名副其实的最佳雇主

　　在公司快速发展过程中，UT斯达康选择的是以人为本，给予员工足够的权力和利益。

　　1996年4月，复旦大学理论物理系学生郑敏即将毕业，想回家乡杭州。那时杭州也没有什么大的企业，他经人介绍，联系了当时并不知名的UT斯达康公司。

　　郑敏至今记得，面试他的公司首席技术官黄晓庆说，如果做得不好的话是要被开除的。“值得庆幸的是，至少我还没有被开除。”

　　2003年9月，郑敏已经是公司研发宽带产品部高级经理，他的同事中，有了摩托罗拉和其他国内项级IT公司的人。他们都是近一年来跳槽到UT斯达康的。

　　郑敏和跳槽过来的同事们聊天时，也会谈起公司之间的比较，一个集中的意见是UT斯达康给员工的空间是最大的。大家在公司里面临的主要问题不是没有发展空间，而是空间太大。几乎每年都会换一个岗位，常常是还没有完全做好准备就被推到新的位置，承担更大的责任。

　　喜欢迎接挑战的郑敏认为这就是UT斯达康的特色，员工与公司一起成长。而且给郑敏很大帮助的是，公司提供了很多技术与管理方面的培训。这些培训大都是在晚上与节假日，在“UU”（UTStarcom University，UT斯达康大学）进行。培训内容包罗万象，既包括一些技术知识讲座，也包括如何组织一个会议，以及如何与客户沟通等实用技巧。

　　“公司业务发展速度实在太快了，”分管人力资源工作的公司副总裁吴海宁介绍说，“每个月至少有100多个新员工加入。”

　　吴鹰已经开始理智地控制着员工的增长速度，“今年在中国的员工总数最好不要超过4500人，尽管各部门还是不断抱怨人手不够，但太快的增长对公司来说并非一件好事。”

　　权力最大的HR

　　快速膨胀一直被认为是人力资源管理的一大忌讳，很容易因管理不善导致员工不满和流失，但令人称奇的是，UT斯达康的人力资源工作在飙车般的发展中同时保持了活力与平衡，并由此获得了一项荣誉。

　　这项荣誉就是在国际知名人力资源公司翰威特和《亚洲华尔街日报》、《远东经济评论》、《哈佛商业评论》（中文版）联合进行的“2003年亚洲最佳雇主”调查中榜上有名。4月10日公布的结果是，UT斯达康名列“亚洲最佳雇主”第三名，“中国最佳雇主”第二名，排在微软、英特尔、安捷伦之上。

　　这首先应归因于公司业绩的成功。吴海宁说，在UT斯达康，HR的所有工作都是与公司发展战略密切联系在一起的。每半年，人力资源部门都会对人力资源战略与公司的战略方向作一次“匹配度”检查，会邀请高层主管参加。

　　2000年，公司高层在杭州开了一次会，研讨公司如何形成自己的发展模式，当时提出的方案有好几种，一种是严格财务管理，这是目前很多大公司都很看重的方面，一种是建立规范的细化流程，员工的工作将根据流程按部就班。但这两种模式都被否定了，因为他们认为对于一个蓬勃发展的公司，走向财务要效益的路子必然挫伤创新的积极性，而流程化管理也无法适应公司要求。

　　最后他们定下了“以人为本”的策略，这个策略的核心是，选择合适的人，给予足够的权力和利益，让他充分施展才华。

　　同时，他们对公司HR构架与组织结构同步进行调整。HR总监下设UT斯达康大学、集团公司HR部门、研发部HR、各事业单元HR、各大区HR部门，这样，每个部门的HR就可以根据自己的需求和业务特点提供量身定制的HR服务支持，使人力资源管理往纵深发展。

　　人力资源部Helen介绍说，公司的HR一定要懂业务，他不仅要知道一些技术上的一些背景，而且要知道各个部门的业务目标：近期有些什么项目，到年底得完成多少量，需要招多少人，目前的人员配置合不合理等等。这对HR的专业性要求特别高，“我们的业务部门就是我们的客户，提供客户的满足是我们HR最高的职责。”

　　“HR在公司的权力可能比一般公司要大得多。”吴鹰说，“任何一个管理的动作都离不开人，在UT斯达康，不管是公司还是下面各部门的管理层会议、各项战略的制定，HR都会直接参与。但HR的定位是为大家服务。”

　　全员猎头

　　UT斯达康似乎永远处于缺人的状态，这一方面是由于公司发展实在太快，另一方面也是由于吴鹰、周韶宁等“宁缺毋滥”的用人观念。

　　UT斯达康因此形成了“全员猎头”的传统，公司鼓励员工介绍推荐新员工进入并给与一定奖励。据Helen说，员工的50%是内部推荐而来，在研发人员中这一比例更高。

　　Helen介绍，UT斯达康内部推荐有一整套的流程，公司网站上有一个HR专栏，任何员工都可以上去点“我要推荐”，就可以将被荐人的情况输入HR的考察名单。

　　公司对推荐人设有一个伯乐榜，给予物质上的奖励。Helen介绍，2002年，有6个推荐了两个以上高级人才的员工获得了海外游的奖励。

　　这种制度的好处在于成本很低，而且非常可靠。内部员工最清楚公司需要什么样的人；同时，推荐后的选拔程序和外部招聘完全相同，要经过HR及各个部门经理的层层筛选，所以也能有效防止裙带关系等问题。

　　公司的管理高层像吴鹰、周韶宁等更是每时每刻都在“猎人”。周韶宁不管到哪里出差，都会给吴海宁打个电话：“我要去上海，有没有人可以见。”公司分管生产的副总裁杨守全曾跟猎头公司开玩笑说，我见的人要比你们见的人多得多。

　　事业留人

　　在翰威特最佳雇主调查问卷中，UT斯达康83%的员工认为“这个公司是一个工作的好地方”，79%的员工“毫不犹豫地将这个公司介绍给寻找工作的朋友”。

　　薪酬当然是员工关注的焦点，不过如果没有让员工感受到值得为老板卖命的企业文化，不能够让员工有适度的自我发展空间，还是可能会出现拿着高薪骂娘的现象。

　　吴鹰说，在人力资源管理上，UT斯达康不是一家简单以业绩为导向的企业。在年度考核中，业绩只占50%，另50%是考核员工是否符合公司的文化、理念、信守承诺、团队等一系列的标准。

　　吴鹰认为公司进来的多，出去的少，根本原因在于“事业留人”。他提出的口号是：“80分的能力，120分的舞台”。公司经常会在员工还未完全符合职位要求但认为其有发展潜力的情况下就大胆提升员工，并鼓励员工负责任的冒险。

　　在这种情况下，快速提拔已成为常见现象。公司平均年龄大约27岁左右，许多年轻人获得了极大的空间施展才华。华东区总经理李咏年仅28岁，进公司才一年时间，如今已肩负起一年操盘52亿元销售额的重任。

　　他们还坚持内部招聘优先的原则，这一制度规定员工可以申请自己有兴趣并认为有能力胜任的空缺职位，而在同等条件下公司会优先考虑内部员工的申请。

　　当然，提供具相当竞争力的薪酬福利也是吸引员工的一大因素，ＵＴ斯达康也有股票期权计划，员工只要有一年的工龄，工作表现优秀，就能拥有一定数量的股票。这不仅是源于硅谷文化，也是公司创始人提倡的“资本共享主义”（陆弘亮语）的反映。