。往往很多企业都说这个项目很好，马上干吧。但是在对这个事业怎么干他不愿意多问，因为那是细节的事不想过问。我觉得不但应该过问，而且应该过问得很细。否则给你这么多钱，你去干了，到最后的结果出来的就不是你想要的，或者说他做的怎么样你不知道，你没有建立一个分层系统，没有对企业情况做适时监控，没有看到，最后出来可能跟你想的完全不一样。所以执行首先是企业家从理念到过程中全面管理的过程。当然过程里面有很多层次和管理工作。以后有时间我们再解释一下，我们天士力有一个口号，把任务项目化，除了日常工作之外，还有很多以外或者说跟发展有关系的，跟我们企业品牌、企业形象或者是跟新的市场突破有关系的，比如说国内企业要突破到国外企业，要依靠现有企业的资源如何做一些突破性的事情、创新性的事情，把这些事情当做项目来运行，很快能够既维持现在的生存，又能够为未来发展进行项目化的基础，还培育出一批执行性的文化团队，这样能够快速发展，为未来做一些准备。我想先讲到这里。

　　高贤峰：李总刚才提了一个命题，执行一说起来觉得是下属的事，但是执行在决策之前应该是谁。决策在制定之前是否有执行性是很关键的。领导人的理念是否正确决定能否执行。就像毛泽东和蒋介石，为什么蒋介石很多方案执行不了呢？因为他实行的攘外必先安内，很多将领是不同意的。毛泽东的理念是救国救民，实际上是每个战士追求的，首先在理念上达到认同。理念认同是所有执行的一切基础。有了可执行性的理念，执行的时候还有一个执行的问题，在现在成果的时候，中间这一块各位老总有什么特别独到的招数跟我们分享一下？

　　李长山：

　　谈到执行人、执行者的问题，或者是将来叫做CEO首席执行官，说句实在的，我这些年一直叫做首席执行官，我一直把自己称作是生产队的大队长，一直在一线指挥工作。过去也从来没有当过老板，都是为老板打工。但我有这个感觉，在我们的社会里面，就目前现阶段在中国首席执行官非常难做，不是一般的难做。可能在座的既有产业主，又有经营者，职业经理人，可能职业经理人都有一定这方面的苦衷。在我个人的感觉职业经理人比较难做，难做的问题之一就是现在社会现状的意识问题，这个意识问题是全社会的。尤其是投资者本人，老板本人，是不是真正把你作为一个执行官来对待。这很重要。作为执行官首先执行的是董事会、董事局的意志，尤其是大的公司，不仅是老板，老板仅仅是董事会成员之一了。在现阶段有些董事会的投资人往往对执行官的认识程度不太够，整个社会上在这方面也不具备任何得执行官的法定条件，这种法定条件是从来不存在的，还是一个社会意识问题。

　　什么叫执行官呢？就我个人感觉，应该是在董事局制定的战略性，由首席执行官来组织、实施、实现这个目标，在实现过程中这个总经理和董事局经常会发生一些碰撞，很难断定谁的意见是正确的，谁的意见是错误的，董事局或者是做老板的多数的插手太深。因为插手太深干预了执行者推行整个计划，我本人在这方面有一定的感受。因为我来北京工作这几年，在我们公司是一个三上三下的干部，在一定时期在执行力度很强的情况下，有可能跟董事局或者是投资人对一些问题的看法发生矛盾，就被拿下来干点儿被的，有可能把位置再升高一点，不要再管这个事，不要执行，让别人替你去想。实践证明通过一个阶段的执行，老板觉得这个执行官还不如前面这个人执行的好，效益好，速度快，企业管理的好，把你安排到一个新的，基本上是原有的岗位，可能管的面会更宽一点。在某种程度上再发生矛盾又把你拿下来，这种现象我不知道其他企业怎么样，有些企业是存在的，我们公司也存在，我就曾经三上三下过，不过最终结局是好的。所以我就想在我们的社会里面为什么出现这种现象，是根深蒂固的，也是历史到今天，并不是偶然的，这是必然的。因为我们在披露首席执行官这种职位的概念也是刚刚才出来的，传统上没有，所以要有全社会的接受力、投资人的接受力，现在很多猎头公司到处在挖这些执行官，执行官价值也在提高，年薪在上千万以上，三五百万是很正常的。这是好的趋势，我特别希望在执行官的道路上能够和大家一样走得更好。

　　高贤峰：

　　现在有一个问题捎带说一下，在执行的时候很多问题是越复杂越难执行，越简单越好执行，有的时候执行力大小，负责任负责的主要责任是什么，想办法把企业遇到很复杂的问题简单化提出来，这个执行可能就行。请王总回答在执行力达到的时候如何将复杂的问题简单化？在组织这一块实现组织指挥这个系统的时候如何尽量地扁平化？

　　王中旺：

　　谢谢。越来越细的，越细越难做。在我这个企业，在中国的企业一般是高层就八九个人，在定战略的同时这几个人都参与了，打个比方我们企业从2003年到2006年定了一个三年战略规划，做方便面计划三年销售50个亿，到第三年每年销售要达到30个亿，地四年、第五年要突破30亿，每年递增。定这个战略的时候高层人都参与了，其他股东都不参与。会做事的叫董事，这是我的认识，董事长就是董事里面最懂事的，承担法律责任的代表人我认为是董事长。所以定的时候是大家一起定，定完之后关键是变量。就是我们的思想要变化，不能每天定战略、计划，都说计划赶不上变化，我们的战略不能每天定，如果每天定的话就把今天吃什么饭、睡哪张床定下来，定完战略以后要变位置、转换思想。在我们公司是一品县长，县长包村，执行这个管理。因为高层定完战略以后就没事干了，条条框框全部执行到位了，设计了一个方案。就像我刚才说的能不能执行到位取决于制定高层董事会的思想，设计的这套方案合情合理？让大家感觉实现起来有难度，但是我们认真去做没有偏差，会快速、准确地执行到位，这里面没有其他因素存在。公正、公平的。我认为这是前提首要的条件。

　　我是民营企业了，我们几个企业的高层制定战略以后没事干了，天天待着也确实无聊，所以就转换位置，我们的中心往下转移，变成一个执行人员。在这个过程中成为其中的一员，这就是我刚才说的我既是一个老板，董事长，又是一个营销总监。就像刚才说的制定销售50个亿，第三年要销售30个亿，以后每年递增30亿，有计划、有目标了，要逐步实施这些目标就靠我们这些人去做了。在这个过程中怎么配合就是执行官，我的理解不是首席执行官，是我们部门的一个主管，部门的执行官。我现在还缺一位首席执行官，如果今天有幸哪位朋友真能支持中旺事业的话，我可以把80％的利润让给你。因为我是为了做事，20％给我我就用不完。我的企业不说底薪多少了，方便面今年销售能有11个亿，我只能说把80％可以让出去，因为我感觉可能20％拿的会比80％多，能把我解脱出来的话，我可能能干更大的事业。我可能学习蒙牛搞个乳业，搞个房地产。我现在经济上不考虑，关键是人力资源跟不上。让真正做事的人拿到80％的理顺我觉得是聪明的人，想的越少拿的越多。所以我在管理的同时就细分了一下，把我们公司的营销体系说一下。

　　实现50亿的销售，我们企业建立于1999年9月，所以一般是在8月份定计划，原来营销是七级管理，我们的产品一般围绕在通过、乡镇，在北京现在还看不到三太子，计划明年进京。怎么实现我们这个目标，就看我们现在这一批人，我们营销体系做了一个改革，销售是龙头，营销一改，其他财务、供应、生产也随机发生了改变。原来销售是七级管理，营销公司总经理、营销总监、营销经理、区域经理、市场主管、业代还有其他，一共是七级管理，所以我们的市场信息反馈很弱，我感觉听不到很多真正的东西。产品要上走，三太子要进城，进大都市怎么做？经过营销系统讨论以后，我们制定了三级管理。怎么管？产品往上做，要和更深层次的人接触，和白领人合作。现在我们都在乡镇营销我们的产品在一块钱以下，康师傅是在三块钱左右，我们计划是在六块钱左右，中旺方便面进入北京以后，要买到六块钱左右的方便面大部分都是中旺这个牌子的。我把销售市场调整了，营销总经理慢慢淡化了，总监还存在，总监下面综合了一下，有七种颜色，用了一个混合色综合了一下，形成了三个不同经理一线评级，其中一个叫都市经理，就是省会以上，消费人群不一样，饮食文化不一样所以就决定了产品不一样，所以我们的经营手法也不一样。再一个是城镇经理，就是地级市以下的消费人群，他们的观念、文化和省会城市也都不一样，和上海、北京大都市有区别，再一个是乡镇经理，这样一细分做事就比较细一点，这三组都属于营销总监垂直管理。我们合作伙伴发生了转变，经营理念也发生了转变，原来是买低档面，现在是搞都市，就是高档面了。

　　高贤峰：

　　营销总经理淡化，总监这个职还存在，但是职能改了一下，把直属的分成三块，一块是都市经理、城镇经理、乡镇经理。

　　王中旺：

　　把市场细分，根据市场需求设置了职业经理人，把人力资源也细分变量了，这些都是思想的变化。还是原来那么多人，还是那么多经理，有在乡镇、城市、农村的，这么一转变，总裁是垂直管控营销，这样回报问题的内容也发生转变了，原来是说那个村里喜欢吃一块钱三包的，人家又加促销了，一块钱六包。现在不是了，地市级说王总，我们产品质量跟不上，原因是我们价格太低。康师傅卖三块钱，我们要六块钱才好卖，只要质量好。原来是要价格，现在是谈质量，不同了。为什么不同了？是消费者层次不一样了，合作的人群不一样了。在细节过程中要适时适度地做这个事，还不能脱离现实。所以我是董事长下面是营销总经理，中间总裁就是我们的一个副总裁。他是负责销售以外的全面工作，我这个总裁就是管总经销的。为什么分家？就是为了完成一年达成30亿的项目，因为这个项目分家了。项目定下来以后工作一分家就不存在级别高低，总裁要听副总裁的。因为我本身是一个营销总经理，我要给人家汇报工作，相信吗？这是真的。董事长已经不起作用了，不带卡，不合并。董事长没有了，落实战略目标的时候董事长淡化了，我这个总裁搞成营销总经理了，所以一把手二把手变成了三把手，这就是我们在执行过程中的一个变化。

　　今天比较激动，也第一次参加这个现场，我确实也比较紧张一些。谢谢大家。

　　高贤峰：

　　我是非常受启发的，所谓的由繁到简，其实想起来这种变化也没有什么复杂的原理，就是更贴近客户了。赵总可能会给我们更精彩的说法。

　　赵琦：

　　我讲一个案例，我讲一个国民党的打法，大家想不同的情况下怎么打。我想讲一讲我们管理机制设计的设想，我是倾向扁平化，我当过两家公司的总经理，这两家公司都是很有名的，但是都不设副职。我的观点是尽量扁平不设副职。美国克林顿当总统的时候，副总统基本上是多余的，当总统八年经济产值连续上升。我曾经对我老婆交代过，你要监督过，一旦我说我工作忙回不了家，两种可能，一种我的大脑出现问题了，完成不了我的工作，这个时候我要辞职了。还有一个是我学坏了，只有这两种可能。好多人管一个、管两个都回不了家，这可能呢？一定是你的管理机制上出了问题，你的大脑出了问题，或者是说你的思想品质出了问题，这是我对管理扁平化我个人的观点，不见得对，给大家参考。

　　我的企业目前不到一万人，八千多人，我们集团一个董事长，一个总裁，两个副总裁，我还兼着副总裁，出租公司现在六千人，我设了一个副总，这个副总还兼着最关键两个部门，运营安全部的经理，所有底下分公司只设一个经理。我今年47周岁也有精力能够管过来。我跟大家讲一个案例，我刚到出租公司的时候，北京市的出租公司旧车换新车，按国家标准规定最快的公司38天旧车淘汰下才能上新车，我到了公司以后，完全是按部就班按国家规定做的，所有这些部门做这些工作要38个公章，38天。我到了公司之后做了一个工具图，五天就应该把车发出去，所有人都认为我吹牛，包括当时的副总。但是5天和38天差别太大，所有人都不信，就相当于当年八路军北撤，所有人都想不通。我用什么打法？我找全体人员开一个会，把这个表列下来，谁哪天必须干哪个事，我们设了一个临时指挥办公室临下班之前都来向我汇报。到第五天下午车就全发出去了，我说要全法出去了我掏腰包请全体员工之一顿饭，星期一的时候都说吃不上这个饭，到星期五的时候就说有盼头了，当然最后我没有掏腰包了。当时是想不通，但是你的决策没有失误，必须有一套管理、约束、控制机制贯彻下去，不能说大家说不行，你一犹豫就拖下去了。

　　这是成功案例了，当然还有不成功的案例了，在北京原来出租公司是1008家，到今天大概还剩280家，这几家公司主要是兼并重组。有一家公司我们谈了很长时间都没谈好，后来有一次对方说请吃饭，那次我就晚了一下，恰恰被我们的竞争对手谈了，条件还比我们低一下。只要那天晚上我们盯住了，我们就很颤动。我就觉得这是很惨痛的，我一疏忽就说那就明天吧。

　　高贤峰：

　　我感觉案例越来越精彩、越来越到位。其实这两位老总讲的具体案例比任何理论都有说服力。刚才赵总讲的这个案例里面我想到了，王总说的组织体系是执行力的核心基础，刚才这个案例又告诉我们一点，在提高执行力的时候，领导者应该如何利用好自己手中的权威。如果到那里开完会之后，说先干五天，实在不行了再说，这样就无底无洞了。赵总的核心就是关键的时候必须认同我的权威。这有一个底线，权威树立起来了，还有政策，我相信不只是请大家吃一顿饭的政策。如果成功了自己掏腰包请大家吃饭，这是领导权威里面有一个核心的东西，就是品格的影响力，这些影响力的制造对我们的权威奠定了基础，权威又给我们的执行提供了保障，这是非常精彩的一个案例。

　　关于执行力已经谈了很多具体案例了，但是现在有一个问题，执行力怎么样算好？这位问题是问李文总经理的，能不能谈一谈怎么样才能执行力好，要求用案例回答。

　　请问产品组合细分营销上如何执行到位，天士力是如何为培养？？

　　李文：

　　非常感谢在座的同仁，执行力是高层的职责，在考虑任何决策或者是实现任何梦想的时候一定要考虑它的可行性、现实性，这个考虑性就是对执行力的把握，对最后能不能达到自己的结果做一个考量。第二是如何实现自己达到的结果，执行力的质量如何评价，不管任何一个大的决策、大的项目也好或者是企业战略的决定也好，不外乎有三个方面，而且三个方向互为制约的。第一个是速度，第二是投入的成本，愿意花多大的代价，第三是这个项目、事情要做成以后质量如何。如果这三个在任何高层给下面下达命令的时候，如果不给下面一个具体的指标、说明的话下面没法执行，或者是做到了也不是你想要的。这三个关系是互为制约的。你想要快就要多投入。又想快又想投入少，又想质量高，这除非是新的发明。这三个互相制约在你决定什么事情的时候一定要考量。

　　第二在组织这些资源的时候一定有更好的方法，能够更好、更快、更高质量达到效果。像以前官僚层次，一个意见下来，下面着火了都不知道，这样一层层传达信息的话效率非常慢。你跟他要求质量、要求速度是达不到的。还有没有更好的方法？有。还有一种是扁平化，副总就不要了，直接对部门经理，或者是在搞营销的有营销总监，研发的有研发总监，他们是幕僚。像这样的结构是可以的，因为我们企业都是不太规范，都在转型期的生存环境里，不可能说这么好的理想组织结构马上实现，往往会出现问题。在现有的基础上，在现有的资源和可供我们利用的社会环境中如何做得更好一点，还有一个方法把内部，除了图上的组织结构图之外还有一个虚拟的图，为了实现这个任务而临时组建的团队给你实施这个任务。要投入的成本、需要的时间，完成进度，还有最终完成的目标要清楚地描述清楚，这个任务要进行分解，每一个过程都要有一个控制，都要有一个里程碑，可以做一个项目的立项，可以有一个办公室来管理跨部门、跨专业来执行。现在是部门和部门之间有各自的利益、各自的职责，他们在公司中的工作不仅仅是这些，因为可量化可以写在纸上的东西在企业都是很少的部分，大量是心理之间的，大量是猜测的。他会以为我要做哪个，大量是交叉的工作，大量是跨部门的、团队的合作，但是这种运作在企业中是无形的方式，以前从来没有被正规地组织过、定义过，也没有被正规地管理过，而这种无形的组织、运作方式才是加快在现有组织架构中很有力的方法和武器。

　　第三个层面既然有了这样一个组织，有了这样一个架构，包括刚才王总的架构，也是在现有情况条件下，这么快速度要30个亿我必须亲自去做销售总监。另外一个执行力最终能不能够达到里的目标，激励和文化。激励就不用讲了，尤其是你要高速发展的时候，这种激励非常重要。俗话说重尚之下必有武夫，所以激励一定要在组织中更加细致去考虑，而不是很简单的。因为现在人随着改革开放，特别是有一些海归回来的人，在激励中一定要考虑到，他以后想做什么样的人、干什么样的事，不简单是车、房子的事。文化能不能够有很好的执行力要从总裁开始。这个文化首先是你能不能够把决定要做的事情很细地给出一个安排，不是一句话你去做。执行在企业中是分层次和不同角色来扮演的，最高层次应该扮演他在执行当中的角色，而不是把责任下移。第二有没有做到承诺应该给的酬劳。这是文化、薪酬、组织结构。

　　这里有一个问题问到天士力产品组合细分市场营销是如何通过这种方式来提高执行力的，第二个是天士力如何做第二代大丸？？实际和虚拟这两种组织方式在市场营销是这样的，一个是还按原来市场区域，还是分大区，现在也是18个大区，124个办事处分布在全国各地，去年执行的挺好，但是这个执行的好并不是靠这一层组织结构完成的。另外在纵向还有，这个组织节给有点儿像IBM举证式的，我们还有OTC分公司、城乡服务分公司，在竖向组织结构里面能够看见，但是这些是看不见的。他们在去年产生了相当大的作用，如果没有这种交叉的变革的话，大家就执行不了，完不成去年那么大的任务。

　　第二个问题如何培养第二代？？丸，在研发中也是这样的，以每个产品做一个项目，这个项目的立项包括市场营销人员、市场销售人员，包括生产人员，还有技术人员，一个新产品的研发是组织了一个团队，这个团队是研发经理来负责的，研发经理不一定是搞RID的，不一定是实验室的科学家，有可能是产品生产技术经理或者是产品营销部的经理，但是他也在负责产品的研发。我就想举这个例子来说明这种方法。谢谢。

　　高贤峰：

　　任务管理的项目化，我认为在这种时代是非常好的一个理念，很多东西原来也是这样做的，有一个任务下来了恨不得有八个部门，最后做到中间的时候，职责里面永远是一个放快里面的几个球，职责是一个完整的职责，把一堆球放进去了，把球放的再小最后还是有空的，所以要靠任务项目化的管理，能够达到各个部门之间的本位主义的设想，这也是一种管理流程的再造。

　　下面还有一个比较尖锐的词，是问李长山李总的，你与董事长曾经发生过冲突，请问发生这些中途主要在哪些方面？具体来说是战略决策方面还是人事方面或者是其他任何方面？你认为这些方面对我们应该提什么建议？

　　李长山：

　　因为我也是董事局的成员，尤其和我们的董事局主席关系也非常好。实际上在日常工作当中职业经理人可能经常会和董事局的主要负责人在某些方面发生一些碰撞，多数还是在战术上的问题，不是战略的问题。因为战略是董事局集体定的，一件事情如何实施，在实施的方法和步骤上在这些方面出现一些问题。在人事上就我个人感觉不是矛盾太多。因为有一个人事的主管部门。

　　举个具体例子，我刚才说我三上三下，实际上今年由上海到北京工作，当时我是主管这个公司地产的总经理，我们在北京亚运村有一个比较大的项目，当时做的是58万平方的建筑规模，总投资大概60个亿，北京市政府计委规划局都批准了，按当时的操作方法，以低价楼盘来冲击市场的指导思想，正在组织施工，后来上面董事局主席又有了新的思路，把这个方案重新做了调整。在执行过程中，我作为执行人思想不是很积极，在这种情况下就先靠靠边了。这是一个小例子。

　　我想日常工作的摩擦和出现的问题是战术上的问题，整体上大家是一致的。比如我们公司现在四大产业，我们认为还是比较好的，比较前卫的。地产是近二十年我们国内的一个新兴产业。文化传媒的工作有电视台，旅游卫视是我们做的，还有一个影视工作，参与文化传媒工作当然也是新兴产业，金融、高科技产业、医疗等等是我们具体从战略发展来定的。这些战略上一般情况下都没有矛盾，大家都是一致的。谢谢大家。

　　高贤峰：

　　按照规定还有五分钟的时间，每一位老总都谈了自己的见解，我相信各位也会受益匪浅。最后按照一般的惯例，请各位老总用一句话来阐述一下企业执行力到底该如何管理？

　　李文：三句话，执行首先是首席执行官的职责，执行是可以用有效的组织结构和有效的资源配制方式来提高的，执行的结果好坏与企业的文化和你的激励机制息息相关。

　　李长山：一句话，简单一点，身先士卒。

　　王中旺：三句话，制定战略一定要准，执行起来要狠，总裁和老板有矛盾怎么办？老板、做董事局的就一个字，要忍。

　　赵琦：今天来的都是领导，作为一个领导者在执行过程当中不但要当法号指令指挥者，更多应该是当他们的老师，教会大家怎么干。谢谢。

　　高贤峰：

　　我觉得两个小时时间非常短，我们既谈了非常到位、非常具有点石成金技术意义的观点，各位老总都总结了自己的话，我相信大家每个人把这些信息收到自己脑子里之后进行加工，变成自己的成果。最后我也说四句话，执行力的核基础在于组织体系的设计，具体的手段两条，一条是管理制度体系，流程是否合理，文化理念体系，理念是否被员工认可了。这是一个非常关键的两个手段。领导权威如果把这三个看成是搭成舞台的三根柱子的话，有三根柱子搭建的这个舞台肯定是非常稳的，但是在上面跳舞的时候要有什么素质、什么修养呢？抓好五大修养，科学适度运用职权，巧妙运用奖励权，科学运用法定权，用全部的智慧塑造自己的人格、品格，当然少不了的是业务专长。如果这几项都能够做到的话，我相信每个企业能够凭着自己的智慧、凭着自己的体系把正确的决策实实在在执行到位，最后功行自成天道，想什么有什么。谢谢各位。