有专家认为，娃哈哈被认为是利用品牌资产进军多领域的成功案例，但其品牌竞争力有可圈可点之处

　　“更换标识只是最表层的现象，更重要的是整个企业的重新定位。”特劳特（中国）品牌战略咨询公司总经理邓德隆对《财经时报》记者说。

　　该公司全球总裁特劳特曾提出营销界经典的“定位”理论。邓德隆则是《定位（中国实践版）》的第一作者（原名《不同于奥美的观点》）。

　　《财经时报》：从品牌管理的角度，联想换标对中国企业有什么启示？

　　邓德隆：联想换标表面上是因为ＬＥＧＥＮＤ在海外无法注册，更深层的是在全球化竞争的今天，企业面对全新的竞争环境，必须进行重新定位。由于遇到标识上的问题，联想走出了可喜的第一步，但还没有深挖。联想的一些理念，如“高科技，服务，国际化”，“诚信，创新，优质服务，容易”等等，有了定位的概念，但从专业角度还是太模糊，没有体现出差异性。

　　不过，联想自身的定位虽然不清晰，但它在消费者心中占据了“电脑”这个市场区隔的心智资源的上端，非常有利。早发现这个机会，有非常多的优势，关键在于能不能把握好，联想进入手机领域就很值得考虑，到底是不是在优化品牌的定位。

　　其实不仅仅是联想，中国企业都会面临这个问题，如何在全球化竞争的今天找到你自己的市场区隔。打个比方，一个小渔村里的商店必须是个杂货店，什么都卖才算符合需要。后来渔村变成了深圳，人多了，商业规则也发生了变化，你如果开的还是杂货店，就会支付不起租金而破产。为了赚钱，你得舍弃很多东西，也就是说必须做减法，有一个清晰的定位。你可能只卖一样东西，比如说转型为鞋子专卖店，你才能赚钱。最后你还要进一步舍弃，比如专卖男鞋或女鞋，甚至只卖女性的皮鞋，你这个店才有竞争力。

　　玩具反斗城就是一个典型的例子，创办人查尔斯起初开的是儿童超市，他想做大有两种方法，在店里添加产品种类，如尿布、童装什么的，实际上查尔斯这样做的结果是亏得一塌糊涂。后来他尝试着做减法，一减再减之后，最后只剩一样东西：儿童玩具。从此查尔斯走向了成功之路。今天玩具反斗城是全美第一品牌，占据全美20％多的份额。

　　《财经时报》：企业应该如何给自己定位呢？

　　邓德隆：品牌总结起来有两句话：第一句，任何一个成功的品牌都必须有一个定位，即占有一个心智资源；第二句，任何一次营销活动，都是为了协助品牌去建立、加强或巩固这个定位，以此影响消费者的购买决定。

　　具体说来，定位有几种方法：

　　第一个方法，抢占先位，任何一个品类里面，都存在着有价值的阶梯，当这些阶梯空置着没有品牌占据时，你可以一马当先去开拓这个价值，抢先占有这个资源。高露洁比佳洁士抢先占领中国牙膏市场的“防蛀”阶梯，就赢得了持久的优势。

　　第二个方法：关联定位，好的位置已经被其他企业占了，我可以跟它关联在一起而顺带成功。这里的原理就是，消费者购买某类产品时受到心智阶梯的指引，那么当他想到第一选择时，因为我和第一产生了关联，它就能马上也联想到我的品牌。经典的例子比如七喜定位在“非可乐”，获得了巨大的成功。

　　第三个方法，为竞争对手重新定位。其心智原理是这样的：当消费者想到消费某个品类时，会立刻想到领导品牌，如果你作为一个替代角色出现的话，有可能在消费者的心智中完成一个化学反应——置换，这样你就替代了领导品牌。例如，当泰诺进入头痛药市场时，消费者心里第一个想到的就是阿司匹林。于是泰诺根据阿斯匹林可以导致胃肠道毛细血管的微量出血，从这一点把阿司匹林替换掉，成了领导品牌。

　　《财经时报》：以你的咨询经验，对中国企业的品牌管理有什么建议？

　　邓德隆：去年我们发布了一份中国品牌竞争力报告，其中提到了几点中国企业典型的错误认识。举其中一点为例，有不少企业认为“品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力”，这几乎是中国企业犯得最多，也是危害最大的一种错误。

　　比如，你可以看到茅台啤酒、茅台红酒、茅台威士忌，这不但不会成功，还会削弱茅台作为国酒的至尊地位，破坏祖传的品牌价值。娃哈哈被认为是利用品牌资产进军多领域的成功案例，但我们却为这个品牌担心，娃哈哈利用一个品牌在饮用水、酸奶、钙奶、童装、八宝粥、营养液、感冒液、绿茶、冰红茶、牛奶、纯牛奶、果汁如此众多领域中发展，其品牌竞争力其实非常脆弱，是一个泡沫品牌。

　　品牌延伸最大的后果，恰恰是模糊企业原来苦心建立的定位。自拆圈地用的围墙，原以为拆了围墙可以圈更大的地，殊不知围墙一倒，竞争对手将从四面八方袭来。